蘇寧反攻

中國最成功的家電零售商的遲疑與猶豫給了京東們快速成長的機會，現(xiàn)在它要搶回來

蘇寧和國美的競爭起碼產(chǎn)生了一個共同利益：給外資家電零售商切實的威脅。在百思買品牌退出中國后，萬得城、山田電機等新玩家尚不足為懼。

但他們忽視了真正可怕的對手：京東。

據(jù)俄羅斯投資集團DST股東Alisher Usmanov透露，DST向京東商城投資了5億美元，獲得5%的股份。以此計算，京東在3月融資中的估值已達100億美元，約合650億元人民幣。以5月13日股價計算，國美已上市部分市值不過380億元，京東為其1.7倍；蘇寧的市值是906億，京東已達其七成。

傳統(tǒng)家電零售商真的會被京東超越嗎？從營收數(shù)字來說，肯定還需較長時日。2010年，京東的銷售額是102億元，蘇寧電器是755億元。但不要忘記，京東實現(xiàn)100億銷售額的那一年也并不久遠(yuǎn)：2005年。

新一輪角逐中，競爭角色與以往不同。盡管國美在去年收購庫巴，并開展自己的電商業(yè)務(wù)，但因近兩年過多精力牽扯內(nèi)耗，現(xiàn)與京東正面迎戰(zhàn)最酣的，唯有蘇寧旗下的電商網(wǎng)站蘇寧易購(suning.cn)。

今年2月，蘇寧正式宣布其線上戰(zhàn)略，將蘇寧易購定位為與蘇寧線下實體店平行的渠道，作為獨立公司來進行運營，并設(shè)定全年銷售規(guī)模達到80億元，較2010年翻兩番的目標(biāo)。而更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)則是，10年后年銷售規(guī)模達到3000億元，實現(xiàn)再造一個與蘇寧實體店等量齊觀的網(wǎng)上蘇寧。

過去幾年，傳統(tǒng)零售公司對電子商務(wù)業(yè)務(wù)的投入都不夠堅決。決策者都面臨的問題是：網(wǎng)絡(luò)購物通常是明碼標(biāo)價，且是較低價格才能吸引顧客下單；但實體店門則通常會標(biāo)個高價，由顧客與銷售人員來侃價—作為同一家公司的兩種銷售形式，蘇寧易購會不會直接對蘇寧實體店面的銷售造成沖擊？

會，或許不會。無非這兩種答案。張近東對這一顧慮突然不再在意了，他說，線上業(yè)務(wù)把實體店沖垮了都沒有關(guān)系。蘇寧副董事長孫為民對《環(huán)球企業(yè)家》說：“如果別人能沖垮我們，那還不如我讓自己沖垮呢；如果我自己都沖不垮我自己，那別人也沖不垮。你說我擔(dān)心這個問題干什么呢？”

蘇寧的覺醒，從董事長張近東對電子商務(wù)的看法轉(zhuǎn)變即可看出。2010年之前，張近東認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不過是零售的工具，而并不能成為有競爭力的商業(yè)模式。但現(xiàn)在，張近東說，商業(yè)模式不會一成不變。

“傳統(tǒng)(零售)的未來肯定在電商，電商的未來一定在傳統(tǒng)。”蘇寧易購總經(jīng)理凌國勝用這樣一句話來解釋蘇寧為何終于下定決心投入電子商務(wù)業(yè)務(wù)。但更具體而言就是：蘇寧的未來在易購。

勢在必行

蘇寧最初就定了很高的目標(biāo)。今年80的億銷售額，以目前中國家電、數(shù)碼類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站來衡量，很可能會排在第二、第三的位置。這意味著其目標(biāo)是一年之內(nèi)超越京東之外的所有競爭對手。

讓其信心爆棚的理由是，在去年3C家店網(wǎng)購整體規(guī)模上漲114%的市場里，易購實現(xiàn)了400%的同比增長率，銷售規(guī)模達20億，上線之初便占3C網(wǎng)購整體規(guī)模247億中的8%。今年一季度，易購?fù)瓿扇ツ暌?guī)模的近70％，收入超過10億元，同比增長再度達到400%，市場形勢一片大好。據(jù)華泰聯(lián)合證券預(yù)計，易購有望實現(xiàn)日均1800萬至2000萬元的收入規(guī)模，即每月6億元左右，全年突破80億元目標(biāo)并非難事。

實際上，張近東對電子商務(wù)態(tài)度的轉(zhuǎn)變，很大一部分是由公司內(nèi)部信息作為參考。比如易購2009年底上線之后，在公司內(nèi)部對其投入有限的情況下，部分產(chǎn)品依然取得了爆發(fā)性的增長。比如筆記本電腦的增長，達到了400%。通常情況下，筆記本電腦并不是蘇寧實體店面的優(yōu)勢產(chǎn)品。

孫為民說，當(dāng)顧客已形成了這樣的路徑依賴，作為零售商就不能再與消費者討論這樣的消費習(xí)慣是對是錯，而只能去提供他們愿意享受的服務(wù)。“網(wǎng)絡(luò)用戶現(xiàn)在已經(jīng)到有4.5億到4.7億，幾乎占了中國人口的三分之一左右。而如果不算小孩、老人，以及農(nóng)村欠發(fā)達地區(qū)，那么這個實際人群，應(yīng)該說按照他們占據(jù)社會購買力的比例來講，可能達到了三分之二。”

蘇寧甚至打算，借易購?fù)瓿蓮募译娰u場向百貨的轉(zhuǎn)變。6月，圖書和體育運動類產(chǎn)品全面上線；與此同時，南京小品類配送中心投入使用……顯然，蘇寧易購已不再滿足于電器賣場。拓展更豐富的產(chǎn)品品類，這也正是以數(shù)碼產(chǎn)品起家的京東正在做的。

負(fù)責(zé)蘇寧易購業(yè)務(wù)的凌國勝，在今年春節(jié)剛過才收到任命通知。張近東通知他以總經(jīng)理身份，組建一支6000人規(guī)模的電子商務(wù)團隊，對易購實行全面獨立化運作。電商業(yè)務(wù)也隨之提上了戰(zhàn)略高度。

蘇寧做電商，到底行還是不行？

在電子商務(wù)行業(yè)中，確實有人對其看好。派代網(wǎng)總裁邢孔育認(rèn)為，蘇寧易購具有無可比擬的先天條件。比如蘇寧對數(shù)碼產(chǎn)品的采購優(yōu)勢及經(jīng)營經(jīng)驗，都可以移植到線上；同時，蘇寧對大家電的供應(yīng)鏈管理，的確要領(lǐng)先電子商務(wù)公司，這方面的管理效率每提升一點對零售公司都意味著利潤的上升。邢孔育還提到，蘇寧此次對電子商務(wù)堅定的決心與持續(xù)的投入，也是其能夠與以網(wǎng)絡(luò)購物起家的電子商務(wù)公司對決的基礎(chǔ)。

相比京東等傳統(tǒng)電商，易購具備很強的議價能力，畢竟易購背后有品牌商的支持，有消費者對品牌的信任；除此之外，作為零售業(yè)上市公司，易購不但資金雄厚，且在管理上同樣具備一定優(yōu)勢；更為重要的，其自建支付體系中，具備門店支付和銀行電話支付特色，這是線下零售商所獨有的支付模式，不但便捷安全，且可覆蓋更廣泛的用戶群體……在采購管理、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、物流配送等諸多方面，易購確實具備比其他單純網(wǎng)上商城更為有利的條件。

不過，優(yōu)勢的背后一個難以解決的矛盾是，正因已經(jīng)有這么多實體門店，易購必須要考慮到線上線下的平衡，而無法像京東一樣在部分產(chǎn)品上將價格壓到最低。比如，線上價格與線下是否保持一致？差異達到多少才可以既吸引新的消費群體，又不會影響門店生意？其次，雖然大家電配送可借助蘇寧本身體系，具有一定的優(yōu)勢，但在包括數(shù)碼、小家電及百貨在內(nèi)的小品類商品配送上，易購配送能力要遜于京東、卓越亞馬遜等。

互補

蘇寧做電商，自然會被拿來與京東商城等現(xiàn)有成熟B2C網(wǎng)站來比較一番，以考驗其是否當(dāng)真有能力在激烈競爭中分到一杯羹。不過，易購首先要過的一關(guān)，是如何把握好與自家兄弟間的互補非互博的關(guān)系。

盡管中國網(wǎng)購市場規(guī)模大，參與者多，且競爭激烈，但不能否認(rèn)的一點是，當(dāng)下行業(yè)競爭中，價格競爭仍舊是電商比拼的重要因素之一。而相比門店銷售，線上銷售并不存在門店發(fā)生的一些費用以及人力資源成本，這導(dǎo)致線上價格總體來講要低于線下。這令易購一出現(xiàn)便陷入了尷尬境地—如何在保證行業(yè)競爭優(yōu)勢的條件下，又能避免蠶食蘇寧傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的份額。

從傳統(tǒng)賣場轉(zhuǎn)型做電商，自然是要把線下優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)勢，引導(dǎo)消費者進行網(wǎng)上消費習(xí)慣的嘗試與轉(zhuǎn)變，讓蘇寧現(xiàn)有渠道下的千萬用戶能接受易購概念，逐步從嘗試到習(xí)慣于到網(wǎng)絡(luò)上訂單，發(fā)生消費行為。然而問題是，當(dāng)新的消費習(xí)慣被培養(yǎng)起來，越來越多的消費者接受易購、選擇易購，而逐步拋棄蘇寧線下店面的時候，用十余年時間才鋪成今日規(guī)模的實體網(wǎng)絡(luò)又將何以維系？

孫為民告訴本刊，蘇寧上下有一個共識，如果說蘇寧的線下業(yè)務(wù)是會被沖垮的，那不如讓自己來沖垮自己，也算是不傷元氣地完成企業(yè)轉(zhuǎn)型；如果自己都沖不垮自己，別人同樣也沖不垮。從某種程度來說，蘇寧把易購當(dāng)成了試金石。用自身的線上探索來探自己線下業(yè)務(wù)的底。

因此，易購是獨立的體系，和線下是并行的兩條體系。從采購到市場，再到運作全部獨立。事實上，也只有這樣的運作才符合線上運營特點，才能走出一條跟線下不一樣的道路出來。畢竟線下與線上有著不同的消費群體與消費特性。

正是有這種探底心態(tài)，張近東對易購業(yè)務(wù)幾乎有求必應(yīng)。據(jù)孫為民透露，易購計劃在全國建立八至十個現(xiàn)代化物流體系，每個單體投入少則2億至3億，多則6億至8億，總投入達到200億。而事實上，易購?fù)度肷舷捱h(yuǎn)不止這個數(shù)字。“易購業(yè)務(wù)的投入沒有規(guī)定界限，市場有多少需求，我們就對這塊投入多少。”凌國勝說。

如此看來，與其說是互博，不如說是互補，畢竟易購是建立在蘇寧長期積累的豐富的零售經(jīng)驗和采購、物流、售后服務(wù)等綜合性平臺上的，而非京東、淘寶模式，因而，如果沒有實體店支撐，這種虛擬經(jīng)濟仍舊很難發(fā)展起來。

凌國勝說，在易購過去一年多的運作時間里，從未感覺到門店消費者分流跡象。相反，而是兩條線的整合互動：大家電從配送到服務(wù)完全跟線下共享，線下配送同城兩小時到位，這在電商行業(yè)內(nèi)效率無人能及；小家電則有100個配送中心的支持，同時還有10個小件商品的B2C直接配送體系，五一前后，更是將自提門店中心數(shù)量提升至近1500家，消費者可在網(wǎng)上購物結(jié)算后到線下門店自行取貨。

如此一來，易購便可跟著線下門店跑，蘇寧能覆蓋三百多個城市，易購便可扎進這三百多個城市。而未來，隨著物流倉的建立以及配送體系的完善，易購?fù)瑯涌梢耘艿教K寧門店的前邊。

“雖然現(xiàn)在實體店銷售規(guī)模更大，但從長遠(yuǎn)來講，易購的品類以及市場空間，完全能夠超過電器。”孫為民表示。

“明年的目標(biāo)我相信是200億，后面就是400億和500億的規(guī)模。”凌國勝最終還是顯露出了易購的野心—大百貨思路，即線上將不止覆蓋傳統(tǒng)電器，百貨、圖書以及虛擬化商品才是易購未來的發(fā)展路徑。目前，易購的銷售品類包括大家電，3C數(shù)碼、小家電、箱包鞋帽以及母嬰化妝品等。繼4月上線機票、彩票等各類虛擬產(chǎn)品后，6月還將上線圖書和運動產(chǎn)品。預(yù)計到今年年底，易購在主要的大小家電以及3C數(shù)碼上的品類數(shù)量不低于競爭對手。

到目前為止，還沒看到京東對蘇寧易購的回?fù)簦〇|此時對于3C領(lǐng)域的競爭對手已并不那么在意。在易購還在摸索百貨的經(jīng)營思路時，京東早已有在服裝、圖書等領(lǐng)域有了大量投入，并搶先獲得用戶—京東與易購未來的目標(biāo)很接近，但京東已經(jīng)搶跑。至少在線上百貨的經(jīng)營上，易購并沒有很多經(jīng)#8202;驗。

國美同樣不愿在電子商務(wù)領(lǐng)域落后蘇寧。5月底，國美對外宣布，未來只要在網(wǎng)上下單，大家電在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上市場馬上可以送到。與蘇寧易購與實體店面各自獨立運營不同，國美希望能依靠實體店面來補充電子商務(wù)的配送，這亦是京東不具備的優(yōu)勢。這給蘇寧的提醒是，有實力搶奪僅次于京東的市場第二名的大玩家，顯然并不只有蘇寧易購一家。