平衡計分卡在城市商業銀行績效管理中的應用

摘要：城市商業銀行要建立可持續的競爭優勢，僅依靠財務指標來全方位衡量的經營績效是難以滿足其戰略性發展需要的，探索在銀行應用全方位的、基于戰略的考核評價體系平衡計分卡非常關鍵。

關鍵詞：平衡計分卡；戰略管理；績效

中圖分類號：G202

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2011.10.007

文章編號：1672-0407(2011)10-016-02

收稿日期：2011-09-12

平衡計分卡把企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為4個部分：財務、客戶、內部運營、學習與成長。財務維度是出發點及歸宿，企業以謀取股東利益最大化為出發點，但以滿足客戶需要前提條件，從客戶需要出發來優化內部流程。內部流程優化取決于學習和成長方面，也就是企業擁有人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優化的內部流程、滿足客戶需要，謀取股東利益最大化。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。借助平衡計分卡構建戰略執行管理體系，有助于企業提升競爭力。

一、平衡計分卡概述

1990年，美國的諾蘭諾頓學院設立了一個為期一年的項目，專門從事一個新的績效測評模式的開發。1990年12月份研究結束時，小組提交了一份書面的總結報告，闡述了這一更具有平衡性的績效考核方法的可行性和可能獲得的益處。

此后，在1992年，哈佛商學院羅伯特?卡普蘭教授和諾蘭諾頓的總裁戴維?諾頓發表了關于平衡計分卡作為績效管理系統的論文，指出組織不應該僅僅關注短期的財務指標，還要關注長期的，可持續性的非財務指標。

以后的10多年，兩位學者不斷地發展平衡計分卡的管理理念和體系，如今平衡計分卡已經上升為戰略管理系統，作為戰略執行的工具來使用，強調企業應建立基于平衡計分卡的戰略管理體系，調動企業所有的人力、財力、物力等資源，集中起來協調一致地去達成企業的戰略目標。

二、商業銀行為什么要引入平衡計分卡

20世紀90年代以來，面對全球金融市場的形成、跨國金融并購浪潮的興起和國際化競爭日趨激烈等新的經營環境，戰略管理成為發達國家商業銀行提高國際競爭力，謀求全球化成長的重要手段和工具，對銀行發展戰略進行研究和管理也逐漸成為現代商業銀行經營管理的重要內容。我們應該有足夠的危機感和憂患意識，銀行的倒閉兼并潮不是危言聳聽。在經濟擴張的環境下，很多問題會沒在水下，當轉到收縮型經濟時，凈資產可能會大幅縮水，甚至變為負數。

如何改變以往的那種只追求短期利潤目標、不考慮經濟資本等資源與風險成本的粗獷運營管理模式，如何在日趨激烈的市場競爭環境下不斷創新，實現戰略轉型，這都是我們所困惑的問題。平衡計分卡的解決之道在于通過主動的戰略轉型和反復的實踐考驗逐步解決，以EVA和銀行的長期價值為標桿，將當年經營目標和長遠戰略目標結合起來，優化資源利用，達到動態平衡，在以往的績效考核框架下加入越來越多的個性化戰略主題和指標，加入越來越多的對未來的開發與投資。

三、平衡計分卡的實施過程

(一)制定銀行發展愿景與戰略

實施平衡計分卡必須從制定戰略目標開始，明確使命、愿景和價值觀，確定組織最高層面的目的和指導原則。銀行高層應明確平衡計分卡的主要意圖并在認識上取得一致。接下來開展戰略分析通過環境分析(PEST)、競爭分析(SWOT)、波特五力分析，找出影響戰略的事件、因素和經驗，從而制定戰略。

(二)繪制戰略地圖

制定好的戰略要用簡單、恰當的方法描述，戰略地圖很好的解決了這個問題。戰略地圖形象地描述了驅動企業績效的關鍵目標以及它們之間的重要關系。戰略地圖反映了一個組織價值創造的戰略路徑。

戰略圖的主要構成要素包括：愿景、維度、戰略主題和戰略目標。

維度：分為財務、客戶、內部流程和學習成長。戰略圖的一個特點在于不僅僅用財務維度評估戰略達成情況，而是通過4個維度平衡考慮。

戰略主題：在一定時期內，往往有幾個戰略板塊需要重點關注。通過對這些戰略重點進行提煉、篩選形成戰略圖中的戰略主題。

戰略目標：戰略目標是戰略圖的最基本組成要素，體現企業在一段時間內的戰略重點、戰略方向和思路。戰略目標通過因果關系形成有機的整體，通過戰略目標在戰略地圖的四個維度內體現了企業創造的思路和戰略路徑。

戰略地圖體現了戰略執行中的環節：借助戰略地圖的幫助，高級管理層可以管理行動方案、流程、員工每天的工作。

(三)將戰略轉化為衡量指標

根據戰略圖中所描述的戰略目標及實施戰略的重要因素，尋找實現戰略目標的關鍵成功因素和相應的關鍵指標(KPI)，這是平衡計分卡成功實施的關鍵。因為戰略是經過定性分析產生出來的描述性的假設，這些假設需要一些能夠量化的東西(KPI)才能衡量。成功確定KPI后，就要確定指標期望和確保指標實現的行動計劃。

平衡計分卡一般包含兩類測量指標：前置性指標、滯后性指標。前置性指標側重指標想要對期間的流程、行動和行為起到什么樣的效果。通常反映企業希望如何完成戰略目標。滯后性指標是建立在每一期行為結束之后的。一個好的平衡計分卡應該即包含前置性指標和滯后性指標。

找到、設計、開發關鍵績效指標并非最終目標，還要理清這些關鍵績效指標與戰略的關系。評估用于計算該指標的數據來源。制定實現關鍵績效指標預期目標值的詳細、確實可行的行動方案。好的行動方案是完成指標的關鍵，也是實現戰略落地的關鍵。

戰略指標能夠測量企業在戰略執行過程中是否取得了進步，是否完成指標。戰略指標的測量可以展示出不同戰略指標之間的關系并驗證戰略是否合理。

(四)通過實施計劃在銀行內部傳播

戰略目標形成后就要對戰略目標制定詳細的行動計劃，以確保戰略目標的實現。通過最終的實施計劃，在銀行內部傳播平衡計分卡，把平衡計分卡融入銀行的經營管理中并發揮作用。

平衡計分卡將銀行的愿景、經營策略及競爭優勢，以策略性議題、目標和衡量指標的方式轉化成員工日常的生活工作，來幫助銀行落實、實現愿景與戰略。