企業并購中人力資源整合風險的控制研究

［摘要］ 人力資源逐步成為公司最具效率、最受關注的資源。企業并購中人力資源整合的成敗也直接影響著企業并購的成敗。本文以風險管理和風險控制為主線，首先闡述了人力資源整合過程中所面臨的員工、企業文化和雙方組織結構3個方面的風險，在此基礎上，系統分析了企業并購中影響人力資源整合的5種因素，最后提出了相應的風險控制策略，為企業并購中的人力資源整合提供參考。

［關鍵詞］ 企業并購； 人力資源整合； 風險控制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 20. 043

［中圖分類號］F271； F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）20- 0073- 03

１引言

２０世紀９０年代以來，全球掀起一股并購浪潮，并購已成為企業直接投資、擴大規模、占領市場、取得核心競爭力的主要方式。 縱觀世界上著名的大企業、大集團，幾乎沒有哪一家不是在某種程度上以某種方式，通過收購兼并等資本運營手段而發展起來的。

由于人力資源是公司最重要的也是最靈活多變的資源，并購中的人力資源整合問題不可忽視。但影響人力資源整合效果的因素有哪些，如何降低人力資源整合的風險從而實現并購的最終成功，這些問題引起了國內外學者的關注，他們從多個角度對企業并購中人力資源的整合進行了分析。

對于人力資源整合的意義，國內外學者的研究成果可歸納為：消除員工并購綜合征，從而使目標企業的員工更快地適應新環境；挽留關鍵人才從而留住重要客戶，避免企業不必要的損失；更好地發揮并購協同效應，實現并購雙方戰略性的融合。在缺乏人力資源整合的企業中５０％的企業生產率下降，４７％的企業在3年內存在管理摩擦問題，９０％的高科技企業并購并沒有達到預期增長的目的［１］。

本文在前人研究的基礎上，重點分析影響人力資源整合的因素，在此基礎上提出了相應的風險控制策略。

２企業并購中人力資源整合時面臨的風險

人力資源整合風險，是指企業在并購過程中，由于人力資源整合所面臨的諸多不確定性，引起了企業人力資源的各種變異，如用人不當、員工離職、懷有強烈抵觸情緒等，從而給企業帶來損失的可能性［２］。人力資源整合風險主要來自員工、企業文化和組織結構3個方面。

２．１員工方面的風險

并購首先會對員工的心理有一定的影響，主要表現為員工模糊感增強、對新的企業和領導的信任度降低、自我保護意識增強等。如果這些心理變化沒有得到很好的解決，公司內部將出現非正常溝通蔓延、生產效率降低、員工整體合作意識減弱等現象，這直接影響了企業并購的效果。

２．２企業文化方面的風險

文化作為企業的軟實力，雖然看不見摸不著卻時時影響著每一個員工。不同企業的企業文化存在巨大差異，兩個文化不同的企業在合并時，很可能會因此而引起碰撞，如果處理不好，就可能發生一定程度的對立和沖突。從而使目標企業員工產生焦慮感、不適感和不信任感，一些核心管理和技術人才甚至會離開企業，最終將影響人力資源整合的效果［３］。

２．３組織結構方面的風險

并購是并購雙方在各個方面的相互融合，而作為企業框架的組織結構更需要在并購后實現形式和實質的統一。如果并購雙方在管理模式、部門設置、薪酬結構等方面處理不好，就可能導致管理者或員工角色模糊感增強、離職等問題出現，而員工流失特別是核心員工的離職對企業造成的損失更大。所以，并購整合過程中組織結構方面的不確定性不能忽視。

３影響企業并購中人力資源整合的因素

３．１對人力資源整合的重視程度

并購企業對人力資源整合缺乏足夠的重視，是影響人力資源整合效果的一個重要的因素。企業在進行并購整合時，往往由于人力資源問題的軟性難于管理、人才觀念的缺乏、人力資源整合倡導者的缺失、人力資源整合模式的不明確等原因，缺乏對人力資源整合的重視，或沒有整合計劃、或沒有提前準備，而導致并購失敗［４］。對人力資源整合缺乏重視，將會使企業面臨巨大的風險：員工的心理變化不能提前預期并解決、企業文化和組織結構方面可能會有沖突，員工大量流失等。

３．２信息溝通的完善性

在整個整合過程中，并購的兩公司之間、公司與員工之間以及公司與外界媒體、客戶之間需要通過徹底完善的交流來提升整合效果。

（1） 并購公司與被并購公司之間的信息溝通。當并購公司對被并購公司的管理體制、經營理念和人力資源的基本狀況了解不夠時，在接管被并購公司后，不考慮對方的實際情況，全體照搬母公司的管理體制和經營理念，造成被并購公司的員工因不確定感增強或不喜歡這種管理體制和經營理念而離開。同樣，當被并購公司對并購公司的戰略認識不清時，信息真空會使他們的行為不理智從而影響人力資源整合的效果。

（2） 員工和領導之間的溝通。員工需要對并購的最新進展、公司未來的發展設想和自己在新公司中的位置有一定的了解。若得不到這方面的信息，謠言、焦慮、動蕩和不安將彌漫整個公司。同樣，并購領導者需要對被并購公司人力資源水平有一定的了解，以便調整整合計劃、合理安置崗位職工、實現最大化的協同效應。

３．３整合團隊及領導的確立

人力資源整合是一件復雜的工作，需要專門的整合團隊，并對并購雙方組織結構、人員配置及公司文化等方面有比較全面的了解，但很多企業在并購成功后撤銷原來負責并購項目的團隊，最終使整合工作難以推進。

另外，整合團隊還需要有明確的領導者，來避免管理真空的出現和方針政策的不統一。在整合過程中，需要領導跟員工進行及時深入的溝通，知道員工在做什么，在做哪些改變，以及為什么這么做，來安撫員工，協調整合過程。

３．４關鍵人才的去留

所謂人才不僅包括企業的高層管理人員，還包括對企業并購成敗有關鍵作用的優秀管理人才、技術人才和行銷人才等。公司８０％的利潤是由２０％的人創造的，而這２０％的員工就是企業的關鍵人才。關鍵人才是企業利潤的主要創造者，關鍵人才是企業核心能力的締造者，關鍵人才的離職就意味著卷走了企業的利潤源泉［５］。

并購不僅對并購企業的經營帶來很大的不確定性，還對員工特別是目標企業的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，從而導致員工工作積極性嚴重受挫，或關鍵人才大量流失。關鍵人才的流失會給企業帶來巨大損失：關鍵技術和管理經驗流失、大量重要客戶被帶走、外界對企業的不信任感產生，企業的名譽受到巨大的負面影響等。關鍵人才的流失直接損害了企業的經營和發展能力。

并購后能否留住關鍵人才在很大程度上決定了并購能否成功。以國內ＩＴ界的興發集團收購瀛海威為例，在接管完成后，瀛海威公司總經理張樹新及其他幾名骨干相繼辭職，使該公司失去了中國第一批互聯網浪潮中的風云人物，興發集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。

３．５文化的融合

研究認為，并購完成后，兩家企業在企業文化和管理風格上的沖突是整合面臨的最大風險。并購中文化的不兼容甚至比財務、市場和產品的不協調更能導致并購的失敗。

企業文化風險是人力資源整合中最應該關注的風險，文化整合是人力資源整合過程中最困難的任務。特別是在海外并購時，企業面臨巨大文化差異的挑戰。２００４年上汽收購韓國雙龍，由于忽視了韓國工會在企業中的地位，在整合過程中，上汽遭遇了中國汽車行業從未有過的因勞資糾紛引發的雙龍工人罷工事件，使上汽遭受巨大損失。

４基于人力資源整合影響因素的風險控制

４．１高度重視，盡早成立整合團隊

企業并購中的人力資源整合工作不僅是一種企業變革期的管理手段，而且是一門藝術、一項系統性的工作。并購企業應高度重視并在整合前做好準備、組建整合機構：成立整合團隊，委派合適的人員作為團隊領導者，制訂整合計劃并讓完善的溝通貫徹始終。

為了避免人才流失，整合團隊成立后應迅速確立團隊領導者來執掌整合大權，設計并購后整合方案，穩定人心，維持日常公司運作和合理有效地利用人力資源。所確立的領導必須具備較高的素質并被授予較大的權利，必須具備人力資源管理專業知識和相關經驗，熟知相關勞動法規及整個并購進程，并且要具備處理突發事件的能力。整合團隊的人員構成也很重要，最好是雙方企業各有一定比例的人員參與，還需要高層的重視和參與。

４．２全面、中肯的交流和溝通

有效的溝通不僅可以緩解員工對未來的不確定感，而且可以通過建立一種公開和坦誠的氣氛來提高員工對管理層的信任度。溝通的目的在于將并購方的戰略、企業的發展方向、并購后的有關政策等信息準確地傳遞給員工，消除企業內部的信任真空，同時避免員工因無法獲得正確的信息而作無端猜測。公司可以通過定期向員工發布并購相關信息、召開員工大會，告知員工公司組織規范調整、業績進展、人力資源政策整合等方式來完成跟員工的溝通。另外員工的信息也需要及時向公司傳遞，設立專門的溝通咨詢機構，接待有疑問的員工，答復員工擔心的問題，編制一些調查問卷等都是有效的溝通手段［６］。

溝通要中肯、實事求是。過高或過低的承諾會讓員工產生過高或過低的期望值，使他們產生失望情緒的可能性增大，從而增加日后管理的難度［７］。

４．３物質激勵和精神激勵相結合，留住關鍵人才

要留住人才，首先是識別人才。并購企業不能僅憑員工的業績，或其高層主管的評語、并購方管理層對他們的主觀印象來判斷人才。包括高級主管在內的所有管理和技術人才，并購企業都需要對他們進行系統的評估，識別人才并制訂全面的挽留方案。

其次是如何留住人才、穩定人才。和諧的企業文化對員工有凝聚、激勵、規范指導等作用：反之，企業并購整合中，兩家企業文化有沖突，就可能會導致員工士氣低落，有抵觸或者離職傾向。科學合理的組織結構，不但能夠將員工安排到合適的位置以發揮其最大潛力，還能夠不斷優化企業內部條件，達到企業內外關系的協調以及企業目標和員工個人目標的共同實現。建立及時完善的溝通機制，特別是跟關鍵人才溝通，并給予他們一定的撫慰，讓他們明確企業未來的經營理念和方向，甚至在必要時做出適當的承諾，未雨綢繆，以防止他們在企業正式并購后離職。

４．４文化整合貫穿始終

文化是企業的性格，它是企業的經營理念、待人處事方法、習慣風氣和員工情緒。每個企業都具有各自的企業文化，對目標企業來說，原有的企業文化不會因為企業被并購了就立即消失，它會在較長時期內影響目標企業員工的心理和行為模式。１９９５年，海爾整體兼并紅星電器公司時，以無形資產盤活有形資產。在人力資源整合階段，先注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂。“企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有８０％的責任。”正是海爾優秀的企業文化，使人力資源整合獲得成功。

具體實施文化整合時，首先應判斷并購雙方的企業文化類型，來確立新的企業文化。新的企業文化可以是兩種文化的融合，也可以是并購兩者中較優秀的文化或者是另外一種全新的文化［８］。其次是文化的傳播和貫徹執行。通過培訓、討論等手段讓員工參與到新文化的塑造中來，有利于企業文化的傳播，通過制定一系列的考核跟蹤制度，來確保新文化的貫徹實施。

５結語

企業并購后的資源整合受到越來越多的關注，人的問題成了各方關注的焦點。但人力資源整合是一個復雜而系統的工程，其間要面臨眾多的風險、受到各方面因素的影響。企業在并購過程中，要做好周密的計劃，協調各方的力量，盡可能地消除不確定性。研究人力資源整合的風險及影響因素對于提升企業并購的成功率、發展國內經濟、提高我國企業在國外并購中的競爭力具有重要的理論和實踐意義。

主要參考文獻

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［８］ 付二晴，蔡建峰． 企業并購中人力資源整合效果的模糊綜合評價［Ｊ］． 科學管理究，２００６，２６（９）：１６４－１６６．