區(qū)域品牌升級(jí)指南

營(yíng)銷策劃專家，毛小民企業(yè)營(yíng)銷策劃有限公司董事長(zhǎng)、首席顧問，中國(guó)第八屆杰出營(yíng)銷人金鼎獎(jiǎng)杰出營(yíng)銷總監(jiān)獎(jiǎng)獲得者。

一些酒類品牌成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌后，企業(yè)的高層難免躍躍欲試，試圖實(shí)現(xiàn)成為將其升級(jí)為全國(guó)品牌的戰(zhàn)略構(gòu)想。但是，從區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌向全國(guó)品牌的轉(zhuǎn)變，對(duì)一個(gè)企業(yè)卻是一個(gè)嚴(yán)重的考驗(yàn)和艱難的攀越，很多酒類企業(yè)都在實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)的布局中損兵折將，甚至大傷元?dú)猓Y(jié)果不得不重新進(jìn)行戰(zhàn)略收縮。

從區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌向全國(guó)品牌的轉(zhuǎn)變中，到底有沒有共性的規(guī)律可循？

酒類品牌在從區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌向全國(guó)品牌的轉(zhuǎn)化升級(jí)中，企業(yè)在拓寬市場(chǎng)范圍、強(qiáng)化品牌宣傳的過程中，還應(yīng)盡量規(guī)避一些可能出現(xiàn)的問題。

地緣資源優(yōu)勢(shì)喪失

很多酒類品牌之所以能成為區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)品牌，其在當(dāng)?shù)叵碛辛己谩?yōu)質(zhì)的地緣資源優(yōu)勢(shì)，因企業(yè)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)經(jīng)過長(zhǎng)期市場(chǎng)培育和引導(dǎo)，還有當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門的大力支持，有的甚至采取行政手段給予支持；企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，可以采取全渠道、甚至全品項(xiàng)的對(duì)競(jìng)品進(jìn)行封殺來確保自己的優(yōu)勢(shì)地位。

2009年，筆者對(duì)河北市場(chǎng)和山東白酒市場(chǎng)進(jìn)行考察時(shí)，就發(fā)現(xiàn)像衡水老白干等區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌有的產(chǎn)品才兩三元一瓶，經(jīng)銷商可以直接設(shè)立到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，甚至各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)所銷售的產(chǎn)品都不一樣，這種對(duì)渠道、品項(xiàng)、價(jià)格帶進(jìn)行全方位的封鎖，的確會(huì)讓競(jìng)品望而生畏。

但是，品牌一旦開啟全國(guó)化的市場(chǎng)進(jìn)程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些所謂的地域優(yōu)勢(shì)在其他區(qū)域蕩然無存，而很多企業(yè)卻還抱著在自己地盤上的優(yōu)越感去進(jìn)攻其他區(qū)域的市場(chǎng)，殊不知每個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況不同，要有扎實(shí)的市場(chǎng)調(diào)查才能真正了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并隨之制定切實(shí)可行的進(jìn)攻策略。

營(yíng)銷模式失效

在自己的地盤上，強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)可以擊退“老師傅”，企業(yè)在這些區(qū)域長(zhǎng)期運(yùn)作所建立起來的優(yōu)勢(shì)使他們可以達(dá)到游刃有余之境。在自己的地盤上，企業(yè)可以沒有章法，可以不講究縝密的營(yíng)銷策略，靈活出擊、各個(gè)攻破，但這會(huì)導(dǎo)致酒企缺乏對(duì)營(yíng)銷模式和策略的研究和思考，只是停留在復(fù)制以往成功經(jīng)驗(yàn)的層面上。

在已經(jīng)成為強(qiáng)勢(shì)區(qū)域的市場(chǎng)，由于品牌力足夠，會(huì)讓企業(yè)誤認(rèn)為只要有好的產(chǎn)品就可以橫掃天下，但是恰恰是中國(guó)的酒業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)走過了產(chǎn)品營(yíng)銷階段，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)變成了模式的競(jìng)爭(zhēng)，然而這卻是那些在強(qiáng)勢(shì)區(qū)域的品牌企業(yè)所最容易忽視的。

一旦企業(yè)進(jìn)入新的區(qū)域，營(yíng)銷模式的重要性便會(huì)立馬體現(xiàn)出它的威力，由于還拿自己地盤上的舊有模式和“老化”策略來運(yùn)作全新的市場(chǎng)，就會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的局面，也從而導(dǎo)致營(yíng)銷工作難有本質(zhì)上的積極提升。

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏支撐

如今，很多酒類生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行全國(guó)化的通用做法，就是把原來企業(yè)強(qiáng)勢(shì)區(qū)域內(nèi)的精英骨干們盤點(diǎn)以后，分派到全國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。這些在強(qiáng)勢(shì)區(qū)域內(nèi)運(yùn)作得如魚得水的精英們，到了新區(qū)域并不見得就能運(yùn)作成功。

一方面，他們一般慣用在強(qiáng)勢(shì)區(qū)域的做法，運(yùn)作新區(qū)域市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)行不通后，原有市場(chǎng)區(qū)域已折損大半；另一方面，在這些新興市場(chǎng)內(nèi)，很多企業(yè)只相信自己的子弟兵，不信任外來加盟人員，最后造成團(tuán)隊(duì)離心離德的狀況，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分散。筆者就曾見過有些企業(yè)在一些區(qū)域市場(chǎng)除了安排總部派出的“封疆大吏”外，其他人員因待遇不公等原因大批離職，導(dǎo)致前期開發(fā)出來的市場(chǎng)丟失殆盡。

組織構(gòu)架及服務(wù)管理體系缺乏支撐

全國(guó)化的布局需要酒企對(duì)組織構(gòu)架、服務(wù)保障體系、管理能力、管理機(jī)制、流程進(jìn)行重新的梳理和調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)針對(duì)全國(guó)市場(chǎng)布局的需要。否則，就會(huì)出現(xiàn)“小馬拉大車”的局面，結(jié)果“小馬”累死了，“車”也散架了。

全國(guó)化的布局需要企業(yè)在研發(fā)、招商、銷售執(zhí)行、策劃、后勤保障、財(cái)務(wù)等組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。尤其在強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)可以實(shí)施集權(quán)化的強(qiáng)力管理，但是一旦展開全面的市場(chǎng)布局，就需要在保持財(cái)務(wù)集權(quán)的前提下，針對(duì)各個(gè)區(qū)域板塊實(shí)施分權(quán)、授權(quán)的管理機(jī)制調(diào)整，以應(yīng)對(duì)各個(gè)板塊市場(chǎng)的具體情況、機(jī)動(dòng)行事，并提高市場(chǎng)一線的快速反應(yīng)，否則總部的強(qiáng)力集權(quán)，會(huì)導(dǎo)致因不熟悉各個(gè)區(qū)域板塊的具體情況而貽誤戰(zhàn)機(jī)。

某白酒企業(yè)在自己的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，總是習(xí)慣于長(zhǎng)期拖欠經(jīng)銷商的政策兌現(xiàn)。但是，這些區(qū)域的經(jīng)銷商由于有著穩(wěn)定的銷量和利潤(rùn)保障，所以也就只能忍氣吞聲，但是企業(yè)擴(kuò)張后，面對(duì)新開發(fā)的市場(chǎng)經(jīng)銷商，依然采取這套辦法，結(jié)果有個(gè)省級(jí)區(qū)域的經(jīng)銷商集體終止合同，導(dǎo)致企業(yè)在該省級(jí)市場(chǎng)的利潤(rùn)損失大半。

市場(chǎng)戰(zhàn)略出現(xiàn)問題

不管在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作得多么牛的酒企，要想實(shí)施全國(guó)化的戰(zhàn)略，無不需要經(jīng)歷循序漸進(jìn)的過程。即使已經(jīng)開始全國(guó)化運(yùn)作的征途，也要對(duì)各個(gè)區(qū)域板塊進(jìn)行充分調(diào)研分析后，針對(duì)不同區(qū)域板塊進(jìn)行定位、明確主次、明確資源投放的重點(diǎn)，進(jìn)行滾動(dòng)式的推進(jìn)和布局。

企業(yè)在營(yíng)銷戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題，容易導(dǎo)致財(cái)力出現(xiàn)危機(jī)。某企業(yè)在進(jìn)行全面布局時(shí)，選擇了10多個(gè)省同時(shí)啟動(dòng)，其中一半省份市場(chǎng)啟動(dòng)得并不理想，可是企業(yè)大量的資源已經(jīng)前置性投入。

這些前置性的投入導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)，其不得不快速實(shí)施戰(zhàn)略收縮以渡過危機(jī)，然而快速的收縮又導(dǎo)致已開發(fā)的市場(chǎng)出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，造成市場(chǎng)大面積喪失，企業(yè)前期的投入打了水漂。

另外，企業(yè)在營(yíng)銷戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題容易導(dǎo)致市場(chǎng)選擇失誤。一方面，企業(yè)投入過于巨大，收效甚微，影響到企業(yè)的現(xiàn)金流安全。某白酒企業(yè)把全國(guó)化布局的第一站選擇在北京、上海、廣州市場(chǎng)，由于營(yíng)銷模式不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)每個(gè)市場(chǎng)投入量幾千萬(wàn)，但是回款了，企業(yè)現(xiàn)金流亮起紅燈，不得不選擇全線撤退；另一方面，就是酒企在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與區(qū)域內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)對(duì)手形成嚴(yán)重的消耗戰(zhàn)，使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的境地。

產(chǎn)品體系支撐力不夠

全國(guó)化布局需要企業(yè)對(duì)全國(guó)化的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行重新理順，形成新的產(chǎn)品組合和價(jià)格體系。很多企業(yè)在進(jìn)行全國(guó)化布局時(shí)，采用企業(yè)所有產(chǎn)品進(jìn)行機(jī)會(huì)性導(dǎo)入。

盡管從表面上看，該企業(yè)似乎在迎合不同市場(chǎng)的不同需求，但是卻不能使企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成合力以及推廣資源的聚焦，同時(shí)也給企業(yè)管理和市場(chǎng)管理帶來嚴(yán)重隱患。

找到問題的目的在于找到解決問題的方案，企業(yè)在全國(guó)化中需要實(shí)施好以下步驟：

品牌重梳理

酒企要有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)品牌和產(chǎn)品，聚焦企業(yè)的優(yōu)質(zhì)傳播資源，與開發(fā)的市場(chǎng)之間形成正向的引導(dǎo)和影響。

主導(dǎo)品牌可以是企業(yè)的子品牌或副品牌，通過子品牌和副品牌的準(zhǔn)確定位形成對(duì)企業(yè)主品牌的拉動(dòng)和提升，比如江蘇洋河酒業(yè)在全國(guó)化的布局中，把藍(lán)色經(jīng)典系列這一副品牌作為主導(dǎo)品牌來進(jìn)行運(yùn)作和推廣，在藍(lán)色經(jīng)典取得成功后，企業(yè)又跟進(jìn)了其它副品牌；主導(dǎo)產(chǎn)品要精簡(jiǎn)和關(guān)聯(lián)度高，能形成市場(chǎng)銷量的產(chǎn)品最好不要超過四款；另外，品牌和產(chǎn)品要有足夠的差異化，核心賣點(diǎn)的提煉和挖掘要到位。

營(yíng)銷重布局

在市場(chǎng)布局戰(zhàn)略上，筆者認(rèn)為最穩(wěn)健的做法是“全面布局，區(qū)域聚焦”，把全國(guó)的市場(chǎng)劃分為戰(zhàn)略性區(qū)域、機(jī)會(huì)性區(qū)域、邊緣性區(qū)域。

戰(zhàn)略性區(qū)域一般是指企業(yè)的機(jī)會(huì)較大，針對(duì)此類區(qū)域，企業(yè)務(wù)必要集中優(yōu)質(zhì)資源拿下這塊市場(chǎng)，對(duì)這類市場(chǎng)考核的方向就是占有率的多少；機(jī)會(huì)性區(qū)域是指企業(yè)有一定的機(jī)會(huì)，但是企業(yè)憑借現(xiàn)有的資源無法全面占領(lǐng)該市場(chǎng)，對(duì)此類區(qū)域市場(chǎng)要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定數(shù)量的布局；對(duì)于邊緣性區(qū)域，是指有一定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是目前該市場(chǎng)對(duì)企業(yè)并不十分重要，屬于企業(yè)可做可不做的區(qū)域，對(duì)于這類區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)該以市場(chǎng)滲透為主，有了更好，沒有也不會(huì)累及企業(yè)的核心資源。

但是，在企業(yè)的布局中企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)定位可以根據(jù)階段進(jìn)行調(diào)整，比如在戰(zhàn)略性區(qū)域建立優(yōu)勢(shì)后，可以把機(jī)會(huì)性區(qū)域上升到戰(zhàn)略性區(qū)域，邊緣化區(qū)域可以上升到機(jī)會(huì)性區(qū)域。

團(tuán)隊(duì)再建設(shè)

要想運(yùn)作成全國(guó)化的酒類品牌，首先要求團(tuán)隊(duì)成員的組成是全國(guó)化的，狹隘的地域人才觀會(huì)讓企業(yè)的全國(guó)化布局速度大大延緩，甚至難以完成全國(guó)化布局。 這是由中國(guó)市場(chǎng)的特殊性決定的，巨大的區(qū)域消費(fèi)差異和風(fēng)土人情的差異會(huì)決定企業(yè)難以在短時(shí)間內(nèi)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確把握。所以，不同區(qū)域的銷售人員最好由熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人員組成。

在全國(guó)化布局上，有很多企業(yè)有著成功的案例可借鑒。例如位于河南的白象集團(tuán)是以方便面為主業(yè)的一個(gè)食品集團(tuán)，在當(dāng)年進(jìn)行全國(guó)化的布局時(shí)，企業(yè)不但不惜重金從各個(gè)企業(yè)誠(chéng)聘專業(yè)人才，而且針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)分別招募當(dāng)?shù)氐娜藛T來進(jìn)行運(yùn)作，隨著白象集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，這一人才戰(zhàn)略使得各個(gè)區(qū)域板塊都快速實(shí)現(xiàn)了突破，從而使白象快速地成長(zhǎng)為全國(guó)知名品牌。

品牌再創(chuàng)新

全國(guó)化的市場(chǎng)布局，需要全國(guó)化的品牌建設(shè)和載體，中央級(jí)媒體自然成為企業(yè)的首選，這一點(diǎn)恐怕毋庸置疑。

但隨著媒體碎片化時(shí)代的到來，單純的硬廣投入不但代價(jià)巨大，而且實(shí)際的收效降低。這就需要企業(yè)在進(jìn)行品牌建設(shè)時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)，以便使企業(yè)的資源得到最大化發(fā)揮。在品牌建設(shè)的預(yù)算中，事件營(yíng)銷要列入重點(diǎn)規(guī)劃。一次恰當(dāng)?shù)氖录I(yíng)銷，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美譽(yù)度。

近幾年，需要進(jìn)行全國(guó)化運(yùn)作的品牌熱衷于贊助各種賽事和活動(dòng)，對(duì)于品牌建設(shè)都起到了很好的效果。但是如何抓住與目標(biāo)消費(fèi)群能夠有效對(duì)接的新聞事件和熱點(diǎn)事件，應(yīng)該成為事件營(yíng)銷操作的重中之重。

同時(shí)，企業(yè)要學(xué)會(huì)進(jìn)行媒體的組合使用，尤其是在網(wǎng)絡(luò)媒體快速發(fā)展的今天，借助網(wǎng)絡(luò)的熱點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)工具，比如論壇、博客、微博等展開立體化傳播的效果會(huì)更好。

營(yíng)銷再突破

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是模式之間的競(jìng)爭(zhēng)，但是模式的打造卻是一套系統(tǒng)工程，因?yàn)樗w了企業(yè)的品牌、產(chǎn)品定位、目標(biāo)消費(fèi)群定位、銷售渠道的建立策略、傳播策略、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、組織構(gòu)架、流程制度、企業(yè)資源匹配建立等。營(yíng)銷模式建立要注意兩個(gè)特性，一是可復(fù)制性，因?yàn)闆]有可復(fù)制性的模式是沒有生命力的；二是適應(yīng)性，營(yíng)銷模式不但要適應(yīng)企業(yè)自身的情況，而且還要在區(qū)域板塊的不同區(qū)域具體情況進(jìn)行調(diào)整的適應(yīng)性。