輕舟已過萬重山:助你邁過創業的關鍵過程

有一個商業自然規律在等你，不可一蹴而就。如何找到“天使用戶”?你的創業成長過程是否有裂變式的指數增長效應?怎樣防止三大類可能的失敗，最終兩岸猿聲啼不住，創業輕舟已過萬重山?本文給你提供一些方法論。

創業的本質是什么?

真正的創業，是在一片陌生的、既成事實的叢林中，從零開始，異軍突起。創業存在極大的不確定性，只有“事后諸葛亮”最容易做到成功。所有看起來“勝者為王敗則為寇”的案例，成功的不確定背后，其規律究竟是什么?對于驅動一次創業成功的神秘力量究竟是什么?結合我們多年多次創業、守業，也幫助、投資他人創業的失敗與成功的經歷，經思考研究總結而出。以下話題是整個創業期間都要不斷滾動思考、實證并確定答案的關鍵問題，如果你能這樣做，創業何以成功可能就有了一條較為清晰的脈絡，這樣的創業過程也許會更具智慧。

創業開始

在思維上構思創業的因果鏈時(邏輯推演)，往往單方面閉門造車的假設居多。從現狀全局分析而出(思來想去看到思維視野中大屏幕上)的空白點，并不意味著是個真正適合創業者的縫隙市場，因為可能拿不出合適的產品來填補，也可能那是貧瘠的市場和客戶群(稀少而無購買力)，也可能半路上一個身邊的巨無霸一只腳伸過來就踏得你粉身碎骨。

在具備技術條件和實現手段并能順利做出一款產品的前提下，世界上沒有人給創業者規格書：到底做成什么樣?使用者是誰?他們用它來干什么?他們如何使用產品、有效可靠的達到他們的最終目的?……等等。

設想中的客戶群中第一波用戶(我們稱之為“天使用戶”)，必須是“破壞性需求”的需求者(不在意有沒有實際應用或不會挑剔或不會說“要等等看”)，第二波用戶需要有看得見摸得著的實際效果及案例(被影響者注重實用效果)，第三波就是從眾者了(別人都說好的就是“品牌”)。所謂三波用戶是指假設進來在一片業務發展接近成熟后，那時如果有N個用戶，其中必定可以劃分為三類不同性質的客戶群。第一波天使用戶的真正需求如何判定，很多時候客戶自己也不知、說不出來自己的需求，但是可以體驗客戶的痛點或人之為人的需求，例如更簡單、更舒適、更實用、更有趣、更有成就感、更“有聊”(打發無聊)、更想交際、更想Show、更要表達自己、更具個性化、自我化等等。

即使真的定位了用戶的需求，用戶實際上也可以用創業者的產品，那么依舊問一下“憑什么要轉換到你這個產品”，轉換帶來的直接間接成本(物質的、精神的和情感的)，改變后的體驗價值沒有顯著提高的話(比如說增加50％)，就不是眼睛一亮、雪中送炭，就談不上解決痛點或渴求點，就會有很麻煩的客戶將信將疑、教育、認知并嘗試的過程。要做的產品，市場上有沒有相同或類似的，為什么要做它?或更進一步問，客戶使用了這個產品后，會與此之前的狀態有什么變化(使用的情景以及使用的全過程并使用后的結果，綜合而成的狀態，對比與沒有這一切的狀態，有何不同?)這一切都是將要做的產品的“競爭者”，憑什么它作為后來者能打敗這些競爭者?例如，對于光腳的人群來說，想要向他們銷售鞋子的話，不是面臨無競爭，而鞋子最大的競爭者就包括了“沒有鞋子時行走于水陸之間的自由自在”。

客戶沒有使用之前不會把話說清楚，是否真正有破壞性需求誰也說不清楚，訪談、聆聽、客戶調查都沒什么用。在創業者重兵投入把一個特定的產品做出來之前，如何驗證假設與判斷?如果錯了在時間精力和資源上還有調整機會嗎?未經驗證之前試探為主，不可開足馬力往前沖，成長過程中的考驗與挑戰、快速優化尤其要注意節奏和成本控制。很多時候創業者會把信念混淆于事實和信心成功率，陷入到主觀想象的證實性認知偏差中，一味看到想到成功的可能性或只是堅信“堅持到底就是勝利”，而有意無意的忽略了堅持不變的盲目性和最終失敗的可能性。

未經檢驗證實前，能Hold住多少時間精力和資源投入就應Hold住多少，免得燒錢太快，或忙忙碌碌的假象，忽略了重點或掩蓋了殘酷的事實。越早接觸到第一波天使用戶，讓他們看原型，如果眼睛一亮相見恨晚，而不是說“等東西出來在看看”、“應該不錯吧”、“應該會用吧”諸如此類的，那就是有真正破壞性的需求。反之就是表面化的需求，要么找錯客戶群了，要么原型有大問題，沒有觸及到客戶群的破壞性需求點。要重新調整、假設、試驗并證明或證否。

創業摸索過程中

通過什么渠道什么形式找到(Access)第一波天使用戶?偶然相遇的、熟人或以往關系的，多碰碰，想想他們會是誰、會在哪里，如何最簡單便利的接觸到他們以及他們用到你的產品的情境，一旦處于這樣的情境便會觸發他們欣然購買?不要想當然的以為當前熱門有效的(但也已經傳統的)營銷渠道會很有效，所缺的就是廣告推廣費即可，這些傳統渠道往往漫天撒網效果差或花費太重或無法檢驗效果(CCTV的廣告標王?)。那些有頭有臉的現有大客戶和標桿客戶，幾乎不可能是你的第一波天使用戶，創業者把眼睛盯著他們，就是直接挑戰他們的現在合格供應商，也即以卵擊石，屬于大錯特錯。即使通過關系、免費方式進入了、被試用了，也無濟于事，可能只是事后自嘲說“練練兵”而已。

第一波天使用戶很可能是那個行業內的后起之秀、邊緣人群、新銳人群或特定需求的人群(在地理空間上可能很分散)，他們以前沒能消費(因為沒有合格供應商)，現在需要你的新解決方案。或者以前有消費，但是一直受制于供應方的壟斷而無法用更低的成本、更便利的方式購買到更簡單、更可靠的產品，屬于過度消費下的“不滿意”群體。他們會對你的要求很少，也不要求有什么牌子或品格，只要能用即可，功能性需求為主，品質或心理需求為輔或沒有要求。

警惕通過撒錢(催肥)催出來的第一波用戶量，會讓創業事業看起來一切進展順利，以為接下來的用戶群大發展指日可待，而掩蓋了真實的有需求的客戶群，等你期望向他們收費(或優惠不再時)或他們能夠進一步催發第二波用戶時，他們卻選擇了輕易的離開，畢竟當初是連哄帶騙拉過來的，屬于捧場性質或嘗鮮心理。3G市場啟動時所期望的視頻通話和手機看電視(奧運賽事)，免費的推廣和幫忙性質的試用，最后偃旗息鼓，現在真正的3G應用(聯通的)主要靠微博在做驅動力快速發展中，當初誰想到了?!

以月度或星期為周期進行試驗、檢驗和調整，更加快速的瞄準、適應過程，這就是創業的過程本質。那些從一開始就高瞻遠矚的、大而化之的，準備只爭朝夕大干快上的，注定是一廂情愿。也許蒙對了，但不是可以復制學習的可靠方法，等同于靠摸福利彩票來致富。有一個比喻說創業好比從懸崖上縱身跳下的人，必須在落地之前組裝好自己的“飛機”，所以離創業投資燒錢的結束時間非常有限(看到那一炷香在燒嗎?)，生機稍縱即逝，命懸一線，要戰戰兢兢如履薄冰啊。從投資方角度來說，只要是人，耐心都有限度，嘴上說的和心里突然決策不再等待會有所不同，投資方也可能突然失去耐心而止血退出。

創業者是天生不應該按部就班按預訂計劃低頭執行的群體，要習慣不確定性和及時靈活調整方向，一切以探索檢驗的實證為最終依據，要不斷檢討反思，同時要有立即行動的執行力。一開始就偏執的創業者，成功率可能更低。創業摸索階段成功后進入快速增長階段的，偏執一點是有利于發展的。創業者也應該隨時隨地具備危機感，如果N個月后失敗了，會是因為什么?因為幾乎可以說所有的創業成功，后來走的路都同一開始所設想的或多或少有所不同，且只有所有路子都證實調整完成后，創業才順利成功了。

打開銷售局面(第一波穩定的規模用戶在使用)的前提，就是將最核心的幾個問題解決了，有合適的產品以及成型的執行套路了(營銷和交付等)。此時單個產品的邊際收入應該超過邊際成本，也即運營費用可以Cover住的，從運營現金流角度看第一次出現收支相抵。恭喜你，你的創業飛機已經造成并開始滑翔了，沒有立即明顯的觸底而粉碎風險了。

創業立足，方向對路套路熟悉了

解決了附著力(客戶有真正的破壞性需求)的實證探索研究后，也即有了第一波真正的用戶(天使用戶的擴大)就是實證完成的標志，接下來你的商業“飛機”可以開始飛升了，成長過程可能很長，有一個商業自然規律在等你，不可一蹴而就。引爆點在哪里?借助幾類獨特的關鍵人物或渠道(要獨具匠心進行研究)，讓他們(往往也是你的第一波天使用戶)成為宣傳員、模范用戶或樣板點。好好經營他們，與他們互動。

同時防止三大類可能失敗：

其一是被現存者公司壓垮，如何判定不會被現存者給擠垮(如果這一片縫隙市場對現存者來說也有吸引力并現存者也有執行力)，靠的就是與現存者的“不對稱”。順利的創業成長，一般過程需2—3年，回頭看，一切時間、資源計劃都是太過于樂觀且面目全非的，但路子摸索走出來，也就鑄成了特定的模式，別人無法短時間內用資源堆出來而達到快速簡單Copy目的，什么情況下有不對稱壁壘(越多越好)：所面對的客戶群、訂單模式和金額完全不同，現存者看三眼后就失去興趣無暇再顧；要另起爐灶開獨立子公司的(招募完全不同類型的人力資源)；要積累的技術或有管理“秘笈”的(不同的管理模式)；無法利用現有營銷渠道的：所面對客戶群完全不一致的；初期用戶量很小而且看起來市場空間有限的；交付模式完全不同的，等等。反之，若現存者看到一個創業企業已經慢慢發展起來了，想重兵投入進行模仿復制的，如果上述破壞性壁壘越多，則失敗可能性越大，此時收購創業者群體中的一家(最好前三名)，會有機會在新的商業領域中占據一個位置。國美自己搞電子商務網購失敗，收購了第三名的庫巴網，資源整合，獨立經營，才能夠站穩腳跟，才有可能同京東一拼的資格。

如果不存在“不對稱”壁壘，隨時有被擠垮的風險，則創業者一方面盡可能隱蔽發展，并盡早及時找個現存者投靠。還要警惕身邊潛伏已久的沒注意到的巨無霸現存者，看看自己所做所摸索出的一切，對于他們來說，是否搖身一變就轉變過來了，防不勝防的入侵者反而不是一直看到的那幾家現存者。

其二是被后來者(同類)快速模仿并超越。如何不被其他創業團隊模仿或后起之秀超越?靠“先發優勢”鑄成的壁壘，包括：你的創業成長過程的特質是否有裂變式的指數增長效應，如果增長緩慢的話，先發優勢可能會慢慢消失殆盡，被他人模仿和超越(甚至從創業團隊中出去的人另起爐灶)。老用戶是否有多次反復消費必要，對他們的粘度；他們的朋友或熟人圈子會否很容易被拉進來，獲知信息的人群會否體驗一下；會否融合進人際關系(關系被固化在應用中，譬如QQ之間相互通信，而Email之間就差很多，電話號碼也如此，郵寄地址變更在搬家就不會考慮太多，等等)；客戶企業本身會否同步增長。也即，是單件一次或多次反復消費并且形成路徑依賴的慣性(轉換成本會越來越高)，網絡溢出效應(人數越多越對其他人有吸引力)，平臺的粘度效應(玩的越久也就越離不開上面的群體關系)，等等。以上這些先發優勢，對于阻止后來的模仿者或財大氣粗橫插進來的現存者，有直接的阻礙力和嚇阻作用。

從另一個方面來說，如果創業者是從一個大公司跳槽出來的，如果大公司有先發優勢，創業者以同樣方式做同樣產品的競爭力是很弱的，即使看起來自己的管理能力可以更好，技術上先進一些成本上稍微便宜一些，長時間來看也成長不大或競爭態勢上最終處于弱勢，占據小得多的市場份額。更進一步說，如果某個市場的先來后到者不存在明顯的先發優勢，那么即使有人已經先行一步，對于其他創業者來說，還是有值得再次進入模仿尾隨的嘗試，如果資源充沛管理得力，也可能后來居上，至少也能分一杯羹的。如果領先者因為運氣欠佳出現內亂自己跌跟頭了，也許有超越的機會的。

其三是，市場的容量與邊界約束，一開始想象中看起來很大的市場空間，有足夠的成長機會，但實際進入并發展起來，會漸漸發現有隱藏的藩籬，例如區域壁壘、政策風險、文化民俗、客戶群的差異化等，而非真正意義上的同質大市場，很容易到達發展的天花板，長不大。對于這些條塊分割的格局，創業者的技術、資源投入和管理運作水平，都無濟于事。也包括不是純市場經濟，有政府政策管制或行政力量參與的縫隙市場，創業者在發展到一定規模后也可及時找一個現存者投靠。

這三類危機躲過或不存在，那么在獲取第二波用戶的成長過程中，還應該注意：塑造組織的整體執行力，打造未來的管理模式(從整體來看就是更有競爭力的低成本運作模式，包括為了達成一定品質下輸出的所有成本)。為了防止在擴張過程中的失控和效益低下，最終拿到了第二波客戶，但是因為問題重重而不賺錢，甚至要防止內亂失控。為此，第二波成長就算功到自然成了，到此，要恭喜你，創業階段順利結束。

第三波用戶群的銷售，就是創業成功后，組織繼續快速成長到中大規模，往往需要往傳統領域和大眾客戶群進行滲透，要借助傳統的營銷渠道和手段，發揮大眾群體的影響力一一這部分很多成熟管理書籍都有敘述，在此不再多敘。

希望本文能對你的創業成功有所幫助，二位作者也就心滿意足了。