文化因素對海外并購的影響

【摘要】隨著我國海外并購步伐的加快，并購的數量和規模具有明顯的上漲。然而大部分的并購都以失敗告終，中國為此繳納了巨額的學費。分析失敗的案例后發現，文化風險是導致失敗高發的關鍵因素之一。而文化風險是由并購雙方的國家文化、企業文化、員工文化素質差異導致的。文化整合無疑成了影響并購成敗的至關重要的因素。所以，有計劃地進行文化整合，才能保證合并順利進行。

【關鍵詞】海外并購 文化風險 文化整合

一、研究文化風險的意義

在近20年風起云涌的國際資本市場上，跨國并購無疑是其中最為光彩熠熠的商業活動之一。隨著“走出去”戰略的實施和企業發展的需要，中國企業的海外并購也展現出了勃勃的生機。比較典型的并購案有移動收購巴基斯坦通訊公司，中投參股黑石，工商銀行收購南非標準銀行，國家電網收購菲律賓國家電網26年經營權，中石油、中石化收購多個能源公司，五礦集團收購澳大利亞OZ Minerals等。然而，由于缺乏海外并購經驗，并購過程中各類問題層出不窮；而影響最為深遠的問題就是企業文化風險的管理。據有關數據顯示，盡管并購熱潮促進了經濟增長，但是60%的企業并購卻沒有實現期望的商業價值，其中2/3的失敗是因為企業未能正確認識和規避并購的文化風險。

2004上汽集團收購韓國第四大汽車生產商雙龍汽車，這被業內認為的“雙贏交易”卻在并購后遭遇重大難題，最后以失敗告終。上汽在并購后不僅發現雙龍研發技術預期收益過高，且因企業文化、民族文化等較大差異，管理層與工會勞資談判屢次破裂，工會多次進行罷工集會，收購后的合作與企業經營拓展根本無法真正展開。至2009年韓國法院宣布雙龍破產，進入企業回生程序，正式宣告這個曾被視為中國汽車企業海外成功收購第一案的并購的徹底失敗。上汽集團也不得不面對約30. 76億元人民幣的資產減值損失和被稀釋至11. 2%的股份。

除此之外，西班牙的溫州鞋城的“燒鞋事件”，中海油收購尤尼科的失敗，平安高價收購富通股份巨虧，中鋁收購力拓被違約等諸多失敗的合并案例無不說明文化因素的關鍵性或文化風險的危害性之大。

面對眾多中國企業突破重重困難終于完成海外并購，在煞費苦心經營之后，卻困于企業文化，死于企業文化的事實，我們不得不承認對于文化風險的研究變得越來越重要。

二、影響海外并購的文化風險

海外并購文化風險是指企業在海外并購過程中，由于并購雙方存在環境文化差異、企業文化差異以及員工文化素質差異，導致并購雙方文化信息不對稱，而給企業海外并購整個過程帶來的不確定性和潛在威脅。而東道國與母國之間的國家文化差異，以及并購企業與目標企業之間的企業價值文化差異、技術文化差異都是客觀存在，無法避免的。

（一）國家文化

國際文化的差異包括整個社會文化的差異和民族文化的差異。不同的國家文化都可表現為人們對其所處地理位置、氣候環境、資源分布等自然因素的適應，而形成的特有的習慣、信仰、思維模式等。企業文化、員工個人素質都是在所在國家的社會文化、民族文化以及地區文化的大環境中，依據行動所應共同遵守的信仰、準則、習慣及傳統等建立、培養起來的。任何一個企業的價值觀念、行為準則、制度規范無不打上社會文化、民族文化、地區文化的烙印。國家文化常包括自然的態度，對規則觀念，地位、權利的看法，個人、集體與時間觀念，溝通與思維方式，人際關系。

目前對于中國企業而言，影響最突出的是國外民眾對于中國人權問題、食品安全和血汗工廠等方面的偏見。這些偏見導致了國外民眾對中國企業和中國本土企業文化的排斥，使得中國企業并購的復雜性和難度都大幅上升。

（二）企業文化

企業文化是企業在長期經營管理的過程中，為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享并共同遵循的基本信念和認知，和由此認知而產生的組織行為和組織形象。它滲透在企業經營管理的各個環節，統領企業的方向和戰略，同時支撐企業的所有經營管理內容。它將公司的員工凝聚在一起，帶動了企業的持續發展，還支撐企業的核心競爭優勢。企業文化包括領導風格，CEO的個性，管理決策流程，溝通和傳播風格，薪酬與退休制度，營銷策略，績效考核與獎勵方法等。

（三）員工文化素質

企業文化既是物質環境的產物，更是人文精神的產物，是企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵守的理想目標、價值標準、基本信念及行為規范，是伴隨著企業文化建設一起形成的。因此，員工特別是高層管理者的思想素質，文化及技術素質直接影響和制約著企業文化的形成、發展以及層次和水平。同時企業文化也深刻的影響員工的價值取向和行為方式。擁有高素質的跨文化經營管理團隊對并購文化整合具有關鍵影響。中國企業應高度重視戰略人才儲備，盡早培養和網羅國際化人才，以應對未來可能出現的各種突發的人員需求。

二、加強海外并購文化風險管理的建議

海外并購的文化風險如果能得到科學的管理，則會提高企業海外并購的績效水平；相反，當文化差異被忽視，或者沒有得到合理的引導與協調，演化為文化沖突時，則會對海外并購產生破壞性影響。因此，文化風險具有兩面性，應合理利用文化差異，促進文化融合，發揮差異文化優勢。

文化的融合不是從并購之后才開始，而要貫穿于并購始終，并需要一個過程。企業文化的融合需要制定周密的計劃，根據雙方文化的差異，以及事先對工作難度的預估，設定工作步驟與時間節點，并根據實際情況不斷對計劃進行修正，使企業文化融合工作循序漸進地進行下去。

（一）并購前評估文化風險

在并購前，所有的基礎工作的都必須提前進行。在選擇目標企業時，成功的并購除了需要考慮企業并購的戰略目標等因素外，還需要利用人力資源部、管理咨詢公司、中國駐當地領事館等，提前對目標企業的國家文化、企業文化、核心員工的價值取向等進行詳細的探究，評估公司的價值觀、領導力、管理制度等方面可能帶來的風險，充分了解并購后價值提升的杠桿。核心團隊的能力與穩定性對并購價值的實現也非常重要。人力資源部應盡快識別關鍵員工并了解其價值觀念，并盡量使其在新公司價值觀中體現。

這樣做的主要目的是為了評估雙方文化的相容性，同時也方便了并購后的文化整合。如果目標企業與本公司沒有文化聯姻的可能，那么就應果斷的放棄，選擇其他可行的方案，否則企業并購會因為無法匹配的企業文化而損失慘重。

近幾年，“中國威脅論”的迅速崛起，讓西方國家面對我國的并購，特別是以資源為目的的并購時，擔心我國的跨國并購會威脅到其國家安全。中海油競購優尼科時，就忽視了這一點，不僅沒有得到美國民眾與輿論的支持，反而引起了美國民眾的強烈反應，慘遭夭折。聯想在并購IBM的PC業務之前，聘請麥肯錫做了詳盡的盡職調查來評估并購與整合的可能性，使得新聯想了解并把握了風險應對辦法。

（二）并購時進行文化交流

在業務往來過程中，就要利用雙方高層人員頻繁接觸，通過各種渠道讓對方了解自己是一個負責任的公司，并購是一件雙贏的事情，并潛移默化地進行文化的灌輸，尋找雙方文化的契合點，了解對方文化的同時讓對方認同自己的文化，并要讓對方認為并購的成功也會給自己的文化帶來更先進的元素。只有增進了雙方對對方文化的了解和認同，明白不同的理念會在什么地方發生碰撞，才能為日后的并購奠定了良好的文化基礎。

在組織并購談判中，做出文化融合的初步規劃，尋求一個雙方都能接受的融合方案。并購不能有占領軍的心態，而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩定、業務穩定。特別是在目前西方國家對我國誤解重重、懷疑不斷的困難環境中，這樣做可以減輕對方的懷疑和擔憂，促進并購的進行，避免人才和客戶的流失。

（三）并購后整合文化

并購整合是整個并購活動的關鍵。

根據并購雙方企業文化的強弱對比，可以將并購基本劃分為并購雙方文化強度相當、強勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強勢文化三類。根據這三種情況，文化整合大致可分為四種模式：滲透式、注入式、分離式和促進式。整合模式的選擇直接取決于并購前雙方企業文化對比和并購后企業文化的戰略定位。

企業無論采用哪種模式，都應該注意以下幾點：

（1）建立能夠提升企業價值的文化。企業文化的核心目的是持續提升企業的核心價值，或提升企業的核心競爭優勢。因此在文化融合中，首先要考慮什么樣的文化能夠持續提升企業的核心價值。保留一種能夠持續提升企業核心價值的亞文化，遠比為了文化的統一，而用一種損害企業核心價值的文化進行替代要重要得多。

（2）包容文化差異，強調雙方文化的共性，加強溝通；尊重對方文化，吸收其先進文化。到目前，中國企業海外并購的企業大多數是西方的成熟企業。它們自己的企業文化深深根植于組織的歷史中，曠日持久、根深蒂固，深刻的影響員工的價值取向和行為方式。如果采用壓迫的方式，必然會受到巨大的阻礙，造成人才的大量流失。因此，中國企業從事海外并購時一定要注意吸收國外企業文化中的先進因素，去其糟粕，取其精華，并多加溝通，讓自己的文化或新文化得到對方的認可。

（3）爭取高層管理者的支持，合理解決勞工和就業問題。并購行為對于被并購方來說是一場大變革，多數人都會有一種危機感。并購前后，企業會有較大動蕩，要想實現文化整合，高層管理者的支持是必不可少的。在并購后的文化整合過程中，他們所選擇的企業文化整合的要求，容易的到整個企業的支持，他們配合整合的行為也能起到很好的帶頭作用，會對整合更加有益。西方發達國家工會組織的力量非常強大，這與中國憑借壓榨廉價勞動力獲取低成本的現狀截然不同，如果將中國的模式照搬，必然會引起劇烈的沖突。

（4）確立管理變革目標體系。就是要從戰略、組織、系統和文化的四個方面綜合考慮合并后企業變革的總體要求。在管理變革目標體系確定后，中國企業需要從實施管理變革的要求出發，針對中國企業和海外被并購企業文化中需要實施變革的因素，從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個緯度進行分析，采取不同的措施。

（5）設立專職人員，按步驟進行文化整合。企業并購過程中有大量工作需要進行，不能一拖再拖，也不能期望一蹴而就，應該運用標準化的評估技術，對目標企業進行全面評價，并在成交后的很長一段時間（通常為三年）內處理它與目標公司在管理與業務做法上的差異，建立由優勢公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組，利用這些專職人員協調雙方文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現并購統一。除此之外這些專職人員還要負責對員工進行文化培訓（跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等）、促進并購企業與被并購企業的文化交流等。

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作者簡介：蔣玉龍 (1989-)，女，湖北襄樊人，中南財經政法大學會計學院，研究方向：財務管理。