我們都是這樣創業的

創業有哪些標準化路徑?第一年怎么生存?第四、第五年的坎怎么度過?有比期權股份更有效的激勵嗎?怎么熬過痛定思痛期？怎么具備創新和變革能力?

在美國，很多人的創業之路都是通過尋找市場空白開始的，這幾乎可以成為美國創業者的標準化路徑。那么，中國的創業者，也一定有其思維方式、方法論等特征鮮明的標準化模式可循。無論是樸實的創業沖動，還是堅持不懈的創業態度，抑或是不那么正規的初始階段，這些都是中國的創業者的必經之路。

不是在創業，就是在去往下一次創業的路上

主持人：大家都是怎樣走向創業道路的?

朱小明：我大學畢業后在廣州金利來做職業經理人，那時候金利來牛得很，但1995年我還是一個人出來干了。那是我第一次創業，做廣告業務，從甲方變成乙方，但感覺完全不一樣了。那是個勤奮能換錢的時代，機會很多，我自己也比較能吃苦，騎著自行車到處跑業務，僅兩年就積累了一些資金，收入最高的時候有六七千萬。1997年我就開寶馬七系了，那時候年紀輕，現在打死我也不買了。最開始創業往往容易膨脹，一膨脹就出事了。

在創業的第五個年頭，公司的現金流斷掉了。現在回想起來，那時主要是沒經驗，其實公司還有很多應收賬款，如果頂過了那三個月是可以的，但最終還是放棄了。2000年我把車賣掉了，回籠了一點資金，然后繼續打工，2004年我又開始創業。我覺得創業首先要找準行業，不能進那些已經激烈競爭的市場。第二，要盡可能地多儲備一些現金，開始也要講究成本。第三，創業的前兩年，老板就是業務員，而且業績一定要做過其他業務員，不然會很辛苦的。

蔣勇：我畢業后一直在做擔保這一行，做了大概三年多，在原來的公司也積累了一些資源，就和兩個兄弟一起出來創業，大家的分工就是前臺和后臺。當初創業的想法還是很初級的，就是為了讓自己生活得好一點，另外也是為了證明自己。而且當時我們都很年輕，也比較熱血，如果再過十年面臨同樣的情況，可能不見得敢出來創業了。

李卓桓：我的創業過程挺簡單，1999年第一輪互聯網泡沫，我在ChinaRen，是陳一舟的頭20個員工。2000年，ChinaRen被搜狐收購，這輪泡沫破滅，我開始創業。到了2005年第二輪互聯網泡沫，我加入優酷，負責整個產品技術。2007年，我看到了Twitter，便從優酷出來創辦唧歪，2009年唧歪因為國家相關政策被關掉。2010年，我把唧歪賣給了分眾無線前CEO徐茂棟，然后就來中歐學習。接下來，我關注的大方向應該是互聯網的第三次泡沫。其實“泡沫”只是一種說法，實際上它會帶來更多的新機會。

頭五年是關鍵

主持人：三位在創業的過程中一定遇到過一些困難，其中最大的挑戰是什么?發展中哪些時間段是關鍵的轉折點?

朱小明：創業有兩個階段最需要堅持，第一個是第一年。這一年純粹是為了活命，遇到類似貸款都花完了卻還沒有業務的情況仍要沉得住氣，熬過來。就像馬云說的，今天很辛苦，明天更辛苦，很多企業都在明天晚上死了，但是后天又很幸福，所以就要非常堅定地堅持住。這時候，企業可能不賺錢，但是有現金進來，這就是活命的關鍵。

創業的第二個關頭是第四、第五年。現在跟客戶簽合同一般是簽三年，三年一過，第一撥的創業團隊可能會覺得都這么久了還沒有多大發展，而且剛大學畢業的年輕人經過三四年也變成專業人士了，就會有其他的想法。但這個時候企業的錢可能還不多，很難給他們提供太多的股權、股份，所以留人很難。如果能把這第二個坎兒過了，企業就會比較穩定了，老板也經歷過痛定思痛的過程了。

蔣勇：對，差不多到了第五年，公司進入穩定期之后，創始人才能靜下心來想這個問題。我們這個行業比較特殊，2003年我創業的時候在零售貸款擔保行業里也算是新興的，雖然做得比較早，但當時規模還很小，真正去思考企業的定位和未來怎么走，基本上也是過了五年左右的生存期和成熟期，進入穩定期之后的事。在這之前，我非常贊同朱總說的“企業的老板就是最大的業務員”。

朱小明：企業發展到五年之后的目標可能和當初完全不一樣，團隊的思路也會發生一些變化。最初招人最看重執行力，到后來就需要找一些有眼光的。創業型的公司一開始不可能像大企業那樣有一個戰略副總甚至文化副總，可能人力資源總監都是其他人兼任的，往往做著做著才做出感覺來。而企業究竟要往哪里走，也是在變革中體會出來的，所以要不斷地研究對手、行業、自己的團隊以及自己的能力，然后慢慢地熬。在最初的五年里，公司會逐漸地積累一些資源，而戰略則要依靠本身的資源能力來定。在這個過程當中，也會發現—些新機會，很可能主導公司未來的發展方向。

蔣勇：我自己創業過程中遇到的最大的困難是股東關系的處理問題，這也是企業前期最大的坎兒。原來大家都是同事或者朋友，變成合伙人之后，角色發生了變化，雖然很多想法的初衷都是為公司考慮，但是每個人的性格、風格、價值觀不一樣，這樣就產生了矛盾和沖突。如果解決不好，企業可能就會死在股東的斗爭上。

還有比較艱難的就是前期的機會比較多，看到了錢卻賺不到，大家就會非常著急。這中間我們也產生過做其它業務的想法，也著手多元化。2006年，公司已經做了三年，也有了一些資金，自我感覺還不錯，于是有機會就想投資，不過還好我們收得比較快。我覺得對一個企業來說，有遠大的志向很重要，但是光憑這個，并不能解決當前的生計問題，所以還是得有具體的小方向，讓大家忙起來，把一個個的小關口度過去，讓現金流來得快一些，在這個過程中，慢慢地攢銀子、積累資源，并等待大勢和機會。總之，要把企業的大方向與小方向結合好，創業不能太理想主義。

李卓桓：做互聯網我最認同的是雷軍說的一句話——要順勢而為。我覺得任何一個創業者都應該看清楚這個“勢”，因為有了大環境的支持才能往前走，不然再努力也沒有用。當然這個勢有正勢和反勢，正勢就如奧運會，帶動了體育行業的發展；反勢就像多年周年慶典，會有一些信息管制。這些東西都要看清楚，否則一家小公司哪受得了這樣的折騰?很可能就因此消失了。

中歐的方躍教授曾講過創業者和職業經理人之間的區別，他說的“管理就是降低風險”其實是指職業經理人，但是創業者的目標可能就不只是這個。后來我在微博上也說，終于找到了二者的區別：創業者應該充滿激情，只要特別認可自己的想法，不管有多大的風險，覺得做了就是值得的，整個過程也很開心。這種心態可能是這些年互聯網行業大多數創業者共有的，這樣很多事情就好辦多了，比如說找團隊，有了這種激情就會找到志同道合的人，大家在一起，會不太計較地去做事。

尋找比期權更具魅力的激勵機制

主持人：隨著公司的不斷發展，會產生很多新的問題，大家都是如何逐步梳理、完善組織結構的?有沒有給員工期權激勵?

蔣勇：其實越年輕顧慮越少，現在公司的收入、業務、品牌、規模逐漸進入發展期就會遇到問題。公司的整個架構，包括未來的發展方向，很多問題已經不單單是自己的問題了。2003年跟著我一塊出來的這一批人，現在都到了生兒育女的階段，還要考慮他們的發展空間的問題。所以，我主要還是在這方面做激勵。我認為期權輕易不要給，因為它對下面的人來說不痛不癢，作用也不是太大，還容易把公司的很多問題復雜化。有時候，有一個好的獎金激勵機制，比期權股份激勵更直接、更有效。

李卓桓：我覺得期權是個雙刃劍，公司的人員一定會有變化，但是不能因為人員有變化就不能給期權，只是需要算好一個比例而已。優酷上市之后，古永鏘占50％的期權，其實他給員工的期權沒有那么多，但是他給了大家一個期望。有些時候員工要的只是個希望，而不是絕對的數字。

蔣勇：我第一次梳理是在第一次股東分家之后，我們重新對業務進行了定位和思考。最初公司在30個人之內的時候，基本上大家講的是感情，干什么完全是靠熱情來支撐。等到規模到30個人以上，就會發現不是所有人都能抱在一起，這時候就要有建立中層干部的概念，由他們去維系基層員工與公司之間的聯系。第三個階段就是有了分公司，我們現在還沒跨區域，跨區域后可能會更復雜一些。創業更多需要的是堅持，有時候身處其中并不能完全看清楚，像戰略也好、組織結構也好，很多都是事后總結出來的，很難完全在之前就梳理好。

朱小明：對，在實戰中的思路和我們上課時的戰略模擬是不一樣的，其中有個很大的矛盾就是沖還是守?這個問題到了創業三四年之后就會不斷地纏繞著你。我從創業到現在已經是第七個年頭了，到目前為止，錢并不是最大的問題，而是我突然開始反思我們創業者在這樣的社會環境下究竟有怎樣的創新和變革能力。我覺得創業者自身的再造是個很大的問題。為什么同樣的行業人家做了三五年之后變老大，我們卻做不下了去?或者說為什么別人總能看到大勢，我們卻看不到?這也就到了創業者要反思、要學習的時候了。