企業社會責任的可盈利時代

營銷戰略符合道德性、可持續性的前提條件

企業表現出自己具有社會責任性有什么意義？這種行為無法給企業帶來更多的利潤？經過了多年市場運作，企業了解到必須讓商業行為符合道德性和可持續性發展的游戲規則，但是許多企業卻無法獲知其中的商業真諦。現在市場上興起了一種企業社會責任商業模式，以尋求將企業社會責任植入到各種業務中，從而讓企業更具有可盈利性，而不是讓企業僅僅戴著一個“可持續性發展”徽章，讓可持續性發展投資僅僅成為一種純粹的成本。

運動服飾企業彪馬（Puma）首席執行官約亨·澤茨（Jochen Zeitz）呼吁企業在社會責任意識上要有所轉變：“我們的企業遇到了同樣的問題，因為我們現有的經濟模式是在工業革命時期形成的，而它和市場的自然發展規律不能保持同向發展。”他認為關于企業社會責任的現有商業模式已經過時，因此企業必須考慮如何“做更多的好事，而不僅僅是少做壞事”。澤茨說：“我們不能將履行企業社會責任的任務只是委托給某一個部門。”

為了讓企業社會責任原則能夠貫穿企業的各種業務活動，企業必須有一種商業性動機（Commercial Sense）。換句話說，它們必須既向人們展現自己有企業社會責任，同時也讓自己的業務因為實施企業社會責任戰略而受益。

殼牌國際前董事長拉烏爾·平內爾（Raoul Pinnell）認為，要讓企業圍繞社會責任進行結構重建，這些工作最初或許不能體現出這種商業性動機。他說：“一開始它可能只是一種新的業務成本，但你必須做好這項工作。”

而馬莎百貨（MarksSpencer）現在正處于企業社會責任活動的收獲期，它之前開展了“A計劃”（Plan A），聲稱由于實施了這項計劃，企業在2010年獲得了5000萬英鎊的額外收入—盡管這項計劃并不是在任何時候都能讓企業如此盈利。類似的還有聯合利華（Unilever），它希望能讓自己的銷售額翻一倍，同時減少企業對環境的負面影響。對此，聯合利華首席執行官保羅·伯爾曼（Paul Polman）呼吁以利潤為中心的公司股東能提供更多的支持。

伯爾曼抨擊那些只注重短期利潤增長、忽視長期可持續性發展的投資者。在2010年世界經濟論壇（World Economic Forum）上，伯爾曼慷慨激昂地向商界領袖呼吁：“要忽視只注重短期回報的股東們的要求，要讓企業的增長建立在可持續性發展的基礎上。”他說：“這些短視的股東一心想著賺錢，他們不關心企業的長遠發展利益。”

但是，按照時尚零售商Whistles行政官簡·謝珀德森（Jan Sheperdson）的說法，這種遵守企業道德和環保原則經營的愿望有時候會讓企業忘記商業活動的根本原則：盈利。在今年的歐洲奢侈品營銷委員會（Luxury Marketing Council）小組辯論中，她談到了自己遇到了一個困難，為了幫助發展和救援組織聯盟樂施會(Oxfam)，她組織了一批帶有“公平貿易”標識的服裝—這一標識表示該商品是在不用童工、保護環境和價格公平的條件下生產與提供的—然而最終供應商供應的服裝質量卻令人失望。

“供應商希望提供符合公平貿易標準的產品，但是他們無法做到讓這些產品有自己的設計亮點，或是有質量優勢。”他們供應的這些服裝僅僅滿足了道德標準，除此之外，簡說“幾乎一無是處”。

簡展示了企業社會責任舊模式的一個主要缺點。因為新的企業社會責任模式必須成為商業可盈利模式的一部分，即不能僅僅讓企業的產品或服務符合道德標準。因為企業的營銷戰略若只是用于推廣劣質產品或是較昂貴的產品，那么其營銷戰略將變得毫無意義。不管是符合道德性或是可持續性，企業的產品或服務必須滿足大眾消費市場的需求。

可口可樂客戶可持續性部門總監杰克·巴克斯（Jake Backus）以更簡潔的方式提出了同樣的觀點：“如果企業不能提供和現有的同樣優質或甚至更優越的產品或服務，并且以同樣的價格出售，那么消費者不會購買這種具有可持續性發展的新產品。”

可口可樂購進了一批機器設備，用于生產塑料罐，這樣便能用植物基材料制造飲料罐，而不必像以前那樣采用石油基原料；而且從長遠發展角度看，采用這種植物基塑料更節約制造成本。由于包裝上的改進和簡化，可口可樂在2009年節省了1億美元的成本。

傳統的企業社會責任項目還有另一個過時的特點，即它脫離了和企業慈善文化之間的關系。馬莎百貨可持續性業務負責人邁克·巴里（Mike Barry）說，現在的企業慈善文化內容豐富，情況變得更為復雜。事實上，現在每一種產品、與生產相關的每一個工廠、每一個農村的情況都在發生巨大的變化。

馬莎百貨廣泛宣傳和深入開展的“A計劃”項目體現了這種企業責任項目的轉變，該項目以環保、道德和遵守社會原則為核心，以此為標準對企業所有的零售業務流程進行徹底審查。這個項目現在是馬莎百貨的一個盈利項目，而不是白白耗費其成本。通過這項計劃，馬莎百貨希望說服消費者積極采取相應的可持續性行動。巴里說：“我們相信，如果通過一些合適的消費者互動方式，將能夠產生更大的推動力，譬如與樂施會聯合開展衣物回收等慈善活動。這些活動能夠調動消費者的主動性，比起那些單向傳播的被動行為，這些活動將會產生更大的影響力。”

社會良知背后巨大的經濟效益

顯然，開展讓消費者能夠參與的企業社會責任活動會讓零售商受益。就馬莎百貨和樂施會一起開展的衣物回收活動而言，一方面捐贈、處理舊衣服能誘發消費者購買新衣服的欲望，而一些回收利用的材料會重新回到供應鏈中進入下一輪生產活動；另一方面依靠該項活動，馬莎百貨為自己贏得了行善的好名聲。

然而，馬莎百貨的企業社會責任活動并不是總能為其帶來盈利。其內部通信前負責人羅伯特·納托爾（Robert Nuttall）說，在“A計劃”實施的第一年，馬莎百貨買進了大量的帶有“公平貿易”標識的棉花—占世界上“公平貿易”標識棉花總量的三分之一—然而這些棉花制成的衣服銷售情況并不理想。

納托爾現在是公關公司MHP企業社會責任部門的負責人，對于這種“公平貿易”標識棉花制成的衣服銷售不佳，他解釋說，衣服若是僅僅符合“公平貿易”產品標準，那么將不足以吸引消費者。企業要先為自己的產品找到適銷對路的材料，之后再進一步針對“公平貿易”產品標準采取行動。

而巴里也承認“馬莎百貨的確是大批量購買了符合‘公平貿易’產品標準的棉花”，但他補充說：“我們最初的目的是用這些棉花制作T恤，因為這樣做將會對我們的業務起到很大的拉動作用。其實我們知道在‘A計劃’實施的第一年，情況不一定會太好，畢竟我們是以一個新的模式開辟新的市場。但是馬莎百貨承諾將促使T恤往‘公平貿易’產品的方向發展，正如之前我們對咖啡和茶開展了類似的活動。”

巴里說，而對于那些購買力類似馬莎百貨的零售企業而言，它們采取同樣的行動有助于讓這個市場更快地成熟起來，從而共同實現規模經濟，反過來有助于降低產品價格，吸引更多的買家。但巴里承認，有一點很重要，即企業是否堅定地制定了統一的采購策略，同時是否已經有了關于如何利用采購原料制造效益產品的規劃。正如巴里所說：“除非可持續發展能帶來經濟效益，否則它本身就不具有可持續發展性。”

像馬莎百貨一樣，聯合利華也開始對自己的業務進行全面改革，以便讓企業更具有可持續發展性。其改革決策背后是企業的社會良知，同時也意味著改革將為企業帶來更顯著的經濟效益。聯合利華可持續性發展部門副總裁卡倫·漢密爾頓（Karen Hamilton）說，大型快速消費品制造商必須投入資金改進生產流程，讓它更有利于環境可持續性發展，同時確保整個供應鏈的合作伙伴都能因此受益。

現在，世界各地對基礎原材料的需求量日益增加，這給巨額產量生產模式帶來了壓力；同時，商品和能源的價格越發動蕩，而在那些經濟活動活躍的國家，員工工資呈現上漲趨勢。總之，企業必須考慮自己未來的發展方式。

漢密爾頓說，最好找到那些更可靠的供應商，這些供應商支付員工更理想的工資從而反過來提高了生產力，而且可能實現規模化生產從而提高價格競爭力。消耗更少的能源和資源意味著聯合利華受市場波動的影響不會太大。漢米爾頓說：“我們必須讓自己不要太容易被波動的商品成本影響，尤其要減少農業原料成本波動的影響，因為它占到我們整個生產鏈一半的比例。”

對于那些被人們視為不道德或是不可持續性的產品，社會責任同樣適用，世家皮革（Saga Furs）行政官埃里克·卡爾森（Jan Erik Carlson）說—這家企業為高級時裝企業提供各種毛皮料，譬如人工飼養的水貂毛皮或者狐貍毛皮—一些時裝設計師，譬如奢侈品品牌巴寶莉（Burberry）的設計師開始和合作機構簽訂社會責任協議。而世家皮革一直都在參與推動采用“原產地保證標簽”（Origin Assured Label）—通過“原產地保證標簽”，可以通過生產鏈追蹤材料的來源，以此確保動物受到合理的對待。

重要的是，卡爾森說自己的一些客戶愿意為通過“原產地保證標簽”認證的毛皮支付更多的費用。因此，企業必須對此進行投資，將它看做是一種投資而不是一種成本支出。很顯然，在今天的市場環境中，一旦企業因此贏得了一定數量的客戶，那么企業將長期盈利。但不管如何，這些企業和品牌必須保證自己的營銷信息和自己的活動主題相吻合，并且保證活動的開展有著透明性。

案例：

馬莎百貨順利實施“A計劃”

截至2010年3月31日，馬莎百貨的“A計劃”在一年時間里為企業帶來了5000萬英鎊的額外收入。這個項目到現在已經開展4年了，項目開展的目的在于減少企業對環境的影響程度，同時實現道德交易并幫助消費者變得更加健康。這項計劃涉及馬莎百貨2015年要實現的180個目標—這些目標都是馬莎百貨自我要求實現的。

根據馬莎百貨可持續發展業務負責人邁克·巴里（Mike Barry）的說法，“A計劃”之所以能帶來財務收益，是由于這項計劃讓企業各個領域的多項業務都能有所發展。他說，企業的財務本質意味著，如果沒有以一種統籌的方式，從整個組織的全局角度出發管理企業的商業運作，那么組織的所有小變化將難以聚合起來實現大變化，從而無法實現降低成本的目的—而一般的企業之所以能降低成本，通常僅僅是讓自己變得相對高效率。

“A計劃”現在在該企業中發揮著強大的作用，它能夠把企業在各個不同商店、產品和供應鏈中節省下的小額資金聚合到一起。而如果沒有“A計劃”，這些節省下來的小額資金將無法發揮多大的效益。

但實施“A計劃”后，馬莎百貨在某些方面的成本將會更高，譬如采購帶有“公平貿易”標識的商品。但巴里說，這些額外開支都可以通過其他領域的額外收益分攤掉。他說：“我們在一些特定產品上將會面臨更高的成本問題，但是就‘A計劃’的整體規劃情況看，我們可以用某些領域節省的成本抵消另一些領域增加的額外費用。而對于消費者而言，總成本分攤仍然為零。”

如果瑪莎百貨想要實現自己在企業社會責任承諾方面的目標，那么它還必須對自己的供應鏈進行投資。但是這些投資將有助于零售企業長期獲得收益，或者至少不會對成本造成影響。

巴里說，譬如在孟加拉國，瑪莎百貨和廠家合作，以確保支付員工有足夠生活的工資。“雖然這意味著必須支付員工更高的工資，然而另一方面由于我們通過員工培訓提升這些工廠的生產力，因此增加的額外收益足夠支付調整后的更高工資。”

“A計劃”同時幫助瑪莎百貨進入新的業務領域，值得一提的是瑪莎能源（MS Energy），通過這項服務，該企業現在為50萬戶家庭供應天然氣和電力能源。它還許諾，客戶每消費一個單位的能量，就為英國煤氣管道運營商National Grid返回一個單位的低碳水電能源。

聯合利華啟動“可持續生活計劃”

作為世界上最大的快速消費品企業之一，聯合利華的業務活動對社會和環境的影響一直是人們關注的焦點。聯合利華的目標是到2020年，將產品對環境帶來的負面影響減少一半，提高10億人的生活質量，讓自己所有的農產品來源符合可持續發展的規定，同時讓收益翻一倍。

聯合利華的增長戰略主要由兩個組成部分，根據其可持續性發展部門副總裁卡倫·漢密爾頓（Karen Hamilton）的說法：“我們將銷售更多的糧食，因為我們的增長將主要來自于發展中國家和新興市場。我們將開發有更高價值的產品。”

企業對環境的影響包括企業的排放量、生產損耗和水資源利用情況，但是主要的影響來自于消費者如何使用產品。因此，營銷活動和產品設計將會起到很大的作用，因為這兩項工作有助于改變人們的行為。

漢密爾頓說：“我們已經進行了非常深入的分析，了解到由于企業直接生產對環境和社會帶來的影響不到總影響的5%。譬如，就溫室氣體排放而言，其中70%的社會和環境影響與消費者使用產品的方式有關，因此我們需要創新。”

實施可持續發展戰略，這讓企業有了降低成本的機會，但同時也意味著企業必須加大投資。聯合利華正在規范的農產品源頭工作便屬于這種情況。“企業需要一筆啟動資金，這樣才能開展其中的一些項目，譬如尋找棕櫚油的可持續性源頭。”

關于企業為了實現社會責任而采取的行動，聯合利華與股東們深入地交流過，股東們采取了觀望的態度，他們將根據相關行動對企業帶來的影響決定自己的贊成和否決立場。最近幾個月，在聯合利華公布了自己的“可持續生活計劃”（Sustainable Living Plan）后，其股票價格時起時落，處于波動不定的狀態。

漢密爾頓說，不管是企業的金融部門還是企業股東都認為，這不是一項“很好做的工作”，但是在如今這個不確定的世界經濟體中，聯合利華有必要采取行動保護自己未來的盈利能力。