后醫改時代河南省醫藥企業的重組整合

伴隨著新一輪醫療體制改革的全面鋪開，一個萬眾矚目、波瀾壯闊的“后醫改”時代如約而至。在后醫改時代，衛生醫療事業將成為投資的重點領域，將強力拉動醫療和藥品消費的增長。瞄準國家新醫改政策帶來的市場需求變化，搶抓機遇，加快產業升級和結構調整，實現企業重組整合是振興河南省醫藥產業的必然選擇。

截至2010年底，河南省已有醫藥制造企業407家，年銷售收入為736.4億元；醫藥批發企業303家，零售連鎖企業160家，零售企業近萬家，年銷售收入在250億元左右。2010年1月，河南省人民政府出臺的《河南省人民政府關于積極促進企業戰略重組的指導意見》指出，要充分發揮河南省原料、技術和品牌等比較優勢，擴大資本規模，開發市場網絡，提高技術水平，增強發展后勁。加大醫藥行業資產重組力度，優化配置存量資產，努力形成一批擁有自主知識產權、自主創新能力和優勢品牌的生物醫藥企業。

一、后醫改時代河南省醫藥企業重組模式的選擇

（一）橫向并購

橫向并購是指業務相同或相近企業的合并。當前，我國產業結構中的問題還不少，主要包括重復建設、企業規模普遍較小、競爭能力和抗風險能力不強。因此，中央企業重組過程中應以骨干企業為龍頭，結合進行產業結構調整，開展橫向聯合，通過實施橫向擴張，實現強強聯合，迅速擴大中央企業的規模，培育一大批大型企業集團，優化產品結構、壯大主業，實現企業做大做強的目標。

（二）縱向并購

縱向并購指處于上下游產業鏈或業務互補性企業的合并，它有利于延伸產業鏈、發揮集團公司的品牌優勢、提高國際競爭力。企業可以在以下兩方面選擇縱向并購：一是通過科研院所與產業集團的重組，實現產學研結合。二是通過產業整合拓展和完善相關企業業務鏈，將具有產業相關性如上下游的企業合并在一起，發揮其協同互補作用。

（三）過渡性重組

過渡性重組即先托管然后再重組。托管分為整體托管和部分托管。整體托管主要適用于經營出現困難、存在大量不良資產、接近破產的企業。托管的目的是利用專業化的資本運作能力，發揮優勢企業的牽引力作用，扶持和帶動弱勢企業走出困境，從而維護企業和社會穩定。

（四）改組型重組

即對醫藥企業進行股份制改造，股份制改造的具體要求就是醫藥企業的凈資產折股為股本，向國家授權的投資機構、民營資本、境外投資者出售部分國有股份或者發行部分新股，從而將醫藥企業改造為有限責任公司或股份有限公司，且原有企業的債權債務由改造后的企業承擔。

二、后醫改時代河南省醫藥企業重組后的內部整合

醫藥企業的重組不應僅停留在對存量資產的重新組合上，而應在戰略定位、企業文化、人力資源、組織結構等經營管理層面進行重組后的有效整合，這往往是決定醫藥企業重組成功與否的關鍵。

（一）戰略整合

戰略整合是指由重組企業管理層決定被重組企業的行動框架，即決定企業層次的戰略，被重組企業的管理層向重組企業管理層提出有關業務經營戰略的建議，重組企業管理層則從其建議的戰略方案中作出選擇，并鼓勵被重組企業進行創新的一種戰略整合模式。該戰略整合放寬了對企業共同的歷史背景的前提假設，允許被重組企業管理層承擔主要的有業務相關的戰略決策，可以部分地克服信息不對稱、信息傳遞和理解方面的障礙，發揮和調動被重組企業的積極性；并且，由于重組方保留了對被重組方戰略選擇的最后決定權，所以該模式的戰略整合能夠較好地保證業務經營戰略與公司戰略的一致，使戰略整合得以順利實行。

（二）文化整合

企業文化整合是指重組企業中的不同文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造成新的統一的企業文化的過程。醫藥企業在并購后的文化融合中需要選擇合適的文化整合模式，并適時地進行調整，以適應時局的變化。

（三）人力資源整合

醫藥企業的人力資源整合就是要通過有效的管理措施和實踐，培育開發人力資源，擴大醫藥企業的人力資源儲備，促進組織資本和社會資本的形成，積累及其功能作用的發揮，在此基礎上增加醫藥企業的人力資本和提高組織的效率，進而贏得和保持醫藥企業的市場競爭優勢。

（四）組織結構整合

組織結構是指在協同工作、實現企業目標的過程中，聯接企業成員、任務等的方式以及這種方式所構成的形態。不同企業的組織結構一般是有所差異的，這種差異使得在并購活動中，需要針對企業并購的不同目的來整合組織結構，以實現企業的組織協同。醫藥企業重組的目的不同，組織結構整合程度和方式也會有所不同。為了保持醫藥企業重組后的組織職能、結構、人員等方面的穩定，主要圍繞管理層和部門劃分上進行整合。醫藥企業需要針對自身的特點，適時準確地進行組織結構的調整，以期適應企業重組的需要。

【本文系2010年河南省政府決策研究招標課題(項目編號B386)的階段性成果】

（作者單位：河南中醫學院人文學院）