隱者龐慶華

幾乎無人留意這位中國最大汽車銷售網絡的幕后掌控者。直到入股薩博的驚天大并購，終于暴露他力圖向汽車制造商謀取更大話語權的不尋常野心

今年6月的一個深夜，緊張的氣氛彌漫在北京市亦莊中冀斯巴魯大廈旁邊的小茶社里。巴博斯（Brabus）香港公司的4名高管與7名戴著PD（龐大集團）徽標的人正在討論巴博斯中國區品牌代理歸屬問題。始創于1977年的巴博斯是全球最大的高性能奔馳汽車生產廠商，世界上最大的獨立汽車改裝廠。

時年56歲的龐慶華是談判的主導者，他的另一個身份則是龐大汽貿集團股份有限公司（601258.SH，下稱龐大）董事長兼總經理。龐慶華無疑是一個傳奇人物：他將一個平淡無奇的縣級物貿公司鍛造成一架令人生畏的汽車銷售機器，并設法讓一個不生產任何汽車的銷售公司在國內首家A股IPO上市—它造就了13位億萬富翁，100多位千萬富翁，百萬資產的員工不計其數。

事實上，龐大集團比不少人想象得更“龐大”，以下數字或能證明這一點。2010年，龐大集團汽車銷售47萬輛，營業收入達537.74億元，凈利潤12.43億元。它在中國23個省市、自治區及蒙古國擁有926家經銷網點，其中20個品牌在過去一年銷量為全國同行業之首。

當夜，龐所主導的談判亦是國內同行從未嘗試的，即試圖收購一家名為巴博斯國際控股(香港)有限公司，進而擁有巴博斯中國境內的代理權。談判從晚上8點一直持續到第二天凌晨6點，龐大最終獲得巴博斯中國區子公司與經銷商雙重身份，為此開出的支票是2億元。

對龐來說，這是一筆物有所值的生意。通過巴博斯，他就能輕而易舉獲得一個潛力巨大的頂級改裝車市場支配權、每年3000臺巴博斯改裝配額、首批20個門店授權以及最高可達40%的改裝凈利潤。龐預計這項業務每年能保持至少20%的增速。

談判結束后，所有人都筋疲力盡，唯一例外是龐慶華。一位與會者這樣形容與龐氏談判的感受：“我沒有想到一位身價百億的老板會用這種狀態工作。”

領路者

令人稱奇的是，作為汽車行業最有權勢的人物之一，龐氏的命運曲線起初平淡無奇。1983年，龐進入唐山灤縣物資局擔任一名普通的業務員，此后在物資局下屬的冀東物貿公司擔任總經理，這就是龐大集團的前身。“我從沒順利過。理論上中國有多少個縣就有多少家物貿公司，就有多少個龐大，但這么多年活下來的只有一個龐大。”龐慶華對《環球企業家》說。

緣何如此？惟堅持而已。龐是當地有名的苦行僧。在上世紀九十年代中期，當地小煤礦主一日即可凈賺30萬，而賣汽車則要敲門求人，獲利微薄，龐依然不為所動。“我只對賣汽車感興趣，而且從不碰我不了解的東西。”龐說。

命運給龐最豐厚的回報。2011年4月28日，龐大集團在A股上市，市值一度逼近400億。當日，斯巴魯中國社長鈴木一成、捷豹陸虎中國區總裁鮑勃·格瑞斯（Bob Grace） 、三菱汽車中國銷售有限公司董事長小西正秀、東風本田執行總經理陳斌波、陜汽集團董事長方紅衛等汽車巨頭均到場祝賀。上市前，人們對龐大的資金實力多心存疑慮。龐自稱未上市前其工作十有八九多與融資有關。在代理一些豪華車品牌的時候，龐亦屢屢碰壁—車廠代表必問資金問題，而且要求開具法律擔保。上市之后，一切均煙消云散。

但上市后僅二個月，龐慶華再度被置于風口浪尖之上。他宣布根據與薩博達成的諒解備忘錄，出資6500萬歐元，在完全稀釋基礎上購入世爵24%股權。隨著青年蓮花成為世爵新股東，此后的價碼攀升至1.09億歐元。

但亟待“輸血”的薩博卻看似復原無望，因數度拖欠工人工資而可能進入破產清算流程。而龐本人亦遭遇麻煩—根據《境外投資項目核準暫行管理辦法》，龐大入股計劃需要由國家發改委審核后再上報國務院核準，審批通常在一年以上。未獲批之前，龐大亦無法向薩博再注資。

龐似乎走到了死胡同。批評者稱龐慶華注資一個瀕臨破產的西方汽車企業是沖動無知的做法—通用和世爵都不曾救活薩博，龐大亦無任何汽車企業的制造及并購經驗。龐慶華亦向《環球企業家》坦言自己無心涉足到汽車制造業，只是事情與他設想的不同而已。發改委依照“先報備、先為主”的內部規定，給了捷足先登的青年集團優先權，而為了達到某種平衡，青年集團和龐大集團的“神奇聯姻”就此促成。

但龐認為自己所為并非沖動之舉。他曾為分析薩博與下屬度過無數不眠之夜。2011年上半年的很長的一段時間里，物業經理以及早到的員工經常看到堆積如山的資料凌亂的碼放在公司前臺，如果不是龐與決策團隊身居一側，不少人會誤以為樓內混入了竊賊。

他的自我判斷是薩博的即有困境僅是缺少流動資金造成的“假死”，薩博不可能消失，僅是接盤者更迭而已，只要生產線還在，銷售薩博就是一筆有利可圖的生意。他曾被邀請參觀薩博工廠，主辦方別出心裁的舉辦了一場歡迎秀—一場貨真價實的碰撞實驗。在測試場，一輛車以90英里的速度重重的撞上測試墻，試驗完成后，龐特意跑到車前方觀看碰撞結果。“車蓋子進去一半，但前擋風玻璃都沒壞，前后門也沒有變形。這是當之無愧的五星級。”龐說。這場實驗打動了龐。此后，他曾就薩博入股問題，與世爵全球CEO維克多·穆勒（ Victor Muller）密談長達三天三夜。

此后，薩博的再次停工卻令龐騎虎難下。在上述事件之后，龐慶華一度選擇了沉默。在首次接受《環球企業家》采訪中，龐承認無法預料結局，并做好了最糟糕的準備。“薩博得病的時間很短，誰都會得病，它是能治好的病。所有者的變化不會改變它中國銷售薩博的計劃。”龐慶華解釋說他更看重長遠回報，樂于救人于危難。“只要薩博在中國銷售，就一定是龐大在做，我要的是這個。”龐說。

不管是否得到批準，龐慶華認為當下的目的已達到。龐大已獲得薩博在中國4S店數量的50%，另外50%的份額是獨立經銷商，包括薩博歷史遺留的8家4S店以及中進汽貿等銷售渠道，對于這部分，龐大擁有批準權。龐透露如果順利，在今年下半年，龐大將引入薩博9-3、薩博9-4X和薩博9-5車型在預設區域銷售。“薩博只是龐大其中的一個品牌，只不過獲取代理的方法不同而已。在這一步棋中，龐大集團可進可退。”龐慶華說。

賭注并不算大—龐算了一筆賬，僅在湖南收購7個薩博店面的價格就高達4.3億元。相比對薩博的一次性入股投資，數億歐元的入股將贏得的是薩博在華代理權、豐富的產品陣容和更多的市場話語權。“這是一筆劃算的生意。”龐說。

逢低入手，救人于危難既可獲得情意，又可最大限度的壓價獲利，這是龐慶華最慣用的戰術，薩博如此，雙龍亦不例外。6月初，龐大集團聯手中汽南方與韓國雙龍汽車公司簽署中國地區銷售代理協議，計劃在31個地區設立代理公司，其中龐大負責北部21省的銷售。

龐慶華解釋稱這是“冰點介入”。不論雙龍過去是多么燙手的山芋，但自從2010年11月份，印度富豪阿南德·馬恒達(Anand Mahindra)以3.78億美元收購其70%的股份以來，雙龍已經擺脫了不利局面。“我親自去看過雙龍的韓國工廠，到處都是蒸蒸日上的景象。瀕死的工廠不可能這樣。”龐說。如果以一個汽車經銷商的眼光來看，雙龍車型尤其適合中國，它有多款價格不高的柴油SUV，其主打30至50萬價格區間，這在國內市場幾近空白。另從國際市場的銷量對比看，雙龍去年僅在俄羅斯銷量就達2.6萬輛車，按照雙龍品牌知名度、中國人口和市場基數判斷，龐認為其國內銷售只會比俄羅斯樂觀。

面對普遍的質疑，龐慶華波瀾不驚。在中冀斯巴魯大廈的辦公室里，龐很淡定的端坐著，臉上沒有多余的表情，“別管那么多假設，我只是一個商人，看到的更多是盈利的機會。”他對《環球企業家》說。

龐氏秘笈

多年以來，龐一直保持著特立獨行的姿態。他喜歡在別人還沒有出手時大膽進貨，以占領市場先機。當對手看到某款車好賣都來爭搶貨源時就適當退出競爭。而最后當該款車不好賣時，則繼續大量進貨甚至買斷，以獲得較低進價。依靠其市場洞察力、統購分銷和品牌買斷相結合的靈活方式，在一高一低之間，龐慶華始終進出自如。

包銷帕杰羅速跑就是一例。2007年北汽跟三菱的合作接近尾聲，仍有近500輛車壓在廠商手里。三菱此前曾找過一家汽車經銷商包銷，結果鎩羽而歸。現任龐大集團奔馳品牌管理部總經理張濤獲知消息后將此匯報給龐慶華，此時，帕杰羅速跑當時已退市一年之久，張濤疑慮叢生。龐卻當即決定籌集數億元資金買斷。

第一個月并沒有產生任何銷售，張濤如坐針氈。每天晚上8點，龐都會準時打過來電話，只是閑聊卻從不主動問起銷量情況。當他匯報完慘淡的銷售情況后，龐均輕描淡寫的說： “沒關系，別著急。”

“這種壓力是無形的。”張濤坦言，“這也是龐總獨到的管理方式。”一個月后，車輛開始實現了密集銷售，很快銷售一空。買斷不僅解決了三菱的燃眉之急，龐大自身從中獲得凈利潤也不低于30%，遠高過常規車型。在2009年金融危機最嚴重時，龐大如法炮制，亦將克萊斯勒鉑銳、300C、現代御翔、南汽名爵等收歸囊中以買斷包銷。

在旁觀者看來，一次性買斷此類邊緣車型近似于賭博，但龐慶華逢賭必贏。緣何如此？“不管買斷的是什么車，我只關心它的終端售價是否真的物有所值。”究竟如何判斷是否物有所值？龐坦言靠的是“車感”—一種經驗與感覺。“除了利益，我更關心與車廠關系。一些人只看到賣車的短期利益，賭的是現在，我賭的是未來。”龐說。“龐總不在乎一城一池的得失，這是戰略家和小商人的區別。你樂于為廠商分憂解難，別人也相信你的實力，做生意首先找你。”張濤評價龐的舉動時說。

對出手時機以及價格的把握，龐的判斷往往極其準確。如何及此？龐稱是：“當百分之百的精力全部投入到工作時，比如睜眼閉眼都是汽車，你就一定會產生第六感。”2008年，在聊天時，龐聽到有人說起廣西等地旱情之重，他隨即下令龐大集團下屬公司大量進口白糖。貨船尚未靠岸貨就告罄，僅此一船生意，龐就獲利兩千多萬元。龐的決策邏輯是南方大旱，甘蔗絕收，產量下降，白糖價格就會大幅上揚。

“正因為懂，我就非常自信。”龐慶華直言，“別人說好，我也不一定會信。” 閑暇時間，龐慶華只要遇到沒試過的車就一定會親自試車以增強其車感。不過，他開車的方式頗為不同—時常一腳急加速，一腳急剎車的劇烈交替駕駛。龐就是這樣測試并判斷汽車的好壞。

正是通過這樣奇怪的試車方式，龐慶華最終發現并締造了斯巴魯傳奇。斯巴魯2004年進入中國市場時，銷售異常慘淡，全年一輛車也沒賣出去。為此，斯巴魯不得不組織了一次赴日試駕之旅，龐亦身在其中。在日本，斯巴魯為龐提供了數輛汽車在特定賽道進行雨水、冰雪等特殊路面對比盲測，龐因此對斯巴魯水平對置的發動機技術與全對稱全輪驅動技術感觸頗深。歸國后，當其他經銷商都對斯巴魯中國前景疑惑重重之時，龐卻一反常態出資高達1億元高調建店，這一史無前例的做法進而開啟了與斯巴魯的深度合作。

時至今日，龐大集團作為斯巴魯北方八省以及東北、西北、西南等共計20個省的的總經銷商。僅2010年，龐大斯巴魯銷量占到斯巴魯全國總銷量的60%，單車毛利達4.53萬，其銷售收入占龐大總營業收入的15.69%，毛利占27.5%。

在龐的辦公室內，汽車是龐與下屬討論的永恒主題。多數的時候，會談會以這樣的方式進行：龐說笑著從冰箱里拿出飲料，再取出大把的榛子、瓜子散在桌面。龐會邊吃邊聽，在座者也就跟著吃起零食，匯報就這樣完成。龐是主動式管理的倡導者。閑暇的時候，他會囑咐秘書主動前往各個部門逐一詢問對方是否有時間，如果有，可以直接到辦公室找他。

在下屬看來，龐對自我的定位很像一個盟族的首領：首先是智者，大家各個層面問題都能解決；其次是戰略家，有前瞻的視野、果敢的判斷力；最后對盟族內部的團結平衡有術。大家是因信服而跟隨，管理變得無形。龐倡導大家族制的管理模式—即每個人做事都是為家做事。龐認為不需要在開關上貼“隨手關燈”，也不會在馬桶旁貼“便后請沖水”—如果員工以公司為家，即使沒有強制的要求，員工也依然會把事放在心上。

如何讓員工用心？龐的答案是財散人聚。他為基層員工制定了豐厚的股票激勵機制。在龐大歷史上，用股份激勵最多時股東有1500多人，當時公司規模不到1萬人。后來上市股東要求不能超過200人，龐只能動員員工以1:10的比例賣股，許多員工賣股后就直接開一輛奔馳回家。而對于那些沒有分配到股權的新員工，龐則允許已入職兩年的員工在龐大集團下屬物貿集團入股分紅。如此一來，新老員工均心悅誠服。多年來，龐大業務骨干幾乎無人離職。對于已出走的員工若想回來，龐仍然會高興接納，不計前嫌繼續重用。金融危機期間，龐大一度資金出現困難，龐慶華亦不為所動，他在員工大會上講話稱：“我們不減薪，不下崗，昂首闊步上戰場。”

為了鍛造出執行力，龐以身作則，上行下效。31歲的王寅是龐大集團董事長秘書，是龐慶華的得力助手，亦是每天與龐接觸最多的人。“他是典型的工作狂人，很享受工作的過程，這是我敬重龐總的原因之一。因此我也必須跟著轉的像個陀螺。”王寅評價龐說。“公司沒有要求24小時都是準備狀態，但是我們慢慢就把自己定義在這種感覺上了。”李燕，一名龐大的員工說。

在龐大上市路演期間，有時龐慶華需要補充一些數據解答頭一天投資者所提出的問題。有一次在凌晨兩點三十分，幾位工作人員輪番給各負責人打電話統計數據，結果很快統計上來。在上海路演時，龐曾在黃埔江邊約見投資者，事后則緩緩地從一大堆行業數據和計算器的桌子前站起來，面對徐徐江風，龐感嘆稱：“從業幾十年來，今天是第一次這么閑暇能夠在江邊喝茶。”在場者無不動容。

接近龐的人稱他平均每天只睡最多六個小時，但其精力卻異常充沛。這或許得益于龐良好而規律的作息習慣。通常，平日晚飯或應酬之后，龐會回到公司體育活動室待上一段時間。來活動室找龐反映問題已經成為公司上下無人不知的渠道。龐熱愛三種游戲：乒乓球、臺球、象棋。他有意識通過變換三種游戲，鍛煉不同的身體機能：乒乓球訓練反應速度，臺球訓練精準度，象棋則是對腦的鍛煉。龐的球友與棋友來自公司內部，一個包括員工、部門負責人等在內的運動俱樂部。而圍觀者則多是找龐辦事的下屬，他們手中多半會拿著文件，休息間隙，龐就招呼道：“來吧，解決問題。”然后又心無旁騖地接著打球。每天凌晨1點，龐慶華會準時離開活動室。

未來之路

對龐慶華來說，最為艱難的改造并非對抗年齡，而是長久以來，在中國汽車市場的供需條件下，廠家與經銷商長期建立的并不對等的關系。廠商在汽車銷售鏈條上占有絕對的話語權，經銷商始終處于相對弱勢的地位。隨著龐大這類集團化經營的超大經銷商的崛起，這一格局正在發生細微的變化。

硬幣的正面是中國汽車消費市場將在未來的十年內將繼續保持增長。龐預計按照業內慣有的算法，GDP每增長1%，汽車市場增長1.5%。未來十年中國的GDP如果保持在7%至8%，那么汽車會有10%至15%的增長。

另一方面，以北京為首的限購和治堵政策令汽車市場蒙上了不確定的陰霾。在雙重背景下，汽車市場出現不均衡發展現象：高端車、豪華車銷量增勢明顯，自主品牌等動力不足。2011年第一季度汽車行業的銷量增幅為8.1%，而奔馳同比增長86%。寶馬增幅為71%。

龐慶華顯然注意到上述趨勢，他將汽車劃分為以下幾類：奢侈品牌、高新品牌、進口品牌、合資品牌、自主品牌、微車品牌，其中發展潛力最大的會是高新品牌、奢侈品牌和進口品牌，并將龐大的戰略方向概括為“網絡下沉，品牌上移”。即一方面要爭取大品牌的三四線市場，形成卡位優勢；另一方面，繼續取得優質高端品牌的經營權，增加銷售規模與盈利。在他看來，未來集團化與規模化的運作重心是擁有足夠多的豪華車品牌代理權。以今年為例，龐慶華最為看重的龐大內部五件大事，除了上市融資一項外，其它四件都是獲取品牌代理權，包括雙龍、薩博、巴博斯、阿斯頓·馬丁等。

不過，關于此類談判，他多半秘而不宣。王寅清楚地記得2010年底的一天，龐走進辦公室半開玩笑的問到：“你知道一個叫‘什么馬丁’的品牌嗎？”王寅迅速想了想，猜測稱: “是阿斯頓馬丁吧，超豪華跑車，電影007里跑的就是這種車。”龐則不言不語，只是神秘地笑了笑。令王寅感到吃驚的是僅僅只用短短半年多的時間，龐就實現了上述目標。

龐將此類豪華車渠道資源視作戰略性投資。以奔馳為例，龐對建店要求異常簡單：“只要是奔馳，給哪里就建那里。”龐大現有的9家奔馳銷售店，大部分位于陽泉、延吉這樣的三線城市，雖然初期銷售規模不大，但其單車利潤遠高于北京、上海等一線城市。以洛陽龐大奔馳店為例，其月銷量高達50至60輛。這一現象打消了張濤原來對豪華車品牌在二三線城市擴張盈利的擔心。

為了分散風險，龐大強調“多區域、多品種、多品牌”的均衡發展，唯有如此，方能抵御區域市場變化和消費結構變化帶來的風險。2010年底，龐大擁有69家汽車品牌商授權，銷售共83個品牌的汽車。單一化的經營風險已有前車之鑒—2009年，營收高達20億元的眾義達公司因其4S店僅局限在北京，而品牌又過于單一依賴大眾，最終爆發了資金鏈斷裂的事件。

“中國汽車經銷商的管理還都是粗放性的。黃金時代的擴展戰略固然重要，但經營管理同時做好，才能走的更遠。”J.D. Power亞太公司中國區研究總經理梅松林對《環球企業家》說。梅認為這預示著汽車渠道精耕細作時代將提前來臨。經銷商將不再是一個單純的產品的提供者，汽車銷售行業需要尋找更多的利益增長點，例如提高服務質量、售零部件及保養維修服務收入等。

為此，龐認為合理的網點密度尤為關鍵。以斯巴魯為例，龐認為同一個城市的4s店可以發展到二家甚至三家，其邏輯是如果一個門店的保有量增加卻始終用一個店服務的話，質量勢必會下降。為此，龐慶華花重金聘請葡萄牙人、前福建奔馳服務總監法瑞揚（Faria Jose Antonio）牽頭建立集團內部的培訓中心。這使得龐大擺脫以往完全依賴于廠家的培訓方式。現在，龐大選送給廠家的技師擁有幾近100%的合格通過率。

根據龐慶華現在所取得的成就，你可能會認為他已經自覺不凡了。但事實上，他還有更大的抱負。第一，永保中國最大的汽車經銷商；第二，要在2013年進入世界500強；第三，打造中國最優秀的汽車服務品牌。在龐慶華看來，龐大上市前屬于原始積累階段，生意是在做加法和減法；上市后的生意是資本運作，是在做乘法和除法，即不管掙錢還是賠錢，效果都是成倍的，因此更需“慎獨”。

“排多少名都是虛的，要實實在在干事。我們不是一個甘于現狀、墨守成規的企業，人要不停往前走。”龐慶華對《環球企業家》說。