混血兒野村

如同豐田汽車在1970年代石油危機(jī)中搶占下美國市場(chǎng)，這家日本最大證券公司已借金融危機(jī)成功上位

距離2008年雷曼兄弟破產(chǎn)還不到三年時(shí)間，但在華爾街顯然沒人愿意公開談?wù)撈疬@家美國最具歷史的投資銀行。相比那些在金融危機(jī)中幸存下來的美國投行，最不會(huì)忘記雷曼兄弟的投行遠(yuǎn)在日本：野村證券。它在雷曼兄弟破產(chǎn)幾天后，就收購了其在亞洲（含中東）和歐洲的大部分業(yè)務(wù)—這是一場(chǎng)賭博，那時(shí)人們都陷入對(duì)雷曼兄弟意外破產(chǎn)的驚愕之中，也沒人知道金融危機(jī)還會(huì)從多少公司身上碾壓過去。

現(xiàn)在，野村證券終于可以長舒一口氣了。野村前不久發(fā)布的收購雷曼之后的第三份年報(bào)（截至2011年3月31日）顯示，它已經(jīng)連續(xù)8個(gè)季度實(shí)現(xiàn)整體盈利。這意味著，野村已經(jīng)基本消化收購雷曼對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響。此前外界對(duì)于雷曼兄弟將拖垮野村的預(yù)言，并沒實(shí)現(xiàn)。要知道，在8個(gè)季度之前的2008至2009財(cái)年，野村還面臨著前所未有的高達(dá)7000億日元巨虧。

實(shí)際上，更重要的成績(jī)無法在財(cái)報(bào)中體現(xiàn)出來—野村在過去兩年半多的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行了大規(guī)模的人員和業(yè)務(wù)調(diào)整，其中很多調(diào)整發(fā)生在近期。從這些調(diào)整中，可以發(fā)現(xiàn)野村所經(jīng)歷的蝶變：它正在從一家日本投行迅速向全球化的國際大投行轉(zhuǎn)變，不僅在形式上，而且是在骨子里。這家日本證券業(yè)最大的公司，也是日本最具國際化沖動(dòng)的金融公司，現(xiàn)在終于依靠對(duì)雷曼兄弟的整合，成為華爾街那些曾對(duì)雷曼兄弟唯恐避之不及的投行最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。

然而，這一收購從一開始就引起了廣泛的爭(zhēng)議，除野村的幾個(gè)高管外，看好的人并不多。從收購雷曼那天起，負(fù)責(zé)操盤收購之一的野村控股全球副總裁兼首席運(yùn)營官柴田拓美就從未停止過解答這樣的疑問：你們能留住前雷曼員工嗎？?jī)煞N不同的公司文化能夠融合嗎？你真的認(rèn)為野村能夠通過并購成為全球一流投行？

以此刻的價(jià)值來衡量，野村買下雷曼無疑是劃算的。2008年9月，雷曼的歐洲業(yè)務(wù)只象征性地收取了2美元，亞洲業(yè)務(wù)也僅報(bào)價(jià)2.25億美元。那時(shí)幾乎是近年來全球金融資產(chǎn)價(jià)格最被低估的時(shí)候。但這樣一筆表面上看上去“很便宜”的交易的實(shí)際代價(jià)卻很高昂：野村不得不花大量的資金和精力來留住雷曼的核心資產(chǎn)—人才，并且整合野村和雷曼兩種看起來風(fēng)格迥異的企業(yè)文化。用“如履薄冰”來形容柴田拓美過去兩年多的經(jīng)歷并不為過。

毫無疑問，野村已借力雷曼成為全球具有影響力的投資銀行，如在東京和倫敦證券交易所的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，它是第一名；亞洲的可轉(zhuǎn)債交易，它也是排名第一；亞洲研究排名第二名。柴田拓美并不打算開香檳慶祝整合的成果，但他的確認(rèn)為野村與雷曼在此刻已到新的階段。

在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，柴田拓美說，野村已經(jīng)完成了整合雷曼，正在邁出下一步，目標(biāo)只有一個(gè)：壯大自己。如果將野村收購雷曼視為獲取新生的話，這個(gè)嬰兒現(xiàn)在已經(jīng)將近三歲了，對(duì)于觀察者來說，現(xiàn)在則是重新認(rèn)識(shí)野村的時(shí)候了。對(duì)于中國的金融機(jī)構(gòu)來說，這樣的認(rèn)識(shí)又具有特別的意義—中國的金融機(jī)構(gòu)亦極具“走出去”的沖動(dòng)，同為亞洲企業(yè)，野村作為國際化的先行者無疑為中國企業(yè)的“走出去”提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

保守派的變革之路

在野村兩年來進(jìn)行的人事調(diào)整中，最引人注目的，同時(shí)也最能反映野村企業(yè)文化的改變的，莫過于博泰（Jesse Bhattal）和中川順子的升職。

2010年3月，野村宣布成立機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部，合并了全球資本市場(chǎng)部、投資銀行以及其他的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)。該部門的成績(jī)直接決定著野村的全球化努力能否成功。野村亞洲區(qū)主席博泰被任命為機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部的總裁和首席運(yùn)營官，同時(shí)進(jìn)入野村執(zhí)行委員會(huì)，直接向野村控股全球副總裁兼首席運(yùn)營官柴田拓美匯報(bào)。博泰之前曾擔(dān)任雷曼兄弟亞太區(qū)首席執(zhí)行官，為印度裔。

博泰的升職在野村內(nèi)部引起不小的震動(dòng)，老野村的員工沒有預(yù)想到這么重要的職位會(huì)由一個(gè)破產(chǎn)后被收購過來的公司的外國人擔(dān)任。更讓老野村員工感到震驚的是，今年3月初，博泰又被提升為全球副總裁兼機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官，成為整個(gè)野村執(zhí)委會(huì)中排名第三的高管，僅次于CEO渡部賢一和COO柴田拓美。在保守且驕傲的日本企業(yè)尤其是金融企業(yè)中，這樣重用外籍人士的情況簡(jiǎn)直是破天荒的事。

博泰的升職只是野村進(jìn)行全面變化最為突出的案例。實(shí)際上，2010年至今，野村在全球許多地區(qū)和業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人的職位上都進(jìn)行了調(diào)整。比如，全球股票業(yè)務(wù)聯(lián)席主管、全球首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、全球固定收益部主管、亞洲（除日本外）CEO等，都是由外籍高管擔(dān)任，有一些人已經(jīng)被納入野村控股的董事會(huì)。目前野村的高級(jí)董事總經(jīng)理中，三分之一是外國人，而2008年之前還完全沒有。柴田拓美說，很多人認(rèn)為外國員工很難進(jìn)入到日本企業(yè)的核心管理層，但是在野村沒有這方面的限制。

整合雷曼的過程中，野村也在重新審視并調(diào)整著自己的原有管理理念。比如，今年3月，野村任命了第一位女性首席財(cái)務(wù)官中川順子，對(duì)于男性占主導(dǎo)地位的日本大企業(yè)來說，這一任命非比尋常。盡管其他日本企業(yè)也有過在高管職位上聘請(qǐng)了外國人的嘗試，但是女性任高管仍然十分罕見。

柴田拓美說，“我們說過要成為一家全球投行，但是人們沒有想到我們會(huì)走得這么快?！彼麖?qiáng)調(diào)，野村并非刻意提拔外籍高管，只是看誰最適合。有些日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為日本的年輕人應(yīng)該接受教育如何管理外國人。柴田拓美說，這種認(rèn)識(shí)沒有看到問題實(shí)質(zhì)，“除非日本人被其他人管理過，他們才能對(duì)如何管理別人有深刻的體會(huì)?！?/p>

野村在管理上真正要實(shí)現(xiàn)的是：靈活、開放、打破傳統(tǒng)。更進(jìn)一步講，這些變化表明野村正在逐步改變其身上的日本企業(yè)的特征，由“典型”變?yōu)椤胺堑湫汀?。在這一問題上，用傳統(tǒng)的審視日本企業(yè)的眼光來評(píng)價(jià)野村已經(jīng)不合時(shí)宜。

日本企業(yè)(中國)研究院研究員王建鋼認(rèn)為，日本雖然是全球最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體之一，但是它是個(gè)產(chǎn)業(yè)資本主義國家，不是美英那樣的金融資本主義國家。日本的金融企業(yè)往往從屬于某個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而不是像歐美那樣占據(jù)獨(dú)立的主導(dǎo)地位，日本的金融企業(yè)在開發(fā)金融產(chǎn)品方面相對(duì)保守求穩(wěn)，國際化的步伐很慢。1987年時(shí)，野村證券是日本全行業(yè)納稅第一名，甚至超過了豐田汽車，但是到2007年時(shí)，二者已經(jīng)不可同日而語。柴田拓美說，不走國際化道路，野村沒有出路。金融危機(jī)只是給了野村一個(gè)跨越式發(fā)展的良機(jī)。

柴田拓美自身的經(jīng)歷，也正在為此加分。他1976年大學(xué)畢業(yè)后即加入野村，至今只為這一家企業(yè)工作過。不過柴田形容自己是“非典型”的日本人。日本企業(yè)派到海外公司的管理人員通常任職三五年就要回國，他們很少愿意在海外常駐。但是柴田拓美為野村工作的34年中，17年在海外（12年倫敦、3年香港、2年美國）。2001年柴田拓美在倫敦負(fù)責(zé)野村歐洲業(yè)務(wù)期間收到了當(dāng)時(shí)的野村CEO氏家純一從東京打來的電話，問他是否愿意回東京，他以一些項(xiàng)目正處在關(guān)鍵時(shí)刻為由婉拒。第二年，柴田拓美又接到了同樣的電話讓他回去，他又給出了新的理由。結(jié)果氏家純一說：“別找理由了，你快回來！”硬是把他召回了東京擔(dān)任全球投資銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

野村希望突出自己身上的國際化特征，并且為此不遺余力。為了弱化公司以東京為中心的特點(diǎn)，野村全球投資銀行部聯(lián)席主管分別在倫敦和東京工作、全球股票部主管常駐倫敦和紐約、股票研究部主管在倫敦辦公、商品交易部負(fù)責(zé)人在新加坡，而全球機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人博泰仍常駐香港，完全是一個(gè)國際大投行的布局。

沖撞

相對(duì)于人員的調(diào)整來說，公司文化的融合更復(fù)雜，需要的時(shí)間也更久。雷曼的文化是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)，而野村的文化是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。日本企業(yè)講究禮儀，講究等級(jí)，而美國企業(yè)則更隨意、等級(jí)觀念更弱一些?！度A爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)寫過一個(gè)小故事來說明這種文化的差異：野村管理人員要求加入公司的雷曼女職員去掉頭發(fā)上的挑染，衣袖的長度不能短于大臂中部，避免穿顏色鮮艷的服裝。有幾位原雷曼的女員工，真的因“著裝不當(dāng)”而被從交易大廳打發(fā)回家。

柴田拓美并不否認(rèn)文化的差異，他甚至認(rèn)為實(shí)際情況比媒體報(bào)道的更復(fù)雜：“在西方的媒體熱衷于報(bào)道雷曼與野村身上流淌著兩種文化的血液時(shí)，他們并不知道我們實(shí)際上流淌著三種文化的血液：雷曼、野村、新野村。” 柴田拓美自己就是新野村血液的代表。

柴田拓美說，野村的管理層正在努力把三種血液混為一種，既然決定將自己變成一個(gè)本質(zhì)上全球性的機(jī)構(gòu)，就不能容忍在公司內(nèi)部出現(xiàn)巨大的文化差異。有同事對(duì)公司突然多出來那么多外國人不適應(yīng)，柴田拓美經(jīng)常對(duì)他們說的是：“對(duì)我來說，大家沒有什么不同?！彼囊馑际?，文化的差異并不是無法彌補(bǔ)。柴田拓美認(rèn)為，一家商業(yè)銀行和一家投行之間的文化差異比兩家投行之間的還要大。金融危機(jī)中，一些投行也開始做商行業(yè)務(wù)，而在早些年，商行開展投行業(yè)務(wù)或并購?fù)缎幸矔r(shí)有發(fā)生。

新野村的管理層唯一能做的是處理好文化的差異，公平地對(duì)待日本和外籍員工。柴田拓美認(rèn)為，現(xiàn)在很難說對(duì)那些持外國護(hù)照的員工有歧視，相反地，如果有的話，也是對(duì)他們有利的區(qū)別對(duì)待（positive discrimination）。

文化的融合并不意味著野村要放棄自己的身份。盡管收購雷曼已經(jīng)兩年多，絕大部分人仍然認(rèn)為野村是日式投行?！拔覀兠媾R的挑戰(zhàn)是我們不能失去自己的身份，如果我們被看作外國投行，我們?cè)谌毡揪褪裁炊疾皇橇?。我們需要向客戶說，我們是植根在日本的全球投行。”柴田拓美說。

一方面要成為全球投行，一方面又要保持東方文化特征，這種微妙的平衡把握起來并不容易。有些人認(rèn)為野村正在“去日本化”，而另一些人則認(rèn)為，野村身上的日本特征是根深蒂固的，難以從歐美文化主導(dǎo)的金融世界中突圍。直到現(xiàn)在，這種爭(zhēng)議依然持續(xù)。而真正給出回答，依然需要等待野村更進(jìn)一步的整合。

野村只收購了雷曼的亞洲和歐洲業(yè)務(wù)，沒有收購其美國業(yè)務(wù)，這相當(dāng)于在野村的全球版圖上在美洲缺少了重要的一塊。

野村在中國市場(chǎng)仍在尋求突破。野村是最早進(jìn)入中國的外資投行，早在1982年就在北京設(shè)立了代表處，同年協(xié)助中國國際信托公司在日本發(fā)行了100億日元武士債，這是新中國成立后第一筆海外債券。1983年，野村與中國國際信托投資公司成立了中外合作咨詢事務(wù)所，1984年協(xié)助中國銀行在日本發(fā)行公募債，1986年成立野村上海代表處。整個(gè)上世紀(jì)80年代，野村證券在中國相當(dāng)活躍。然而進(jìn)入90年代，或許是由于日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑，野村在中國的發(fā)展陷入停滯。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，野村一度在中國計(jì)劃大展拳腳。根據(jù)中國證券業(yè)傳奇人物闞治東回憶，2002年野村證券成立中國事業(yè)部，聘請(qǐng)劉鴻儒、宋麗萍、夏斌、聶慶平和闞治東擔(dān)任顧問，和國內(nèi)多家證券公司談合作，而且號(hào)稱10億美元以下的投資不再用上報(bào)董事會(huì)。不過此后卻不了了之，從而錯(cuò)過了進(jìn)入中國資本市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)，一事無成的中國事業(yè)部被撤銷?？纯锤呤?、瑞銀等后來者在中國資本市場(chǎng)中的收獲就知道野村錯(cuò)失了什么。闞治東認(rèn)為，是野村證券的謹(jǐn)慎和保守讓公司失去了良機(jī)。

野村并購雷曼之后，中國業(yè)務(wù)由原雷曼中國區(qū)首席執(zhí)行官楊志中負(fù)責(zé)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均取得長足進(jìn)步。僅在過去兩年半時(shí)間里，野村以簿記管理人、主承銷商或財(cái)務(wù)顧問等身份完成的資本市場(chǎng)融資及并購項(xiàng)目已有三十多筆。主要的股票資本市場(chǎng)（ECM）和債券資本市場(chǎng)（DCM）項(xiàng)目包括中國聯(lián)通18.4億美元的境外可轉(zhuǎn)債發(fā)行、重慶農(nóng)村商業(yè)銀行17億美元的香港IPO等。除此之外，野村還完成了若干香港IPO、后續(xù)股權(quán)融資、可轉(zhuǎn)債及債券發(fā)行等不同品種的項(xiàng)目。在并購業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可圈可點(diǎn)的交易包括中石化以18億美元收購澳大利亞液化天然氣公司APLNG的股權(quán)，中投公司以8億美元收購加拿大畔西能源信托公司，以及日本麒麟控股與中國華潤集團(tuán)組建10億美元飲料合資公司等。但在中國，盡管收購了雷曼，人們對(duì)野村的認(rèn)識(shí)仍停留在過去的水平。

與其他外資投行相比，野村有什么優(yōu)勢(shì)嗎？柴田拓美的回答并無新意：“長期的承諾、持續(xù)性、客戶導(dǎo)向”—幾乎所有的投行都會(huì)如此回答。不過野村的服務(wù)確實(shí)在中國贏得了很多贊譽(yù)。華泰聯(lián)合證券財(cái)富管理部業(yè)務(wù)總監(jiān)王暢對(duì)本刊記者表示，“野村首先想到的是客戶需要什么，而不是我們能做什么。他們的服務(wù)是員工從心里表現(xiàn)出來給客戶的感覺，一接觸就知道值得信任。”銀河證券研究部分析師張一凡說，每次野村的團(tuán)隊(duì)過來拜訪，都有不少中國人，問他們問題回復(fù)也很及時(shí)。

不過合資券商仍然是野村尚未攻破的一個(gè)堡壘。包括此次專訪柴田拓美，本刊記者最近兩年來就此事采訪野村的高管時(shí)得到的回答都是“正在談”。某外資投行負(fù)責(zé)尋找國內(nèi)合資券商的高管對(duì)本刊表示，經(jīng)歷了2006、2007年股市大牛市的中國本土券商，現(xiàn)在的要價(jià)已經(jīng)水漲船高到讓很多外資投行望而卻步的程度了。

顯然，野村的全球化是場(chǎng)持久戰(zhàn)，但愿野村此次做好了充分的準(zhǔn)備。柴田拓美說，應(yīng)對(duì)懷疑論的方法很簡(jiǎn)單：“不要向上看，也不要向下看，徑直向前看?！?/p>