接管泰坦尼克號

我從未規(guī)劃過自己的職業(yè)生涯。我只是在做決定時，做出了我覺得最合適的決定

我要恭喜你們對時機的精準(zhǔn)把握。在沃頓商學(xué)院過去的兩年，對學(xué)習(xí)美國和全球經(jīng)濟問題來說再好不過了。如果還有比這更好的學(xué)習(xí)方法，那就是實踐—但我可以告訴你，實踐并不是單純的享受。

過去兩年，我也學(xué)到了很多，遇到過危機，也做出過決定—其中很多都是非常艱難的決定。一些過去的經(jīng)歷讓我有所準(zhǔn)備，但我從未規(guī)劃過自己的職業(yè)生涯。我只是在做決定時，做出了我覺得最合適的決定。今天我可以和你們分享一些。

職業(yè)生涯的第一個重要的決定是決定我自己真的喜歡什么。和很多印度孩子一樣，我選擇了工程師。但很快明白對此沒有激情。我重新選擇了金融，并且堅持獲得了碩士和博士學(xué)位。按理說我應(yīng)該成為老師，可相比教授理論，我更喜歡實踐。

然后我就做了第二個重要的決定—在1983年加入了摩根士丹利。我知道離開學(xué)術(shù)界前往華爾街會有風(fēng)險。摩根士丹利那時還是一家只有2500人的小公司，但文化非常吸引我，整個公司都在專注做一件事—服務(wù)客戶。那時加入這家公司就意味著長期的承諾、合作和信任。當(dāng)然也存在激烈的競爭。最重要的兩點是：正氣和質(zhì)量。

我參與了很多大公司的IPO和融資，開始習(xí)慣于為自己的事情負責(zé)。但是很快，我又面臨了第三個轉(zhuǎn)折點。我希望保持獨立工作者還是開始承擔(dān)管理者責(zé)任？我離開自己最習(xí)慣的領(lǐng)域，繼續(xù)冒險，我接受了衍生品業(yè)務(wù)主任的職位。管理人比管理項目要難很多，但是回報也更多。

第四個關(guān)鍵決定最困難。摩根士丹利終將收購天惠公司，而我成了那家公司的董事會主席并且負責(zé)摩根士丹利原來的業(yè)務(wù)。問題是摩根士丹利的文化開始改變，我認為以往最好的人才基礎(chǔ)、企業(yè)文化，變得更流程化、以產(chǎn)品為導(dǎo)向。所以我選擇離開創(chuàng)建自己的公司，很快公司被花旗集團收購了。

時任CEO希望我接管機構(gòu)客戶的集團，與我在摩根士丹利做的業(yè)務(wù)相同。但那不是我來花旗集團的原因。我沒有說不—這就是我希望和你們分享的我的第五個決定。原因很簡單，你們不能拒絕老板讓你們做的事情，除非這件事不道德或者是錯的。這件事并非如此，團隊需要我去成為那樣一個角色。

不久之后，我面臨了職業(yè)生涯最重要的決定，有機會成為整家公司的CEO。毫無疑問，我接受了這個職位，因為我自信我知道需要做什么。在2007年12月成為花旗集團的CEO—有點像泰坦尼克號撞上冰山之后成為船長一樣。

首先，我仔細了研究了公司的DNA和核心競爭力，以便判斷公司的哪些業(yè)務(wù)是有前景的，哪些是可能在其他地方會更好。我們很快確定了計劃，回到最根本，把客戶當(dāng)成中心，出售非核心業(yè)務(wù)—而且我們一直堅持了這個計劃。金融危機從2008年下半年一直持續(xù)到2009年上半年，花旗集團已經(jīng)持續(xù)5個季度盈利，我們付清了納稅人的錢，還讓他們的投資獲得了120億美元的利潤。

雖然現(xiàn)在金融行業(yè)比之前大了很多，但是核心仍然在找到自己的核心競爭力和為客戶服務(wù)。這就是1983年讓我最激動的一種文化。在你們的職業(yè)生涯將會遇到更大的交易和資本流，面對新市場的崛起、中產(chǎn)階級的爆發(fā)性增長和數(shù)字化的加劇。

找到你們的激情所在并且追隨，選擇正確的公司和文化，不要害怕離開自己熟悉的領(lǐng)域，對自己的信念要有勇氣，并且堅持這樣做。這是一個更加激動人心但也更復(fù)雜的世界。在我職業(yè)生涯中我一直努力去適應(yīng)。你們是伴隨著這個世界的發(fā)展成長起來的，那是你們的優(yōu)勢，希望你們能夠聰明地利用這一點。