外患大于內憂

公認的技術領先者有時難以在新一輪競爭中迅速上位，比如思#8202;科

思科不再驕傲。

約翰·錢伯斯和其領導16年的思科，曾經的硅谷神話，如今落入深淵。

對思科而言，四個季度的利潤低于預期，股票累計跌幅超過10%，大批高管相繼離職，這些創痛均能容忍，真正令人崩潰的，是未來方向的模糊。

繼放棄視頻攝像機Flip之后，思科又要將兩個收購項目掃地出門，它們是2003年收購的以無線路由器為主要產品的Linksys，及2007年收購的頭號網絡視頻會議公司WebEx。這印證了一種猜測：重組中的思科正計劃退出部分消費業務，包括個人網絡設備和網絡會議系統。

若真如此，無疑宣告了思科向消費業務轉型努力的失敗。2006年，為了更加親近普通消費者，思科特地修改品牌標識，以簡單的“Cisco”取代“Cisco Systems”字樣，原本藍綠色的金門大橋抽象圖案也改為采用更粗的線條，從專業、嚴謹的品牌形象，轉型為簡約和平易近人。

造成困境的因素很多。從內部來說，進入30個“毗鄰市場”過長的戰線而導致了戰略失焦和決策緩慢的問題。50個“理事會”和“委員會”加大了達成統一決策的難度和時間成本。同時，思科對相關領域的“染指”也將此前的合作伙伴IBM、惠普變成了競爭對手。為此，惠普收購了3Com，全面替代思科產品向客戶提供集成解決方案；IBM貼牌銷售思科主要對手Juniper的網絡產品。在此之前，思科每年通過這兩家公司轉售的網絡設備高達數十億美元。

但更有導火線意義的是外部商業環境的演變。隨著合并計算機和通訊網絡革命的興起，針對未來網絡設備的競爭灼燒思科的領先地位。而最大的威脅來自思科并不陌生、卻長期并未真正注意的對手—比如華為技術有限公司。

“前些年，華為的產品還因為不夠穩定而被客戶忽視，但最近幾年通過收購和合作，華為的產品的性能進步很多。這種情況下，客戶肯定愿意買便宜的。”一位渠道商告訴《環球企業家》。據市場調研公司IDC介紹，2010年路由器收入占思科營收的16%，思科路由器的全球市場份額從2006年的66%下降到2010年的55%。在網絡安全硬件市場上，其市場占有率也下降了10%以上。

錢伯斯心急如焚，明確提出“擴張網絡平臺，讓它支持協作、數據中心、云轉變和視頻架構，從而在全球加深與客戶、合作伙伴的關系”戰略，并強調說“除了加強這些，我們別的什么也不會做。”

然而，在這個傳統電話網絡設備供應業務以外的市場，擅長經營客戶關系的華為已將企業和政府機構列為核心服務對象，而內外受困的思科，恐難以同時抵擋內憂外患。

老游戲，新規則

繼2010年年底華為總裁任正非提出“在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業務上要追趕谷歌”的目標后，華為在今年1月召開的董事會上重新厘定了公司業務架構—從傳統的以產品來劃分業務，轉向以面向的客戶來劃分，將公司業務分為運營商、企業、終端和其他四大部分。華為執行副總裁徐文偉，同時兼任新設立的企業部門總裁。這個新部門可謂雄心勃勃：預計2011年企業業務年銷售額將翻番至40億美元，并在3到5年內達到150億美元。

1月27日，華為企業業務部開通新浪微博，一改該公司守口如瓶的一貫風格，公開宣傳新業務為戰略要地。就在今年上半年，華為跟上海市政府簽訂了云計算戰略合作協議，同時也獲得了招商銀行電話銀行的項目。

凡此種種，錢伯斯都可以用他那段備忘錄箴言來對抗：“沒有其他企業在網絡領域有思科這樣的積累。對客戶來說，思科價值與眾不同：在全球擁有以網絡為中心的平臺，它讓客戶更有競爭力。”

的確，這曾經是事實。涵蓋不同級別、內容和方向的思科認證是一個重要表現。這些認證均以思科產品為藍本做培訓，所有參加考試的網絡工程師自然會更熟悉思科產品。其他廠商不能照抄思科產品的操作習慣和規范，否則會被告侵權。“當我們在購買產品時，就得考慮到，行業內的技術人員精通思科產品的人要相對多些，那么出現問題時也容易解決些。”一位互聯網行業的思科用戶告訴《環球企業家》。同時，完善的認證和培訓體系也打造了更加有實力的代理商。

但對手們也具備思科沒有的優勢。在2010年年底的云計算發布會上，任正非強調華為要改變過去的“堂吉訶德”式單打獨斗的精神，強調合作和共贏—這更多是一種理想。華為從來深諳現實之殘酷。在同期一場標的為600多萬元的網絡設備招標項目中，思科報價500多萬元，而華為僅報190萬元。盡管可以從后續服務彌補短期損失，但在納斯達克上市的思科不可能輕易參與這種殺價游戲。

在關鍵時刻，思科的大企業病耽擱了決策進度。打折事宜并非完全不可行，但思科需要屢次征詢美國總部的意見，華為則推行“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，將決策權力推至前線。

此外，人力成本也導致思科處于被動位置。在同地區，思科跟華為同等資歷的工程師年薪對比達3:1，這直接導致思科工程師少于對手。思科將其絕大部分售后服務外包給代理商，其工程師主要負責授權工作，即進行前期的方法設計工作。除了一些大客戶，思科工程師一般不會特地跑到現場去解決問題。這導致一些中小型企業覺得“華為更親切些，而思科像神仙一樣，連面都見不到。”

事實上，思科目前的處境代表著高科技公司發展到一定階段后的必然經歷。無疑，思科仍是互聯網行業公認的技術領先者，但在技術更替放緩、高科技易于普及的今天，單純依靠技術實力支配市場的游戲規則已不再適用了。在新一輪的競爭里，客戶是上帝之類的服務業經典教義，或許比頂尖技術更奏#8202;效。