外患大于內(nèi)憂

公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者有時(shí)難以在新一輪競爭中迅速上位，比如思#8202;科

思科不再驕傲。

約翰·錢伯斯和其領(lǐng)導(dǎo)16年的思科，曾經(jīng)的硅谷神話，如今落入深淵。

對(duì)思科而言，四個(gè)季度的利潤低于預(yù)期，股票累計(jì)跌幅超過10%，大批高管相繼離職，這些創(chuàng)痛均能容忍，真正令人崩潰的，是未來方向的模糊。

繼放棄視頻攝像機(jī)Flip之后，思科又要將兩個(gè)收購項(xiàng)目掃地出門，它們是2003年收購的以無線路由器為主要產(chǎn)品的Linksys，及2007年收購的頭號(hào)網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議公司W(wǎng)ebEx。這印證了一種猜測：重組中的思科正計(jì)劃退出部分消費(fèi)業(yè)務(wù)，包括個(gè)人網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)會(huì)議系統(tǒng)。

若真如此，無疑宣告了思科向消費(fèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型努力的失敗。2006年，為了更加親近普通消費(fèi)者，思科特地修改品牌標(biāo)識(shí)，以簡單的“Cisco”取代“Cisco Systems”字樣，原本藍(lán)綠色的金門大橋抽象圖案也改為采用更粗的線條，從專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放菩蜗螅D(zhuǎn)型為簡約和平易近人。

造成困境的因素很多。從內(nèi)部來說，進(jìn)入30個(gè)“毗鄰市場”過長的戰(zhàn)線而導(dǎo)致了戰(zhàn)略失焦和決策緩慢的問題。50個(gè)“理事會(huì)”和“委員會(huì)”加大了達(dá)成統(tǒng)一決策的難度和時(shí)間成本。同時(shí)，思科對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的“染指”也將此前的合作伙伴IBM、惠普變成了競爭對(duì)手。為此，惠普收購了3Com，全面替代思科產(chǎn)品向客戶提供集成解決方案；IBM貼牌銷售思科主要對(duì)手Juniper的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。在此之前，思科每年通過這兩家公司轉(zhuǎn)售的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備高達(dá)數(shù)十億美元。

但更有導(dǎo)火線意義的是外部商業(yè)環(huán)境的演變。隨著合并計(jì)算機(jī)和通訊網(wǎng)絡(luò)革命的興起，針對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的競爭灼燒思科的領(lǐng)先地位。而最大的威脅來自思科并不陌生、卻長期并未真正注意的對(duì)手—比如華為技術(shù)有限公司。

“前些年，華為的產(chǎn)品還因?yàn)椴粔蚍€(wěn)定而被客戶忽視，但最近幾年通過收購和合作，華為的產(chǎn)品的性能進(jìn)步很多。這種情況下，客戶肯定愿意買便宜的。”一位渠道商告訴《環(huán)球企業(yè)家》。據(jù)市場調(diào)研公司IDC介紹，2010年路由器收入占思科營收的16%，思科路由器的全球市場份額從2006年的66%下降到2010年的55%。在網(wǎng)絡(luò)安全硬件市場上，其市場占有率也下降了10%以上。

錢伯斯心急如焚，明確提出“擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓它支持協(xié)作、數(shù)據(jù)中心、云轉(zhuǎn)變和視頻架構(gòu)，從而在全球加深與客戶、合作伙伴的關(guān)系”戰(zhàn)略，并強(qiáng)調(diào)說“除了加強(qiáng)這些，我們別的什么也不會(huì)做。”

然而，在這個(gè)傳統(tǒng)電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)業(yè)務(wù)以外的市場，擅長經(jīng)營客戶關(guān)系的華為已將企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)列為核心服務(wù)對(duì)象，而內(nèi)外受困的思科，恐難以同時(shí)抵擋內(nèi)憂外患。

老游戲，新規(guī)則

繼2010年年底華為總裁任正非提出“在云平臺(tái)上要在不太長的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌”的目標(biāo)后，華為在今年1月召開的董事會(huì)上重新厘定了公司業(yè)務(wù)架構(gòu)—從傳統(tǒng)的以產(chǎn)品來劃分業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向以面向的客戶來劃分，將公司業(yè)務(wù)分為運(yùn)營商、企業(yè)、終端和其他四大部分。華為執(zhí)行副總裁徐文偉，同時(shí)兼任新設(shè)立的企業(yè)部門總裁。這個(gè)新部門可謂雄心勃勃：預(yù)計(jì)2011年企業(yè)業(yè)務(wù)年銷售額將翻番至40億美元，并在3到5年內(nèi)達(dá)到150億美元。

1月27日，華為企業(yè)業(yè)務(wù)部開通新浪微博，一改該公司守口如瓶的一貫風(fēng)格，公開宣傳新業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略要地。就在今年上半年，華為跟上海市政府簽訂了云計(jì)算戰(zhàn)略合作協(xié)議，同時(shí)也獲得了招商銀行電話銀行的項(xiàng)目。

凡此種種，錢伯斯都可以用他那段備忘錄箴言來對(duì)抗：“沒有其他企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域有思科這樣的積累。對(duì)客戶來說，思科價(jià)值與眾不同：在全球擁有以網(wǎng)絡(luò)為中心的平臺(tái)，它讓客戶更有競爭力。”

的確，這曾經(jīng)是事實(shí)。涵蓋不同級(jí)別、內(nèi)容和方向的思科認(rèn)證是一個(gè)重要表現(xiàn)。這些認(rèn)證均以思科產(chǎn)品為藍(lán)本做培訓(xùn)，所有參加考試的網(wǎng)絡(luò)工程師自然會(huì)更熟悉思科產(chǎn)品。其他廠商不能照抄思科產(chǎn)品的操作習(xí)慣和規(guī)范，否則會(huì)被告侵權(quán)。“當(dāng)我們在購買產(chǎn)品時(shí)，就得考慮到，行業(yè)內(nèi)的技術(shù)人員精通思科產(chǎn)品的人要相對(duì)多些，那么出現(xiàn)問題時(shí)也容易解決些。”一位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的思科用戶告訴《環(huán)球企業(yè)家》。同時(shí)，完善的認(rèn)證和培訓(xùn)體系也打造了更加有實(shí)力的代理商。

但對(duì)手們也具備思科沒有的優(yōu)勢。在2010年年底的云計(jì)算發(fā)布會(huì)上，任正非強(qiáng)調(diào)華為要改變過去的“堂吉訶德”式單打獨(dú)斗的精神，強(qiáng)調(diào)合作和共贏—這更多是一種理想。華為從來深諳現(xiàn)實(shí)之殘酷。在同期一場標(biāo)的為600多萬元的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標(biāo)項(xiàng)目中，思科報(bào)價(jià)500多萬元，而華為僅報(bào)190萬元。盡管可以從后續(xù)服務(wù)彌補(bǔ)短期損失，但在納斯達(dá)克上市的思科不可能輕易參與這種殺價(jià)游戲。

在關(guān)鍵時(shí)刻，思科的大企業(yè)病耽擱了決策進(jìn)度。打折事宜并非完全不可行，但思科需要屢次征詢美國總部的意見，華為則推行“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，將決策權(quán)力推至前線。

此外，人力成本也導(dǎo)致思科處于被動(dòng)位置。在同地區(qū)，思科跟華為同等資歷的工程師年薪對(duì)比達(dá)3:1，這直接導(dǎo)致思科工程師少于對(duì)手。思科將其絕大部分售后服務(wù)外包給代理商，其工程師主要負(fù)責(zé)授權(quán)工作，即進(jìn)行前期的方法設(shè)計(jì)工作。除了一些大客戶，思科工程師一般不會(huì)特地跑到現(xiàn)場去解決問題。這導(dǎo)致一些中小型企業(yè)覺得“華為更親切些，而思科像神仙一樣，連面都見不到。”

事實(shí)上，思科目前的處境代表著高科技公司發(fā)展到一定階段后的必然經(jīng)歷。無疑，思科仍是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者，但在技術(shù)更替放緩、高科技易于普及的今天，單純依靠技術(shù)實(shí)力支配市場的游戲規(guī)則已不再適用了。在新一輪的競爭里，客戶是上帝之類的服務(wù)業(yè)經(jīng)典教義，或許比頂尖技術(shù)更奏#8202;效。