獵頭:瞄準商界“黃埔軍?！?/h1>
2011-12-31 00:00:00周敏
滬港經濟 2011年9期
有這么一些公司喜歡“內部培養”人才，可也許培養了七八年，員工卻跳槽了。于是，培養人才的公司在眾人眼中成了“黃埔軍?！?。那么，有什么高招來降低優秀員工的離職率?
跨國公司職員最受獵頭青睞
隨著梁志祥晉升為百度副總裁，目前百度的最高管理層已達到12人，規模空前。而在總監層面，多的是來自谷歌、微軟、IBM等跨國公司總部的核心技術和管理人才——前任谷歌中國研究院副院長王勁2010年進入百度，為百度商業產品的技術研發做出重大貢獻，目前負責百度云計算的執行總監范麗，曾是谷歌總部技術職位最高的華人……
乍一看，谷歌、微軟、IBM已成為“黃埔軍?！?。其實，每年還有數千人從寶潔、GE、聯想等企業流出。這些被獵頭“鐘愛”的企業，往往處于行業領頭羊位置，有一套嚴謹而復雜的人才篩選機制——90％以上的員工來自校園招聘、投入巨大的培訓體系、殘酷的競爭淘汰過程。
中智人力資源管理咨詢有限公司副總經理胡彭令指出：“目前在中國市場，高管的流動率非常高，一般不低于50％。各行業對這群人的需求非常大。”
《福布斯》2010年向各獵頭公司、人力資源咨詢公司的專家詢問未來企業將招聘哪些人手時，專家們都一致回答：企業高層管理人才缺乏。
而在《福布斯》對亞太區最為緊缺的職業調研中，亞太區首席執行官、地區總裁或副總裁、中國區首席執行官、總經理職位，都高居榜位前列。
獵頭公司摩根麥肯立的副董事郗慶，擅長尋找IT和工程類高端人才。在郗慶的業務中，就有為摩根士丹利上海分公司尋找合適的技術人員。后者有明確的要求——從上海著名高校招聘應屆畢業生，或者直接在GE、IBM尋找合適的人。
很多人將目光瞄準了跨國公司和海外企業，期待從這里引進外部的優秀管理人才。亞新科是中國柴油發動機零部件的主要供應商，CEO平科夫斯基是來自華爾街的投資銀行家，他找來了50個管理者，大部分來自梅賽德斯－奔馳、通用汽車、德爾福等跨國企業。
寶潔系遍布全國各行業
按照獵頭行業的說法，跨國企業最容易成為“黃埔軍校”，原因何在呢?讓我們把目光先轉向寶潔公司。
在廣東，獵頭界素有“發財靠寶潔”的說法——只要一年內能從寶潔成功挖走一名高級人才，這一年公司就不會虧本了。爭奪寶潔人才的戰爭一度白熱化，一家獵頭公司甚至將辦公室搬進了寶潔所在的寫字樓。
“內部培養”是寶潔的傳統，寶潔每年會招募大批優秀畢業生，經過系統的培訓后賦予其“早期崗位責任”。
寶潔前任總裁白波于1991年來到中國時，曾對董事會建議制定中國市場策略要注意三個方面：一是引進“世界級技術，大幅領先既有產品”；二是“跟政府發展出穩固的關系”，以成為一家中國公司；三是，致力于發展出最強勢的當地組織，“從現在的管理團隊開始，包括日后即將參與的中國年輕人才”。
在寶潔招聘的第一批員工中，有崔廣福、鄭子勤、孔雷等人。20年后，這些人分散在中國的各個行業，個個都是極具影響力的職業經理人。而在他們之后來到寶潔的年輕人，也大部分上了獵頭公司的名單。
為什么寶潔的員工會受獵頭青睞，原因就在于寶潔有一套完善的培訓體系和內部提升制度。一位寶潔員工稱，首先，員工初進公司時就經過了嚴格的選拔，綜合素質得到了保證。進公司后，公司會給予他們有挑戰性的工作，鍛煉他們的綜合能力，使得他們不斷得到進步；其次，寶潔的培訓體系注重管理者的領導才能，包括團隊精神、策略性思維、溝通能力等各方面的培養；第三，由于內部提升體制，直線經理在職指導下屬，愿意幫助下屬不斷提升，良好的上下屬關系提高了在職培訓的效率；最后，寶潔對每個員工都有職業規劃。經過這一套機制，寶潔培養出來的人才可以說是非常優秀的。
“他們很執著、進取，有個人的目標，勇于擔當，這是寶潔人都有的共性?！笨貉跑姮F在是絲芙蘭中國區總經理，在決定去讀MBA后她離開了寶潔，其時她擔任上海家化副總經理?？貉跑娺M入上海家化后，改變了原有的薪資、獎金架構以及業績考核模板，從而讓公司能在日化行業內招募到合適的人才。
這些“畢業生”將寶潔品牌管理帶入了各個行業，給其他企業注入了新的活力。
好工作習慣融入新公司
與寶潔一樣，還有一些企業也被喻為出產高管的“黃埔軍校”。比如，新浪以出各種網站的總編輯而知名；大批房地產企業直接向萬科挖人才；中國手機行業將近70％的高管出自摩托羅拉；新興的保險公司最喜歡挖平安保險的人；貝塔斯曼的很多高管進入了出版行業……
在新浪，一旦聽到一個重大突發事件的傳聞，編輯們就警覺起來，不同于傳統媒體的是，他們不是先忙于核實消息，而是通知全部人員立即到崗。在其他人都往公司趕的時候，值班編輯立刻搭建專題框架，當所有人趕到之后，編輯們開始豐富專題內容，同時核實新聞事實。
即時反應、立刻執行，對于新浪人來說已經成為一種習慣。這種執行力讓新浪微博從確定要做，到產品內部測試，只用了短短兩周?！拔覀兞晳T在最短時間內先搭出一個框架，如果滿分是十分，我們寧愿用最短的時間做出一個五分的成品，再在用戶的反饋和交互中修修補補?！毙吕宋⒉┊a品總監林水洋說。
顯然，這群新浪“畢業生”也將這種習慣帶到了新公司。出于對電子商務的興趣，2009年5月，羅林志從新浪新媒體推廣助理總監的職位上離開，加入凡客誠品新成立的新媒體部門做社交媒體推廣。
剛進凡客誠品的時候，羅林志發現，這家互聯網公司有自己的設計師團隊，大家穿得花花綠綠，非常富于個性。這讓之前不愛說話的羅林志感覺十分舒服。但是，一段時間以后他發現，他必須變得更加愛說話、會說話，因為在他的崗位，和各部門的溝通必不可少。
2011年5月，凡客誠品決定簽下黃曉明作為帆布鞋的代言人，拍一個廣告，并且先要在社交媒體推廣，而不是戶外和傳統媒體。從5月4日下午決定這么做，到做好全部準備工作只有短短幾個小時。而執行這個決策的便是羅林志和他的團隊——新浪烙印清晰可見：既然選擇了這個事，就得行動，就得把事情先做出來，即便是試錯，也得快。
快速執行的好處是顯而易見的，黃曉明版的凡客廣告在微博上很快就產生了不錯的影響力：8小時內轉發12萬次。
“畢業生”面臨新挑戰
然而，頂著“黃埔軍?！惫猸h的“畢業生”們，改換門庭后，幾乎所有人都遇到了新的困難。
2008年底，從“寶潔”跳槽的劉穎，以騰訊戰略發展部品牌總監的身份，接手了在線支付平臺財付通的推廣。當時財付通已經存在四年了，但是最為重要的品牌DNA，卻是一片空白。劉穎需要為其設定一個產品定位、品牌概念，這等于需要在廣闊的市場空間里成功找到自己的坐標。
這是艱難的任務。在寶潔，一項市場推廣計劃，投入成本往往以億元計算，除了自身的營銷團隊，寶潔還有豐富的第三方資源鏈條，有廣告公司、媒體公司、公關公司在背后大力支持。但在騰訊，劉穎可以投入的資金卻只是前者的一個零頭，原本交與第三方公司承擔的任務，也大多由公司內部消化。
劉穎決定親自做市場調研，研究產品，擬定品牌規劃，并且根據產品形態的發展優化品牌內容。她充分利用了騰訊互聯網媒體的性質，來獲取更多的推廣資源。
這是劉穎陌生的領域?！拔蚁耄蚁茸銎饋?。做起來或許才會有更多的資源，更多的積累?！眲⒎f說。
曾在GE呆過四年的劉浩同樣遇到了麻煩。跳槽到亞新科的劉浩有了一個新職務：精益生產和六西格瑪的總監。六西格瑪作為品質管理概念，最早由摩托羅拉公司提出，在GE的實踐中真正流行并發展起來。
最開始，劉浩給公司的經理層做六西格瑪培訓——十幾家公司輪著開總經理會議，培訓時間限制在兩到三小時之間。經理們很快就接受了。可是，等到向一線推廣六西格瑪的時候，問題就出來了。中國工廠最基層的工人，接受不了這種洋概念——他們不信任這種方法，也不愿意改變。
劉浩決定改變對策。他不再提“六西格瑪”四個字，而是告訴車間主任一所謂流程管理，就像一群人負重爬山，中間有胖子也有年老體弱的人，要想順利爬上山，就得減輕這部分人的負擔，讓其他人多背一點。流程管理做得好，中間切換的時間就會縮短，效率就會提高，準時交付的幾率也會增加。劉浩精心挑選了一個工位做試點，以推行他的流程。他把自己定位成一個工人、班組長、車間主任，每天住條件很差的招待所，跟著大家一起干活，吃盒飯，并幫著車間分析連接工位與設備。幾個月下來，所有的設備被重新調整了一次，客戶準時交付率從60％提高到了90％，報廢成本減少75％，庫存降低一半，周轉快了一倍。
流程管理的效果立竿見影，六西格碼在工廠里得以推廣。第一年，有五家工廠賺錢了；第二年，劉浩又接手了18家工廠?，F在的劉浩，是總部位于美國的跨國合金切削工具生產商肯納金屬天津廠的廠長。
2002年謝曉加入微軟后，擔任微軟的專家級工程師，負責分布式系統及下一代互聯網服務的研發與創新工作。他在微軟中國工作了七年，有人說他是微軟公司歷史上最年輕的專家級工程師。
離開微軟創業后，謝曉才恍然大悟：美國那一套銷售軟件的方法在中國行不通，在中國，必須找人吃飯面對面聊才能做成生意。
有一段時間，謝曉每天都要為自己做心理按摩，鼓勵自己拋去骨子里的清高。離開微軟后，他開發了一款文檔跟蹤軟件，免費下載率很高，可是，當他打算將軟件轉成收費模式時，行情卻一落千丈。無奈，謝曉只好做起軟件銷售員，自產自銷。結果，三個月，他沒有賣出去一套。
謝曉做生意的對象，據他稱，是中國最為“草根”的一群生意人。而謝曉則一直是被微軟“養在深閨”的技術青年。一開始，兩種不同背景的人坐在一起吃飯聊天，總是不由自主地冷場。
幾個月后，謝曉開始做基于位置服務的應用。公司啟動資金并不寬裕，謝曉只能不斷地向大家解讀自己的思路，展示這個行業美好的未來。他無奈地采取了“傳銷式”的招聘手段，曾經的同事，同事的朋友，一個接一個地被拉了進來。再過不久，投資方出現了。謝曉認為，磨練的最終，還是要做好自己的產品——這是微軟的烙印。
不計前嫌望好馬回頭
那些被稱為“黃埔軍?！钡钠髽I，當然不甘心培養出來的人就此一去不復返。“一網不撈魚，二網不撈魚，三網撈住個骨干員工。”員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果公司為這些骨干構筑起一個讓人戀戀不合的“關系網”，那么，在他們做出離職決定時，必然會認真考慮這一因素。
兩三年前，寶潔曾發現員工流失率出現增加的趨勢，從之前的單位數，上升到了兩位數。寶潔人力資源部發現，在寶潔任職時間為五年以內的員工離職率相對較高。由此，寶潔推測這可能跟公司擴張速度快、招的新員工比較多、直線經理年輕化有關。此外，寶潔發現員工其實對外部給予的薪酬也不甚了解，也沒有全面評估他們留在寶潔的職業前景。
為此，寶潔人力資源部組織各部門高層給員工安排了相應的講座，以便員工更好地做出職業生涯中的每一個重要決定。
今年4月，寶潔召集部分離職人員，開了一個封閉式的分享會。他們希望以這些離職人員為鏡子，找到公司目前需要解決的問題，并且積極返聘離職人員。
正因為此，離開了寶潔的員工仍然會懷念寶潔，對寶潔心存感激。北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組，曾經對很多離開寶潔的員工做過訪談。他們都提到，在寶潔的經歷對他們的職業生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成為寶潔人”是他們共同的心聲。這些職業經理人到了新的崗位，將從寶潔學到的各方面經驗，運用到實際工作中。通過這樣的迂回方式，寶潔把自己的商業理念和價值觀散播到整個中國商界。
在美國商界，曾經被寶潔雇用過的員工會組成“寶潔校友會”。微軟的史蒂夫、波音的吉姆、通用電氣的伊梅爾特，都是“寶潔校友會”的成員。而在寶潔中國校友會的名單上，也能看到越來越多的商業精英——2005年出任兩面針總裁的岳江，曾在寶潔擔任“全球首席科學家”；李寧公司主管營銷的副總裁伍賢勇，曾經供職于寶潔九年——“他們珍惜寶潔的工作經歷，離開時也帶上了寶潔的DNA離開?！?/p>
很多企業其實很愿意招回頭好馬，比如被認為是萬科董事長王石“幕僚長”的馮佳，曾經三進三出萬科。
有數據稱，那些《財富》全球500強的企業，通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。
在寶潔，這種再招聘的現象是被鼓勵的，因為優秀員工愿意回寶潔工作，這本身對寶潔來說就是一個正面信息。
除了寶潔外，麥肯錫、GE都建立了類似校友會的機構，管理這些離職員工。摩托羅拉甚至規定，員工在辭職50天之內可申請回到原職，工齡和待遇都自動續上。
今年，萬科和萬達這兩大地產巨頭接連有高管離職，而在基金業內，亦是離職潮涌動。根據媒體不完全統計，從去年底截至今年6月中旬，已有12家基金公司的40位高管發生人事變動。這在基金業歷史上實屬罕見。
企業在反思高管離職潮之時，或許不能再按傳統的思維方式來思考怎樣留住人才，如果單單以高薪酬或者股權激勵等誘人的條件試圖激勵人才，競爭對手也可能付出更高的薪酬。
目前看來，對于高管離職折射出的公司治理問題，價值觀的梳理和匹配已顯得相當重要。胡彭令表示：“價值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點。因此在引入高管時不管是空降還是內部提拔，都要注意高管的價值觀和企業的價值觀以及企業文化是否匹配，而且公司的價值觀要經常進行回顧和梳理?！?/p>
有這么一些公司喜歡“內部培養”人才，可也許培養了七八年，員工卻跳槽了。于是，培養人才的公司在眾人眼中成了“黃埔軍?！?。那么，有什么高招來降低優秀員工的離職率?
跨國公司職員最受獵頭青睞
隨著梁志祥晉升為百度副總裁，目前百度的最高管理層已達到12人，規模空前。而在總監層面，多的是來自谷歌、微軟、IBM等跨國公司總部的核心技術和管理人才——前任谷歌中國研究院副院長王勁2010年進入百度，為百度商業產品的技術研發做出重大貢獻，目前負責百度云計算的執行總監范麗，曾是谷歌總部技術職位最高的華人……
乍一看，谷歌、微軟、IBM已成為“黃埔軍?！?。其實，每年還有數千人從寶潔、GE、聯想等企業流出。這些被獵頭“鐘愛”的企業，往往處于行業領頭羊位置，有一套嚴謹而復雜的人才篩選機制——90％以上的員工來自校園招聘、投入巨大的培訓體系、殘酷的競爭淘汰過程。
中智人力資源管理咨詢有限公司副總經理胡彭令指出：“目前在中國市場，高管的流動率非常高，一般不低于50％。各行業對這群人的需求非常大。”
《福布斯》2010年向各獵頭公司、人力資源咨詢公司的專家詢問未來企業將招聘哪些人手時，專家們都一致回答：企業高層管理人才缺乏。
而在《福布斯》對亞太區最為緊缺的職業調研中，亞太區首席執行官、地區總裁或副總裁、中國區首席執行官、總經理職位，都高居榜位前列。
獵頭公司摩根麥肯立的副董事郗慶，擅長尋找IT和工程類高端人才。在郗慶的業務中，就有為摩根士丹利上海分公司尋找合適的技術人員。后者有明確的要求——從上海著名高校招聘應屆畢業生，或者直接在GE、IBM尋找合適的人。
很多人將目光瞄準了跨國公司和海外企業，期待從這里引進外部的優秀管理人才。亞新科是中國柴油發動機零部件的主要供應商，CEO平科夫斯基是來自華爾街的投資銀行家，他找來了50個管理者，大部分來自梅賽德斯－奔馳、通用汽車、德爾福等跨國企業。
寶潔系遍布全國各行業
按照獵頭行業的說法，跨國企業最容易成為“黃埔軍校”，原因何在呢?讓我們把目光先轉向寶潔公司。
在廣東，獵頭界素有“發財靠寶潔”的說法——只要一年內能從寶潔成功挖走一名高級人才，這一年公司就不會虧本了。爭奪寶潔人才的戰爭一度白熱化，一家獵頭公司甚至將辦公室搬進了寶潔所在的寫字樓。
“內部培養”是寶潔的傳統，寶潔每年會招募大批優秀畢業生，經過系統的培訓后賦予其“早期崗位責任”。
寶潔前任總裁白波于1991年來到中國時，曾對董事會建議制定中國市場策略要注意三個方面：一是引進“世界級技術，大幅領先既有產品”；二是“跟政府發展出穩固的關系”，以成為一家中國公司；三是，致力于發展出最強勢的當地組織，“從現在的管理團隊開始，包括日后即將參與的中國年輕人才”。
在寶潔招聘的第一批員工中，有崔廣福、鄭子勤、孔雷等人。20年后，這些人分散在中國的各個行業，個個都是極具影響力的職業經理人。而在他們之后來到寶潔的年輕人，也大部分上了獵頭公司的名單。
為什么寶潔的員工會受獵頭青睞，原因就在于寶潔有一套完善的培訓體系和內部提升制度。一位寶潔員工稱，首先，員工初進公司時就經過了嚴格的選拔，綜合素質得到了保證。進公司后，公司會給予他們有挑戰性的工作，鍛煉他們的綜合能力，使得他們不斷得到進步；其次，寶潔的培訓體系注重管理者的領導才能，包括團隊精神、策略性思維、溝通能力等各方面的培養；第三，由于內部提升體制，直線經理在職指導下屬，愿意幫助下屬不斷提升，良好的上下屬關系提高了在職培訓的效率；最后，寶潔對每個員工都有職業規劃。經過這一套機制，寶潔培養出來的人才可以說是非常優秀的。
“他們很執著、進取，有個人的目標，勇于擔當，這是寶潔人都有的共性?！笨貉跑姮F在是絲芙蘭中國區總經理，在決定去讀MBA后她離開了寶潔，其時她擔任上海家化副總經理?？貉跑娺M入上海家化后，改變了原有的薪資、獎金架構以及業績考核模板，從而讓公司能在日化行業內招募到合適的人才。
這些“畢業生”將寶潔品牌管理帶入了各個行業，給其他企業注入了新的活力。
好工作習慣融入新公司
與寶潔一樣，還有一些企業也被喻為出產高管的“黃埔軍校”。比如，新浪以出各種網站的總編輯而知名；大批房地產企業直接向萬科挖人才；中國手機行業將近70％的高管出自摩托羅拉；新興的保險公司最喜歡挖平安保險的人；貝塔斯曼的很多高管進入了出版行業……
在新浪，一旦聽到一個重大突發事件的傳聞，編輯們就警覺起來，不同于傳統媒體的是，他們不是先忙于核實消息，而是通知全部人員立即到崗。在其他人都往公司趕的時候，值班編輯立刻搭建專題框架，當所有人趕到之后，編輯們開始豐富專題內容，同時核實新聞事實。
即時反應、立刻執行，對于新浪人來說已經成為一種習慣。這種執行力讓新浪微博從確定要做，到產品內部測試，只用了短短兩周?！拔覀兞晳T在最短時間內先搭出一個框架，如果滿分是十分，我們寧愿用最短的時間做出一個五分的成品，再在用戶的反饋和交互中修修補補?！毙吕宋⒉┊a品總監林水洋說。
顯然，這群新浪“畢業生”也將這種習慣帶到了新公司。出于對電子商務的興趣，2009年5月，羅林志從新浪新媒體推廣助理總監的職位上離開，加入凡客誠品新成立的新媒體部門做社交媒體推廣。
剛進凡客誠品的時候，羅林志發現，這家互聯網公司有自己的設計師團隊，大家穿得花花綠綠，非常富于個性。這讓之前不愛說話的羅林志感覺十分舒服。但是，一段時間以后他發現，他必須變得更加愛說話、會說話，因為在他的崗位，和各部門的溝通必不可少。
2011年5月，凡客誠品決定簽下黃曉明作為帆布鞋的代言人，拍一個廣告，并且先要在社交媒體推廣，而不是戶外和傳統媒體。從5月4日下午決定這么做，到做好全部準備工作只有短短幾個小時。而執行這個決策的便是羅林志和他的團隊——新浪烙印清晰可見：既然選擇了這個事，就得行動，就得把事情先做出來，即便是試錯，也得快。
快速執行的好處是顯而易見的，黃曉明版的凡客廣告在微博上很快就產生了不錯的影響力：8小時內轉發12萬次。
“畢業生”面臨新挑戰
然而，頂著“黃埔軍?！惫猸h的“畢業生”們，改換門庭后，幾乎所有人都遇到了新的困難。
2008年底，從“寶潔”跳槽的劉穎，以騰訊戰略發展部品牌總監的身份，接手了在線支付平臺財付通的推廣。當時財付通已經存在四年了，但是最為重要的品牌DNA，卻是一片空白。劉穎需要為其設定一個產品定位、品牌概念，這等于需要在廣闊的市場空間里成功找到自己的坐標。
這是艱難的任務。在寶潔，一項市場推廣計劃，投入成本往往以億元計算，除了自身的營銷團隊，寶潔還有豐富的第三方資源鏈條，有廣告公司、媒體公司、公關公司在背后大力支持。但在騰訊，劉穎可以投入的資金卻只是前者的一個零頭，原本交與第三方公司承擔的任務，也大多由公司內部消化。
劉穎決定親自做市場調研，研究產品，擬定品牌規劃，并且根據產品形態的發展優化品牌內容。她充分利用了騰訊互聯網媒體的性質，來獲取更多的推廣資源。
這是劉穎陌生的領域?！拔蚁耄蚁茸銎饋?。做起來或許才會有更多的資源，更多的積累?！眲⒎f說。
曾在GE呆過四年的劉浩同樣遇到了麻煩。跳槽到亞新科的劉浩有了一個新職務：精益生產和六西格瑪的總監。六西格瑪作為品質管理概念，最早由摩托羅拉公司提出，在GE的實踐中真正流行并發展起來。
最開始，劉浩給公司的經理層做六西格瑪培訓——十幾家公司輪著開總經理會議，培訓時間限制在兩到三小時之間。經理們很快就接受了。可是，等到向一線推廣六西格瑪的時候，問題就出來了。中國工廠最基層的工人，接受不了這種洋概念——他們不信任這種方法，也不愿意改變。
劉浩決定改變對策。他不再提“六西格瑪”四個字，而是告訴車間主任一所謂流程管理，就像一群人負重爬山，中間有胖子也有年老體弱的人，要想順利爬上山，就得減輕這部分人的負擔，讓其他人多背一點。流程管理做得好，中間切換的時間就會縮短，效率就會提高，準時交付的幾率也會增加。劉浩精心挑選了一個工位做試點，以推行他的流程。他把自己定位成一個工人、班組長、車間主任，每天住條件很差的招待所，跟著大家一起干活，吃盒飯，并幫著車間分析連接工位與設備。幾個月下來，所有的設備被重新調整了一次，客戶準時交付率從60％提高到了90％，報廢成本減少75％，庫存降低一半，周轉快了一倍。
流程管理的效果立竿見影，六西格碼在工廠里得以推廣。第一年，有五家工廠賺錢了；第二年，劉浩又接手了18家工廠?，F在的劉浩，是總部位于美國的跨國合金切削工具生產商肯納金屬天津廠的廠長。
2002年謝曉加入微軟后，擔任微軟的專家級工程師，負責分布式系統及下一代互聯網服務的研發與創新工作。他在微軟中國工作了七年，有人說他是微軟公司歷史上最年輕的專家級工程師。
離開微軟創業后，謝曉才恍然大悟：美國那一套銷售軟件的方法在中國行不通，在中國，必須找人吃飯面對面聊才能做成生意。
有一段時間，謝曉每天都要為自己做心理按摩，鼓勵自己拋去骨子里的清高。離開微軟后，他開發了一款文檔跟蹤軟件，免費下載率很高，可是，當他打算將軟件轉成收費模式時，行情卻一落千丈。無奈，謝曉只好做起軟件銷售員，自產自銷。結果，三個月，他沒有賣出去一套。
謝曉做生意的對象，據他稱，是中國最為“草根”的一群生意人。而謝曉則一直是被微軟“養在深閨”的技術青年。一開始，兩種不同背景的人坐在一起吃飯聊天，總是不由自主地冷場。
幾個月后，謝曉開始做基于位置服務的應用。公司啟動資金并不寬裕，謝曉只能不斷地向大家解讀自己的思路，展示這個行業美好的未來。他無奈地采取了“傳銷式”的招聘手段，曾經的同事，同事的朋友，一個接一個地被拉了進來。再過不久，投資方出現了。謝曉認為，磨練的最終，還是要做好自己的產品——這是微軟的烙印。
不計前嫌望好馬回頭
那些被稱為“黃埔軍?！钡钠髽I，當然不甘心培養出來的人就此一去不復返。“一網不撈魚，二網不撈魚，三網撈住個骨干員工。”員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果公司為這些骨干構筑起一個讓人戀戀不合的“關系網”，那么，在他們做出離職決定時，必然會認真考慮這一因素。
兩三年前，寶潔曾發現員工流失率出現增加的趨勢，從之前的單位數，上升到了兩位數。寶潔人力資源部發現，在寶潔任職時間為五年以內的員工離職率相對較高。由此，寶潔推測這可能跟公司擴張速度快、招的新員工比較多、直線經理年輕化有關。此外，寶潔發現員工其實對外部給予的薪酬也不甚了解，也沒有全面評估他們留在寶潔的職業前景。
為此，寶潔人力資源部組織各部門高層給員工安排了相應的講座，以便員工更好地做出職業生涯中的每一個重要決定。
今年4月，寶潔召集部分離職人員，開了一個封閉式的分享會。他們希望以這些離職人員為鏡子，找到公司目前需要解決的問題，并且積極返聘離職人員。
正因為此，離開了寶潔的員工仍然會懷念寶潔，對寶潔心存感激。北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組，曾經對很多離開寶潔的員工做過訪談。他們都提到，在寶潔的經歷對他們的職業生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成為寶潔人”是他們共同的心聲。這些職業經理人到了新的崗位，將從寶潔學到的各方面經驗，運用到實際工作中。通過這樣的迂回方式，寶潔把自己的商業理念和價值觀散播到整個中國商界。
在美國商界，曾經被寶潔雇用過的員工會組成“寶潔校友會”。微軟的史蒂夫、波音的吉姆、通用電氣的伊梅爾特，都是“寶潔校友會”的成員。而在寶潔中國校友會的名單上，也能看到越來越多的商業精英——2005年出任兩面針總裁的岳江，曾在寶潔擔任“全球首席科學家”；李寧公司主管營銷的副總裁伍賢勇，曾經供職于寶潔九年——“他們珍惜寶潔的工作經歷，離開時也帶上了寶潔的DNA離開?！?/p>
很多企業其實很愿意招回頭好馬，比如被認為是萬科董事長王石“幕僚長”的馮佳，曾經三進三出萬科。
有數據稱，那些《財富》全球500強的企業，通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。
在寶潔，這種再招聘的現象是被鼓勵的，因為優秀員工愿意回寶潔工作，這本身對寶潔來說就是一個正面信息。
除了寶潔外，麥肯錫、GE都建立了類似校友會的機構，管理這些離職員工。摩托羅拉甚至規定，員工在辭職50天之內可申請回到原職，工齡和待遇都自動續上。
今年，萬科和萬達這兩大地產巨頭接連有高管離職，而在基金業內，亦是離職潮涌動。根據媒體不完全統計，從去年底截至今年6月中旬，已有12家基金公司的40位高管發生人事變動。這在基金業歷史上實屬罕見。
企業在反思高管離職潮之時，或許不能再按傳統的思維方式來思考怎樣留住人才，如果單單以高薪酬或者股權激勵等誘人的條件試圖激勵人才，競爭對手也可能付出更高的薪酬。
目前看來，對于高管離職折射出的公司治理問題，價值觀的梳理和匹配已顯得相當重要。胡彭令表示：“價值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點。因此在引入高管時不管是空降還是內部提拔，都要注意高管的價值觀和企業的價值觀以及企業文化是否匹配，而且公司的價值觀要經常進行回顧和梳理?！?/p>
