掌舵HR 破浪更啟程

隨著人力資源管理的不斷深入和體系建設的逐步推進，一些關于人才建設的前瞻性思考更顯重要，特別需要我們從原來關注表層的指標到關注員工深層次的需求，通過性格和素質的管理探索新的人力資源管理，其中“選、用、育、留”等工作，是人力資源管理的“精細和深度”所在。

選：尋找帶工具的人

人是生產力首要的能動因素，工具是生產力發展水平的標志，兩者的整體合一就是所謂的“帶王具的人”。所帶工具可以是自創的，也可以是“拿來”的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。

以筆者所在的中建七局交通公司為例，2008年自有職工人數僅為86人。但短短兩年時間，截止2011年6月，公司人員已近1000人，引進的社會成熟專業技術管理人才334人。公司中層(部門經理或項目班子)以上的干部隊伍中，社會引進人員達60人；公司現有后備干部隊伍中，社會引進人員占三分之一。與此同時，公司還注重技能人才的引進和培養，從七局南陽建校接收的中專生主要充實在大型設備操作、試驗王及材料員崗位；從社會招聘了罐車司機、泵車司機14名，實行定人定崗定責管理。

如果用開頭的話來衡量這個群體，他們確實都是“帶著工具的人”，比如公司接收的中專生，其“初出茅廬不怕虎”的積極進取精神和可塑性就是他們最好的無形工具，而其所學習的專業技能則是最實用的有形工具。在中高級人才的選拔上，公司更是“不拘一格”，通過實施多項措施積極完善對職業經理人的引進制度。通過宣傳公司的事業平臺、薪酬待遇及企業文化，吸引帶動老同事、老下屬、老同學加盟，“榜樣的力量”在這里衍生出了新的生產力、新的凝聚力，而他們身上的專業技能又成為幫助企業快速發展最有力的“工具”。

所以，選人者，則需手中無劍卻心中有“箭”，這里的“箭”需要窺一斑而見全豹，需要觀一隅而知全局，需要離百步而能穿楊。

用：讓你的兵“流”起來

“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用。”這是眾所皆知的用人原則。企業想迅速發展，其成功的一個重要秘訣，就是要通過對人才的精心培養和大膽使用，形成高素質管理團隊和企業核心競爭力。

試用考核，嚴把人口。人才引進后，只有通過實踐才能確定是否勝任工作。中建七局交通公司《試用期員工考核辦法》規定，對項目班子成員試用期內降格聘用，試用期滿考核合格后方可聘用。比如應聘項目經理崗位，先安排在生產副經理或總工程師崗位鍛煉，公司對其跟蹤考察，表現優秀的再安排到項目經理崗位工作；對普通專業工程師，公司設置三個月試用期，試用期內可不降低薪酬標準，試用期滿考核合格后方可繼續聘用。如不能勝任工作，立即辭退。

合理使用，人盡其才。堅持給“想做事的人以機會，能做事的人以平臺，做成事的人以職位”，大膽選用愿意做事、又能承擔責任的人，向其施加壓力，助其成才。在使用過程中，做到人盡其才、用其所長，才盡其用，崗位匹配；胸懷寬廣，融合為上；唯才是用，唯才是舉，以形成公開賽馬、萬馬奔騰的良好局面。

規范程序，樹立導向。提拔中層干部必須堅持“提名推薦、醞釀討論、組織考察、會議決定”的基本程序，由公司黨政聯席會議集體討論做出任用決定。按照德才兼備、注重實績、群眾公認的原則選人用人，大力選拔那些埋頭做事、清正廉潔的優秀干部，在干部隊伍中形成求真務實受重用的良好導向。筆者所在的公司，30多歲就身居要職并不是稀奇的事，因為一個企業的活力就來自于年輕人，而一個企業能夠永葆青春，就在于大膽使用和培養年輕人。

所謂“鐵打的營盤流水的兵”——首先讓你的兵在內部流動起來，他才不會流到外面去，你的營盤才會更加牢固。

育：舍遠求近才是根本

培育人才是人力資本增值的重要途徑，更是企業人力資源開發的核心內容，也是組織效益提高的重要過程。麥當勞公司美國總部的總裁，由最初收發報紙的工人經過內部培育直至升到第一把交椅。由此可知，如果一味“舍近求遠”，只從外部市場招聘人才，而不重視內部資源的開發，將為企業帶來很大損失。

中建七局交通公司從來沒有大張旗鼓地說要創建學習型組織，但不能否認它已經是一個學習型組織了，原因有三：

加強職業規劃。公司組織新員工填寫《員工職業生涯規劃調查表》，就培訓背景、知識與技能、能力、內在特質、本源等層面進行調查，初步掌握其基本情況及中長期職業規劃，對員工的素質和未來期望進行評估，對其職業規劃實施指導幫助。

加快培育新人。以簡潔有效的師徒結對培養模式加快青年員工的培養，利用深入現場機會，與青年員工促膝談心，關注其成長。交通公司重點項目部開展AB角活動，不僅形成了良好的“傳幫帶”作風，而且增強了A角的責任感，效果明顯。對社會引進的專業技術人員，確定“聯系人”實施“一對一”幫助引導，加快新員工對公司及項目的了解，使其盡快適應公司環境。

加強教育培訓。堅持需求調研在先、效果評估在后，開展“菜單式”培訓，由業務系統主管部門負責組織培訓需求調研，明確系統管理薄弱環節，提出有針對陸的培訓計劃，讓培訓不再“眾口難調”。培訓結束，從師資授課、培訓效果等方面進行全面評估。

留：打造“企業生態圈”

一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工，員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。如何才能讓這個巨大的核動力發動起大家的力量來?原則是，讓員工共享企業發展的成果，調動員工的積極性。

2009年伊始，交通公司聘請人力資源咨詢機構協助制定了薪酬、績效考核及崗位說明書等基礎性制度文件。根據不同系統、不同崗位的實際特點，建立了覆蓋公司領導副職成員、總部員工、市場營銷及投標報價人員、委派財務負責人、項目領導班子及項目部員工的全員績效考核體系。一是將員王個人業績與部門整體業績有機掛鉤，二是實施“360度”考核，對部門負責人從任務績效、周邊績效、管理績效、工作能力等方面綜合考核；項目部領導班子績效考核實行考核結果與季度聯合檢查結果有機結合，努力營造“以業績論英雄”的氛圍。

同時，公司閉合績效管理流程，強化績效考核應用，保證優秀員工得到公司更多支持，形成模范效應，激勵更多的人才多出成果、多作貢獻。隨著人才隊伍的逐步穩定，公司建立了正常的人才退出機制。2010年上半年從個人品行、工作能力、工作態度、崗位勝任程度等四方面對員工進行了考核評價，對30人給予降薪、辭退處理(其中14人辭退)。年底組織的2010屆畢業生試用期考核，公司3名畢業生因考核結果為D檔被辭退，進一步提高了員工隊伍質量。公司還先后出臺《先進獎項評選管理辦法》、《公司獎金發放管理辦法》，將總部與項目部分別評選，對先進集體和個人予以重獎，激勵員工創先爭優；制定，明確獎金種類及發放范圍，規范發放程序，激勵員工奮發進取。

《三國》中“五虎將”“關、張、趙、馬、黃”均有萬夫不擋之勇，仍心甘情愿為劉備、孔明所用，不在將，而在于帥也。所以，要留住人才。關鍵是用，才要“盡其用”，事方能“競其功”。

隨著人性的覺悟和社會的發展，人越來越成為萬物的主宰。人是個性化的，也是活躍的，人的行為無法照搬，人力資源管理實踐更無法照搬。產品與服務領先的優勢及成本降低的優勢只能是暫時的，建立和維持組織競爭優勢的強大基礎——只能是人力資源。

沒有退路，更無選擇，掌舵HR，必然亦是必須——破浪更啟程!

編輯／肖利平