化工行業如何創新

擁有博士學位的化學家斯蒂芬妮·彭斯(Stephanie Burns)從2004年起，擔任道康寧公司的首席執行官，并負責領導諸多方面的發展。她與道康寧公司首席技術官兼高級副總裁格雷格·燦克(Gregg Zank)，在道康寧總部與記者一起探討了他們對化工行業成功創新的看法。

創新的作用無可取代

記者：創新在你們的優先要務中占據何種位置?

斯蒂芬妮·彭斯；創新無疑是道康寧最為優先的要務之一，它是我們的未來，是我們發展的方向。我們將過去9年中所實現的大幅度增長分為3個類別，在這3個類別中，創新都是主要因素。首先是動量增長，它與全世界的GDP增長有直接關系，而Xiameter也在這方面作出了重要貢獻；第二是在新地區推廣我們的技術，創新在這方面發揮了重要作用，因為我們經常為某一區域生產專門的配方產品，或者利用能夠讓我們在特定地區擴展的創新業務模式；第三類更為傳統，是“純粹”的創新，即新的應用和產品。

記者：在過去10年中，你們的創新方法有何變化?

斯蒂芬妮·彭斯：10年前，我們主要采用傳統的材料創新方法。這種方法不那么有效，我們需要從戰略研發投資中獲得更高的回報。因此，我們對業務進行了徹底反思，包括重新評價過去的創新方法。

在本世紀初，我們發現部分產品組合日漸老化，缺乏差異化優勢，而部分客戶也不再需要服務密集型業務方式。這些客戶主要對非差異性產品的價格感興趣，當然要輔以可靠的供應支持。看到這一點，并認識到這種趨勢會越來越強，促使我們設計了Xiameter業務模式，隨后，我們把產品分為了兩個品牌：Xiameter品牌和道康寧品牌。

格雷格·燦克：我們還認識到，需要對所有業務的新產品創新方法進行重新思考。為了獲得更好的回報，不能對所有市場進行同樣的投資，而需要有所選擇，挑選那些能獲得最高回報且對公司產生最大影響的創新領域進行投資。

記者：在進行這種變革時，你們如何應對公司內部的挑戰和文化問題?

斯蒂芬妮·彭斯：我們為非差異化業務定義了非常明確的業務模式Xiameter。該業務模式的含義在于，以真正具有競爭力的價位，高效率高質量地為客戶提供產品。在這方面，客戶并不要求很多產品創新，因此除了對工藝改進，我們不用投入研發資金。與此同時，我們對差異化業務也非常了解，哪里是我們希望投資的領域，也是客戶接受并能實現財務預期的領域，我們就把資源轉移到哪里。

我們曾經花了一些時間讓團隊適應這種新的理念，現在我們獲得了成功，員工們也因此更熱情地接受了改變。道康寧文化的一個優勢是，我們的員工具有極大的創造力，并且愿意嘗試新事物，他們不拒絕改變做事方法，我們則努力鼓勵這種接受變革的健康心態。

2009年，我們重新推出了Xiameter，不僅因為我們把更多的產品納入了Xiameter，而且因為我們繼續對這兩種業務模式——Xiameter和源于道康寧的特殊化工，進行了精細調整，使之更加清晰。未來我們還將不斷進行調整。在適當的時候，我們會調整產品的歸屬，同時，我們還會從創新工作中得到新的產品來擴展道康寧產品組合，以彌補某些產品被移入Xiameter后產生的空缺。

記者：你們對新產品創新與業務模式創新有何看法?

格雷格·燦克：你制造了新產品而客戶便主動蜂擁而至的時代已經一去不復返。要在市場上取得成功，并擁有足夠的競爭優勢，需要將各種方法結合起來。對我們而言，與客戶建立密切關系至關重要，可以指導我們應該利用哪些創新因素，比如新產品和新技術、新解決方案以及業務模式創新各占多大比例。同時，考慮地區差別也非常重要，一個地區的成熟產品到了另一個地區可能就是創新產品。此外，我們還需要探索新的業務模式、新的包裝或新的交付方式。

斯蒂芬妮·彭斯：在業務模式創新方面，我們從xiameter中獲得了許多靈感，它為我們打開了差異化思維的大門。我們認識到，新業務模式是我們業務中更為成熟的部分，它們與新產品開發同樣重要。因此，我們在與合作伙伴的合作中采用了新方法，比如加快原型產品的開發，或尋找不同方法更快地實現盈利。

創新的具體路徑

記者：你們如何把握新產品創新的方向?

格雷格·燦克：我們專注于受到大的社會趨勢推動的領域，這些趨勢將給市場造成諸多破壞性變化。我們有一些特別感興趣的領域，包括醫療、個人護理、可再生能源、建筑和電子等。在電子領域，我們發現了對設備不斷增長的需求，以及電子設備與光子和生物技術融合的趨勢。我們也在觀察大趨勢如何與上述領域相互作用，比如能源匱乏、城市化、人口老齡化等。

當你抓住這些破壞性變化時，就意味著巨大的市場機遇，應該選擇那些迅速擴展的市場。發光二極管(LED)的密封劑是我們一個非常成功的案例。我們從上世紀90年代末開始從事這方面工作，到本世紀頭幾年，它成了一項新業務，即使沒有賺到錢也受到保護。保護和支持它是因為我們知道它未來將有大發展，我們還擁有關鍵的知識產權，做好了在市場成熟時進入的準備。

斯蒂芬妮·彭斯：過去的4年中，我們一直在用“過濾器”對這些大趨勢進行篩選，從中發現機遇，并確定如何使我們的技術和能力與之最好地匹配。

記者：能否舉一些與大趨勢有關的實例?

格雷格·燦克：比如，人口老齡化產生的一個問題是疾病導致人骨頭變脆。因此，可以尋找方法保護人免于摔跤，或者增強老年人骨頭的生長。有專家正在進行將硅石引入人體以增強骨強度方面的研究。我們問自己：是否有辦法幫助人體提高對硅酸或者硅石的吸收，以幫助降低骨頭的脆度?是否有辦法用硅樹脂幫助藥物的吸收，提高老年人身體吸收藥物的效率?

斯蒂芬妮·彭斯：我們還發現了相互交叉的大趨勢。比如，與老齡人口有關的一個趨勢是，嬰兒潮出生的一代希望生活在自己家中，而不是療養院里。為了照顧他們并確保他們的安全，第三方會在他們的家中觀察他們，因此出現了新的電子應用，就有了監控攝像機和傳感器。換句話說，電子設備的大趨勢與老齡人口的大趨勢出現了交叉。

記者：道康寧似乎調整了自己的研發人才戰略，不僅吸納硅樹脂化學家，而且還雇用物理學家、材料學家，甚至還有工業設計人員。這種新的人才組合如何改變創新中解決問題的動力?

格雷格·燦克：這是一種很棒的新動力。當你把硅樹脂化學家與材料學家、陶藝家和冶金學家組合在一起時，他們會產生一些非常激烈的技術爭論，你會得到出色的答案，雖然不一定正確，但卻讓你更加有把握。

斯蒂芬妮·彭斯：許多客戶購買我們的材料用于審美用途，比如感覺或者“觸摸”，它具有絲綢般的觸感和視覺外觀。但我們認為客戶在作出購買決定時仍有我們完全不了解的因素。當硅樹脂被用于家具或者炊具上時，我們不知道選購這些產品的是什么人，而我們引入工業設計工程師后，他們的思考角度完全不同于化學家或物理學家，從而為團隊的互動注入了不同的動力。

記者：作為首席執行官，你有多少時間花在創新方面?科學家擔任首席執行官意味著什么?

斯蒂芬妮·彭斯：作為首席執行官，我花在純創新方面的時間大約是15％，但創新已經滲透到我們所做的一切事情中。我對創新組合有著非常全面的了解，它總是我們高管會議的主要議程之一。

作為科學家，當我與研發人員討論和溝通時會很輕松。最重要的是，與非科學家相比，我能夠更好地理解創新人員的成果的價值。