論績效反饋存在的問題及對策

[摘 要] 績效反饋是績效考核的有機(jī)組成部分。本文分析了績效反饋在企業(yè)開展不力的原因，提出了搞好績效反饋的對策建議。

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績效考核 績效反饋

績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基本工作，而績效反饋是績效考核不可或缺的環(huán)節(jié)。認(rèn)真搞好績效反饋有利于引導(dǎo)員工在工作中不斷改進(jìn)，有利于增加員工對考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者負(fù)起責(zé)任，對于全面提高人力資源管理的有效性具有重要意義。但是，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)只是為了考核而考核、花費(fèi)不少人力、物力和財(cái)力，在考核結(jié)束后卻將考核結(jié)果當(dāng)作機(jī)密文件處理，擱置在檔案柜里，這在很大程度上局限了績效考核的功能。

一、績效反饋在企業(yè)中開展不力的原因

績效反饋在很多組織里開展得并不順利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四點(diǎn)。

1.考核結(jié)果不客觀，缺乏說服力。準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果是績效反饋的基礎(chǔ)，失真的考核結(jié)果無疑會增加績效反饋的難度，但是，準(zhǔn)確地評價一個員工的績效是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，很多企業(yè)的績效考核并不如人意。K.Wexly等人對歐美國家的一項(xiàng)調(diào)查顯示，高達(dá)90％的企業(yè)對自己的績效考核不滿，其中考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確是其中重要的一項(xiàng)。不客觀的考核結(jié)果大范圍存在是績效反饋工作不好開展的重要原因。

2.績效反饋意識和技能欠缺。當(dāng)前，在不少企業(yè)中，仍然有很多人士認(rèn)為，績效考核就是考核者對被考核者打打分，給個“優(yōu)、良、中、差”；考核結(jié)果只是為職務(wù)晉升、工資晉級、崗位調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)，除此之外，別無其他用途，既沒有把績效反饋看成是績效考核的有機(jī)組成部分，也沒有認(rèn)識到績效反饋的重要作用。另外，很多企業(yè)的考核者也沒有掌握績效反饋的技巧，缺乏人際溝通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得績效反饋流于形式。在我們的生活中，自我防范是一種非常重要的，也是較為常見的現(xiàn)象，當(dāng)一位員工被指責(zé)為工作績效不佳時，他的第一個反應(yīng)很可能就是矢口否認(rèn)，一旦矢口否認(rèn)，他就不會去反省自己是否稱職?？冃Х答亼?yīng)該指明工作中的不足，但員工的自我防范心理有可能成為改進(jìn)工作的障礙。同時，眾所周知，中國人的“老好人”思想較為普遍，為了避免因指出別人的不足而產(chǎn)生矛盾、損傷面子，考核者在績效反饋過程中往往一味地表揚(yáng)而“忘記”指出他人工作中的不足之處，即使指出，也常常是輕描淡寫，或者“和稀泥”；這些都容易使績效反饋流于形式。

4.中國文化中的高權(quán)力距離感。根據(jù)Hofstede的研究，中國文化和以美國為代表的西方文化在權(quán)力距離感方面有顯著的差異，在中國，員工和上級之間有嚴(yán)格的等級差別感，而在美國，二者之間的平等感就較為明顯。因此，在中國的文化環(huán)境里，員工一般不會直接找上級了解對自己的績效考核信息；當(dāng)上級進(jìn)行績效反饋時，員工也不太愿意主動陳述自己的想法，溝通往往難以不到預(yù)期的效果，這反過來也影響了績效反饋的進(jìn)一步開展。

二、搞好績效反饋的建議

針對上述績效反饋不力的原因，考核者應(yīng)注意從以下五個方面搞好績效反饋工作。

1.做好績效考核本身的工作，盡可能地保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果源于有效的績效考核體系，要設(shè)計(jì)有效的績效考核體系，一般要從4W要素考慮，即what（考核內(nèi)容）、who（誰來考核）、whom（考核單元）、when（考核周期）。在制定績效考核內(nèi)容時，一定要具體結(jié)合崗位的工作職責(zé)和考核目的，不同的崗位、不同的考核目的，績效考核內(nèi)容是不一樣的。在選取考核者時，要遵循信息易獲取的原則，即選取的考核者要有機(jī)會觀察被考核者的工作表現(xiàn)，考核者只評價自己能評價的內(nèi)容；另外，思想品行和考核能力也是選取考核者的重要考量，在必要的時候，應(yīng)該對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。對于考核單元的確定，即明確考核對象是到部門層次、團(tuán)隊(duì)層次、還是到個人層次，這主要取決于績效的可分割程度和企業(yè)的管理風(fēng)格。如果一個企業(yè)鼓勵合作而不是競爭，同時工作成果又不易劃分到個人，那么就應(yīng)該偏重于部門和團(tuán)隊(duì)考核，盡管如此，我們認(rèn)為，考核個人還是很有必要的，因?yàn)閱T工激勵和引導(dǎo)最終還是要落實(shí)到個人，這就要求要把不同層次的考核有機(jī)結(jié)合起來。對于考核周期的選擇，即到底應(yīng)該多長時間考核一次，在實(shí)際工作中并沒有明確的答案，這主要取決于績效的積累性，通常而言，中高層管理者、基礎(chǔ)研究人員的考核周期相對較長，而基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、以及業(yè)務(wù)類人員的考核周期相對較短。在設(shè)計(jì)績效考核體系時，從4W要素考慮，有助于達(dá)到“量身定做”、貼近企業(yè)實(shí)際的效果，保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

2.提高對績效反饋?zhàn)饔玫恼J(rèn)識，增強(qiáng)績效反饋的意識。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該對績效反饋的作用做反復(fù)的宣傳和說明，要求各個績效考核的執(zhí)行部門必須履行績效反饋這一程序環(huán)節(jié)。在不少企業(yè)中，績效考核表設(shè)置了績效不佳的原因分析、以及績效改進(jìn)建議，績效考核結(jié)果要被考核者本人簽字認(rèn)可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進(jìn)績效反饋的做法。

3.緩解員工的自我防范心理。企業(yè)首先要培養(yǎng)積極的績效文化，使員工切身體會到績效考核是促使自己提高的一種工具，認(rèn)識到績效反饋是他人對自己的一種幫助和指導(dǎo)；其次，績效反饋者要認(rèn)識到自我防范是一種很正常的心理，當(dāng)員工的這種心理極強(qiáng)時，推遲行動，給以充足的時間，他們最終會采取理智的行動；最后，引導(dǎo)員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結(jié)果也是避免反應(yīng)過激的重要方法。

4.做好績效面談的準(zhǔn)備工作。在準(zhǔn)備績效反饋時，常常需要做以下三件事情：第一，對工作績效評價的資料進(jìn)行整理和分析，撰寫簡要的反饋提綱；第二，應(yīng)至少提前一周通知被考核者，讓他們有充分的準(zhǔn)備時間自我審視工作中存在的問題、原因和改進(jìn)辦法；第三，選擇合適的績效反饋時間和地點(diǎn)。

5.在進(jìn)行具體的績效反饋面談時，反饋者應(yīng)牢記以下六個要點(diǎn)：

（1）及時反饋?？冃гu估反饋應(yīng)快速及時，切勿等到問題己趨惡化，或者事情己經(jīng)過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴(yán)重時的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生己久，或者事情長期被容忍，往往會使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可；而當(dāng)在績效反饋時再對此提出批評則會產(chǎn)生“為什么不早說”的反感與抵制心理。

（2）評估反饋應(yīng)明確具體，言之有據(jù)?？冃Х答伱嬲剷r切勿含糊籠統(tǒng)，有關(guān)考核結(jié)果應(yīng)有具體的說明；如僅僅告知說“工作態(tài)度低劣”，“工作積極性、主動性不夠”，往往不易使人接受；換一種比較具體的提法，比如“我們非常關(guān)注你的工作態(tài)度問題，不管什么理由，和顧客發(fā)生爭吵是不應(yīng)該的；另外，也有顧客投訴你在服務(wù)活動中不夠細(xì)心”，這樣說可以使員工理解之所以受到批評的具體原因是什么，以后應(yīng)該注意哪些問題；績效反饋要做到這一點(diǎn)，考核者就需要對員工日常的關(guān)鍵事件行為進(jìn)行記錄。

（3）對事不對人?？冃гu估反饋面談時應(yīng)遵守對事不對人的基本原則，僅僅針對所發(fā)生的具體事例提出批評，切勿從不當(dāng)工作行為中引申出對個人素質(zhì)方面的攻擊指責(zé)，如斥責(zé)員工“蠢笨”、“無能”等。也許某些主管認(rèn)為措詞嚴(yán)厲可以觸動職工，使之能認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，但實(shí)際效果往往適得其反，此類作法除了引發(fā)受批評者反感與抵制心態(tài)外，并無其它更多的作用。

（4）反饋信息應(yīng)定向于可以獲得改進(jìn)的個人可控行為。員工的有些行為缺點(diǎn)是個人短期內(nèi)所無法調(diào)控的，如個人智能的不足，反應(yīng)不夠靈活，這類缺點(diǎn)問題的提出是不可能收到多大改進(jìn)效果的，只有針對面談對象所能自我掌控的行為提出改進(jìn)意見，才有可能收到較好的效果。

（5）允許員工申訴。當(dāng)員工對績效考核意見不滿意時，應(yīng)允許他們提出反對意見，絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的考核結(jié)論，績效反饋面談活動也應(yīng)該是對有關(guān)情況作出進(jìn)一步深入了解的機(jī)會。如果員工的解釋是合理可信的，應(yīng)靈活地對有關(guān)考核結(jié)果作出調(diào)整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應(yīng)進(jìn)一步向員工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達(dá)成一定的共識。

（6）提出對員工的支持幫助計(jì)劃。績效評估反饋的目的并非是要對一個人蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進(jìn)工作。為此，在績效反饋面談時，不能簡單化地把問題提出了事，然后一切就讓員工“自己看著辦”，“好自為之”；而應(yīng)該與其共同分析造成工作失誤的原因，通過責(zé)任分?jǐn)?，一如既往的信任表態(tài)等做法減輕員工的心理壓力；以真誠的態(tài)度提出改進(jìn)工作的意見與建議，并在工作活動各個方面為員工提供支持與幫助。

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