中小企業成本管理模式的創新與發展

［摘要］ 隨著社會經濟的發展以及我國開放程度的不斷加深，中小企業之間的競爭也日益加劇，任何一個企業要想贏得市場份額，保持自身的核心競爭力，必須加強對成本的管理與控制。科學有效的企業生產成本控制不僅有利于提升企業整體實力，也有利于提高企業的經濟效益。本文就成本費用控制的意義、原則和方法進行探討，以期對中小企業的成本管理有所幫助。

［關鍵詞］ 成本管理模式；原則；問題；措施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 20. 012

［中圖分類號］F275.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）20- 0019- 02

1當前企業成本管理模式

1.1 傳統中小企業管理模式

傳統成本管理模式的最大特點是企業的經營者或管理者就是企業的所有者，在這種身份統一的前提下，其優勢在于所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制。但是企業所有者在需要“聘請”一些管理人員作為自己的輔助時，往往選擇的是自己的家人、親戚、朋友之類的，這就是我們熟知的家族式管理。這種管理的特征就在于企業在管理上分工不夠明確，企業應有的規章制度沒有建立或不夠完善以及形同虛設；企業日常的管理也大都是在所有者的直接指揮下進行，其管理人員的權力非常有限，也僅僅是負責一些日常事務而已，導致企業也沒有形成標準化、規范化的管理程度，企業牢牢控制在所有者手中，而這種模式在當前的中小企業當中還普遍存在。

1.2 成本企劃模式

成本企劃在國內也稱目標成本管理，最初起源于日本的汽車業，而后逐漸擴大到其他行業領域。成本企劃使日本制造業在20世紀70-80年代獲得顯著的競爭優勢，被譽為“鋒利的日本秘密武器”。成本企劃的基本原理是把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到產品的企劃、構思和設計階段，主要通過各種非會計屬性的方法不斷改進產品與工序設計，最終使產品的設計成本不高于其目標成本。

1.3 作業成本管理法

這種成本管理法在日本應用得比較成熟，是因作業成本法而產生的成本管理模式，是在作業為基礎之上把管理的中心滲透到作業層次的一種管理理念，也是當前較新的成本管理方法。其核心理念在于，認為現在企業是為滿足社會需要而設計的一系列作業的集合體，進而對這個作業鏈中的各個環節進行有效的成本管理與控制。其管理的主要目標為：其一，站在企業自身的角度上，在為客戶提供價值的過程中去提取最大的利潤；其二，站在客戶的角度上，最大程度地為客戶提供有效的價值。另外，作業成本管理法要求企業在生產過程中對作業成本進行準確的核算，實施有效的作業分析與管理，同時具備生產管理水平和相應的技術手段，這些都為作業成本管理模式的應用增加了難度。作業成本管理法是未來企業成本管理應主要采取的模式之一。

1.4 中小企業成本管理的創新與發展

在市場經濟中，中小企業其經營的外部條件不是固定不變的，而是隨著社會的變化而變化的。因此，中小企業原有的管理模式如果不能適應社會的發展變化，其自身就會發生相應的變化，可能是機遇，也可能是災難，也即說明在企業的管理中任何一種管理模式都不可能是萬能的，任何一種成本管理模式也不可能適合所有的企業，也不可能為所有的企業帶來良好的管理效果。因而對于中小企業的成本管理模式而言，任何一種模式都是有利有弊的，我們要做的是把利發揮到極致，把弊降低到最低，同時根據自身的實際情況，不斷研究新情況、新問題，建立一套符合自身發展需要的成本管理模式。

2我國中小企業成本管理模式中存在的問題

2.1 成本管理意識淡薄

在中小企業的成本管理中，其管理者往往側重于事后管理，忽視了事前、事中管理；關注短期利益，忽視了長遠利益；只看重數量的增長，忘記了質量第一的原則；注重局部快速增長，忽視全局整體發展，存在諸多工作失誤之處。甚至一些企業在其管理思維中形成了成本已經最低，難以再下降的僵化思想，在工作中習慣于傳統的管理方式和理念，盲目地去完成產值，增加投資，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業成本管理追求極限的基本特征。

2.2 風險意識和競爭體系不全

當前由于我國市場經濟發展不夠完善，市場競爭環境與制度還不夠健全，同時在傳統成本管理理念的影響下，許多中小企業在進行項目招標時往往是不承擔價格風險的，因為政府建設部門是按照社會平均水平來確定工程預算定額作為主要計價依據來核算費用的。成本價格反映的是社會平均成本，而沒有真正反映中小企業的整體水平，同時中小企業為了獲取項目有時也忽視了自己的承受力，缺乏一定的防范風險意識和舉措以及市場競爭意識，在長遠的發展中不利于企業在市場競爭中保持自己的優勢地位。

2.3 成本管理方法陳舊

當前雖然一些中小企業進行了一定的成本管理，但是取得的效果并不顯著，整體上還未能很好地符合社會的要求。有關調查表明，在我國有４０％的企業使用的是分步法；５６％的企業采用的是品種法；采用平行結轉法的有２２．９％，使用逐步結轉法的有１６．８％；另外只有６％的企業采用分批法計算成本。這些數據充分說明，我國當前企業的生產管理還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。

3中小企業成本管理模式的創新與發展

我國中小企業要想日益激烈的市場經濟中獲取穩定的市場份額，實現自己的經營效益，就必須不斷研究新情況，完善內部的成本管理模式，走創新發展之路。

3.1 全員參與成本管理模式

由于中小企業規模較小，因此可以在完善企業文化建設的同時，提升全員成本意識。企業成本費用的管理與控制不是一個單獨進行的活動，而是一個系統的工程，在這個過程中不僅需要各個部門之間的合作，更需要每個員工通力合作。企業應加強對員工的教育，加大成本費用控制的宣傳和培訓力度，使他們形成控制成本的意識并直接參與其中。使員工知道，他們的行為也會對企業的成本水平產生影響。在建立全員參與成本管理模式之前應做好以下基礎工作：

其一，在推動全員參與成本管理的同時，要預先建立與健全全員成本費用控制體系，明確崗位權責，建立一套適合自身需要的成本費用控制體系，以加強對成本費用的管理和控制。首先應成立成本控制機構。可以由企業的主要管理者以及各部門的負責人組成一個成本費用管理機構，同時可以在機構當中成立多個小組，以分別管理企業經營的各個環節，以達到全面控制企業成本的目的。其次在機構和小組成立時也要制定相應的運作和管理制度，以制約和指導自身的工作。可根據現行的會計法以及其他相關法規并結合企業自身的情況，建立一套適合自身的管理制度，并通行于各個部門，同時要嚴格執行以發揮出其應有的效用。

其二，強化成本費用預算管理，在實現成本費用控制的過程中應按照自身的實際目標，令各部門制定符合實際需要的費用預算，經管理層審核后嚴格執行。同時可以根據“零基預算”原理重新獨立分析各支出項目的必要性，從而避免各種不合理情況的存在，使其具有可行性、先進性與完整性，進而實現企業成本費用管理的有效開展，并取得良好的效果。

其三，加強成本費用控制與核算的結合，因為成本是衡量企業經營效果的標準之一，因此在對其進行核算過程中也應根據時代的變化，不斷更新核算的方法，以達到科學合理核算的目的。

3.2 兩權分離的管理模式

我國大多數中小企業規模小、業務量不大，企業的所有者往往也是企業的管理者。但企業沒有一個完善的管理體系，加上家族式的管理方式，導致企業的財務管理較為混亂，這也是我國中小企業“短命”的重要原因。因此，要改變這一局面，中小企業必須進行改革，實行兩權分離的管理模式。筆者認為具體可以從以下幾個方面來實現：

其一，提高中小企業領導者的管理意識。當前我國許多中小企業領導者對企業的財務管理、成本管理不夠重視，管理重點放在了生產經營上。在競爭更加激烈的環境下要想實現中小企業的健康有序發展，企業領導者必須提高對財務管理與成本管理的重視程度，豐富自身的財務管理知識，增強財務管理意識，充分認識到財務管理對企業發展的重要性，把財務管理和企業的市場經營活動中的每一個環節有效地銜接起來，發揮其應有的功效，以增強企業的抗風險能力和核心競爭力，保障企業預期經營目標順利實現。

其二，建立獨立的內部管理組織與管理制度，在企業當中首先要明確的就是管理組織的具體結構和人員的工作規范與工作職責。

4總結

在當今競爭日益激烈的環境中，中小企業應以其靈活多變的經營方式，不斷改善企業內部的成本管理，提高成本管理的能力；在成本管理方式上要隨著社會環境、生產環境的變化而進行相應的調整和改進，以提升企業整體的競爭力，提升企業在市場經濟中的地位，提高企業的經濟效益。

主要參考文獻

［1］王文勝.高效成本管理［Ｍ］．北京：北京高教音像出版社，２０１０.

［2］張濤.管理成本會計［Ｍ］．北京：經濟科學出版社，２００１.