陳年答黑馬問:電商唯快不破

黑馬成長營

時間：7月1日

地點：北京凡客誠品總部

參與學員：黑馬成長營一期學員、二期體驗學員

授課老師：凡客誠品創始人陳年

課時：2小時

陳年急了。

談電子商務的虧本增長他沒急，談垂直電商的多元化他沒急，反而是一個黑馬當面指出凡客衣服的質量問題時，他有些急了，但表現得還是很有風度：“四年來我堅持說，凡客誠品是—個客戶體驗造就的平臺，而且終究會因為客戶體驗放大它的價值，你體驗一下幾客的退換貨服務，感覺就會不—樣。”

還有一個黑馬“抗議”凡客以多1／3的工資挖了他的技術人員，陳年也有些急了，說凡客也是受害者，“很多獵頭公司就在我們樓下坐著，我們天天擔心的是技術負責人被騰訊和360以3倍工資挖走”。至于這個被挖員工，“對你重要的人你一定要在乎。你還關心1／37你應該給他3倍工資才對，你把他請回去吧!”

不客套務虛，不介意爭議，有碰撞才有火花，何況談論的是真命題，這就是黑馬成長營獨特的價值。

其實就電商B2C、速效、股權、團隊、營銷等話題，陳年跟眾黑馬交流得很興奮。幾十位黑馬成長曹學員將凡客最大的會議室擠得滿滿的。為了讓所有人都能聽到，陳年干脆站著，做擼袖子狀，像在戰場上“拼刺刀”一樣大秀電商生存之道。

他穿著一件黑色凡客T恤，跟大家玩起了游戲：“你們猜我身上這件T恤多少錢”沒人猜對?！拔疫@件T恤99，褲子79，鞋59，都是凡客的產品。我穿著挺舒服的，幾客努力追求更高的性價比，但我絕不認為我們現在的用戶群就偏什么，我們的用戶群是所有人?！彼槺恪傲鲝棐呱洹绷松莩奁?，它們有些“像是把錢貼在身上”似的。

陳年說了好多有火藥味、會引起業界爭論的話：“電商的流量是個陷阱，還是關心收入吧!”“如果你試圖跟傳統行業的人講清楚線上理念，我覺得這是徒勞。”“最重要的不是股權比例多少，而是價值。”“你必須毫不猶豫地選擇新鮮血液，把事情做大比糾纏于人情世故要重要得多?！薄捌放剖遣皇俏幕鐑r?凡客誠品有一天做到1000億營收的時候你絕對不敢問我這樣的問題?！?/p>

他鼓勵黑馬們要激發斗志。庫巴網的對手是強大的京東，陳年告訴創始人王治全，“要么這個事兒你不干了，要么你必須把京東滅了!沒別的路。”“刻薄地說，你在給自己找借口，你就承認在3C上不敢和京東競爭，要么你就打下去?！比w黑馬學員：“打!”

電商盈虧之道

我們是做B2C電子商務的，剛融完資，我們按自己原來的速度發展可以掙錢，但如果按照資本的要求做就會虧錢，該如何把握成長和盈虧之間的關系?

陳年：我做了11年互聯網，互聯網強調的是沒有界限，瞬間直達所有用戶，這就意味著互聯網所有的項目追求的都是規模的最大化，任何投資人都不會對這有疑問。如果你的成長速度慢的話，投資人心中就會打鼓，就會給你施加壓力，因為你成長得不夠快，規?；€沒有達到。我覺得自信是最重要的，你做的這個事兒到底能不能達到那個規模?你自己要相信，這是最重要的，因為在這個過程中是創業者而不是投資人在一線經營業務?；ヂ摼W的前提是規模第一，十多年來這個前提從未被顛覆。

規模和資本之間的比例有定規嗎?

陳年：只要你跑得足夠快，無論每年虧20％還是50％，還是虧損幾年，都沒有定規。如果你不夠快的話，投資人也暈，稍有風吹草動就開始折磨你。你可以加快融資步伐，但不可能是一次多融一點，因為投資跟你的成長是匹配的，你成長得越快融的錢越多，成長還是第—位的。

電子商務公司如何進行估值?

陳年：我也不知道。我覺得和投資人的溝通是很重要的。

現在電商都在做多元化，您對多元化有怎樣的選擇標準和判斷?

陳年：如果你是一個電子商務網站的話，首先要選擇好最初的切入點，如果這個切入點沒有帶來現金，那就要另選一個切入點。你絕對不能一上來就搞多元化，因為你組織的能力還做不到這一點。要注意的是，流量跟銷售額沒有關系。如果各位是做電子商務的，就不應該被流量所迷惑。流量是沒有用的，真正的客單量才是有用的，每天手頭和回來的現金是最重要的。如果拿流量這種東西跟投資者博弈，你的團隊就會把這個事情當作非常重要的事情，你就會陷入其中。我覺得流量是個陷阱，還是關心收入吧。

您如何看待B2C與B2B的差異?

陳年：我一直不太關心B2B，原因很簡單，我認為互聯網面對的是最終消費者，你終歸要建立起面向終端消費者的渠道，而不是我去建立B2B的渠道。這么多年的實踐已經證明了B2B做不大，肯定沒有B2C能做大，我還沒有看見過哪個B2B做得特別大，還是B2C這種品牌直接面對用戶的發展要更好。

一些傳統的線下企業在做線上業務的時候會遇到很多問題，他們并不精通線上業務。您對此有何意見和建議?

陳年：線上就是線上，線下就是線下，千萬不能既聽線上的又聽線下的，這是一個特別重要的事情。我們發現，跟傳統品牌打交道的時候，他們永遠聽不懂我們在說什么，跟傳統的制造業打交道的時候，傳統制造業也不知道幾客在干嘛，所以這個時候，遵守規則就行了，不要跟對方討論你要成為什么。我們也曾經試圖與傳統品牌合作，但談的時候人家看不起你，你想把這個事情跟他說清楚，人家懶得聽，他們永遠沒法理解線上，所以你如果試圖要把自己的理念跟傳統行業的人講清楚，我覺得這是徒勞。你不要試圖去說服線下的資源，遵守線下的游戲規則就好。

股權：最重要的不是比例多少，而是價值

凡客有沒有期權池?是創始人貢獻出來的還是后來建立的?

陳年：凡客的期權池是一開始就有的，因為我此前在卓越網做了6年，期權帶給團隊的激勵作用和與公司利益的綁定是毋庸置疑的，至于創始人貢獻的股權比例則取決于你自己。但你一定要明白一點，最重要的不是比例多少，而是價值。你就算擁有100％的股份，但如果公司只值100塊錢，100％不就是100塊錢嗎?你如果只有1％的股份，但公司值100億美元，這1％不就是1億美元嘛。我覺得比例太不重要了，很多創業者說我還有50％、60％的股份，那說明你做得很糟糕。

隨著一輪又一輪的融資，創始人的股權會被稀釋掉，你的投票權還在手里還是被稀釋掉了?是否需要事先對投票權做出明確的限定?

陳年：投票權取決于你的經營、你的成長，如果你帶領的公司成長的速度足夠快，皆大歡喜，投票權永遠在你手里。當大家討論投票權的時候通常都是企業面臨重大決策的時候，比如是不是破產?是不是今天融不到錢明天就倒閉了?在這些艱難時刻那些條款才會發揮作用。我自己投票權挺大的，是有否決權的，但我很愿意告訴各位，我不重視投票權，因為我從來沒用過它，最終的決策都是大家的共識。所謂動用投票權，都是在最壞的時刻出現，如果公司天天遇到投票權的問題的話，那你就關門別干了。

團隊建設：你必須毫不猶豫地選擇新鮮血液

您一直強調團隊的搭建，我們在搭建團隊時有兩種選擇，一種選擇是身邊非常有激情但專業經驗稍微欠缺的人，另一種選擇是經驗豐富但人力成本極高的外企高管。您認為選擇誰作為合作伙伴好一點?

陳年：我們遇到關鍵點的時候投資者會問這樣的問題：“你們團隊是不是需要這樣一個人?我給你推薦這樣的人，有很多年跨國企業經驗的人?！泵鎸@個問題，我有一個方法，計算一下這件事的成本，如果是為了讓這輪融資盡快關閉的話，你就把他請過來，三個月后就可以下判斷了。如果不合適再找其他人來，不要因為不忍心而老拖著，因為你也不能耽誤別人，人家離開你這兒可能會有更好的機會。

您覺得創業的時候跟自己一塊干的兄弟是有激情一點的，還是有經驗一點的比較好?

陳年：這個世界的組成是參差不齊的，是各種各樣的差異性組成的，這是我們首先要認識到的。一個組織也是這樣，不可能所有環節的人都是在各自的領域里最強的，因此彼此配合好是很重要的。用人的時候，除非是一個特別專業的人才，否則能力差不多，大家又熟悉，就行了。最重要的是，創始人要對團隊和你所做的事業有信心，這點大于一切。我沒覺得我們的團隊成員都是各自領域的專家，就是大家有默契、有經驗，就足夠了，因為每個人的價值是通過他做的事情體現出來的，不是我們給他打分打出來的，這點太重要了。實際上，是事情的價值提升了人的能力，而不是人的能力提升了事情的價值。有些人跟我說他的Team有多少年的經驗、是什么樣的夢幻組合，我聽到會害怕，因為他們都太夢幻了。

我們公司在快速成長，需要更多能力更強的人進來，但原來的團隊也希望能力得到提升，得到發展空間。我是給原來的團隊空間呢，還是毫不猶豫地找—個更有能力、能馬上把事情做起來的人?

陳年：你必須毫不猶豫地選擇新鮮血液。為什么?如果創業團隊不能理解這一點，說明創業團隊的心態出了大問題。凡客誠品從第一天賣10件衣服起步成為今天這樣的規模，是因為有很多優秀的人才加入了凡客誠品，我們團隊的人一定要明白這個道理，事業做大你的價值才會得到提升。如果你的創業團隊跟你鬧、跟你哭、要跳樓了，第一，說明創始人不太會做工作，第二，大家如果沒有共同的愿景和共識，那就到年底大家把錢一分就完了，但這不是我們這個企業的初衷。把事情做大比糾纏于人情世故要重要得多，所以如果新鮮血液能把這個事情做大，那就毫不猶豫地用他。

我們公司原先在威海，這幾年發展到深圳，但兩地員工的待遇相差很大，很多人跟我說員工收入應該保密。您覺得該怎么擺平這件事?

陳年：保密對于任何一家公司都非常重要，全公司的工資收入保密，這樣的政策應該堅持推行下去，否則大家會天天討論這個問題。另一方面，如果員工發揮了同等的價值，他在威海每月拿4K，在深圳就拿40K，你絕對不能這樣做，你良心上也說不過去，因為你必須尊重團隊的所有成員。你要搭建高管的薪資體系必須要做到公平。你給那個人10K，給這個人5K，如果他倆是同等級別，而且發揮的價值一樣，那就是你自己在破壞平衡，你就保密不了多久。我是反對這種差距的，我絕對不認為成都的總監就應該比上海的總監工資低。你要鍛煉干部，應該把上海的總監派往成都，把成都的總監調到上海，這樣才能鍛煉出管理干部。你如果天然要形成收入差距，心里就會天天不舒服，你會老想“他知道了嗎?”人家對你一笑，眼光有一點不一樣，你就會很難受。

我們公司有個非常優秀的技術人員，前兩天被凡客挖走了，因為凡客給的工資比我們的多1／3。我該怎么對付像凡客這樣強大的企業到我們公司挖人?

陳年：你們遇到的問題凡客也同樣遇到，很多獵頭公司就在我們樓下坐著，我們天天擔心的是技術負責人被騰訊和360以3倍工資挖走。所以這是個日常問題，是個天天都會發生的問題，你為什么在乎呢?對你重要的人你一定要在乎，如果這個人是你的關鍵人物，1／3?你還關心1／3嗎?你應該給他3倍工資才對，你把他請回去吧!

很多創始人都有共同的問題，就是怎么培養人?花多少時間、精力來做這件事情?凡客是如何讓核心團隊快速成長的?

陳年：要讓人快速成長，辦法特別簡單，考驗他、折騰他，他的責任越大成長就越快，因為人就是這樣的，誰不是被折騰大的呢?都是在壓力下承擔了事情，才慢慢改變了。凡客對于自己的同事也是一樣，就是時間加事情。時間這道坎兒是跨不過去的，他的工作做得如何，你就會對他形成判斷。好的互聯網企業的確需要較長的時間來磨合團隊。

營銷：咱們是賣文化的

凡客的營銷很成功，傳達了一種文化氣息，品牌的打造和策劃是你們自己的團隊還是外包給營銷公司做的?

陳年：一些后期專業的事情，我們肯定會找專業的公司外包去做，但管理團隊的格調決定了品牌文化。凡客是一幫有文化的人做的，咱們就是賣文化的，所以我們重視品牌文化背后的精神，我們注重產品文化的表達。大家都覺得幾客在傳達一個理念、傳達一種生活方式，甚至傳達著一種人生態度，這一點的奧秘也在團隊身上。廣告公司給你做提案，許多都是瞎出主意，在眾多方案里做選擇題絕對是由團隊能力決定的。

前段時間您關于LV奢侈品有一些看法，品牌是不是真正的文化溢價?

陳年：我跟你說哈，凡客誠品今天營收還不到100億，凡客誠品有一天做到1000億的時候你絕對不敢問我這樣的問題。為什么?因為我的規模足夠大。為什么你今天能問這樣的問題呢?是因為LV比我大得多。你絕對不會去問優衣庫和HM這樣的問題，因為他們的品牌大得多，他們已經證明了怎么比奢侈品牛。你來問我這個問題，很簡單，我現在太渺小，你敢挑戰我，凡客誠品如果1000億的時候你還敢問我這樣的問題嗎?