論企業(yè)多元化

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1008-925X(2011)09-0-01

摘要：隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營恰好為解決這一困境提供很好的途徑。本文將從多元化的邊界問題和風(fēng)險防范分析企業(yè)的多元化問題。

關(guān)鍵詞：多元化、邊界、風(fēng)險防范

一、多元化概述

1、概念

多元化可定義為單個企業(yè)所活動的異質(zhì)市場數(shù)目的增加。生產(chǎn)活動的異質(zhì)性如果僅僅涉及有些差異的同類產(chǎn)品或垂直結(jié)合方式，并不是多元化……多元化的含義是一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加。

2、多元化的動因

⑴戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移；⑵戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展；⑶實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；⑷提高或獲取核心能力；⑸分散風(fēng)險；⑹追求成長；

3、多元化的類型

多元化可以簡單劃分為低層次多元化（單一事業(yè)型；主導(dǎo)事業(yè)型）、中高層次(相關(guān)約束型；相關(guān)型)、及高層次多元化（不相關(guān)型）。經(jīng)營多元化”幾乎成為中國大公司的普遍目標(biāo)追求。相關(guān)多元化的范圍經(jīng)濟史通過共享價值活動和技能與核心力的傳遞來實現(xiàn)的。多元化問題的核心是企業(yè)邊界問題，企業(yè)不得不考慮一種既定產(chǎn)品或服務(wù)從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售，需要做哪些工作，同時還要提供多少種產(chǎn)品或服務(wù)。

二、企業(yè)邊界問題

1、企業(yè)縱向邊界

商業(yè)領(lǐng)域存在著許多類似生物界的現(xiàn)象，比如價值鏈和生物鏈。生物鏈以食物為主線，鏈條上游一般是下游的食物提供者；價值鏈以產(chǎn)品為主線，鏈條上游一般是鏈條下游的原材料提供者。一個企業(yè)參與價值鏈的一個或幾個環(huán)節(jié)，企業(yè)縱向邊界所要解決的問題在于，到底參與哪個環(huán)節(jié)。一個產(chǎn)品的移動，并不斷增值，每個環(huán)節(jié)都有其存在的意義，一個企業(yè)的經(jīng)營活動需要依賴上、下游的增值活動才能正常進行，當(dāng)然，一個企業(yè)也可以自己進行這些增值活動。這其中的問題在于，是自己生產(chǎn)還是自己購買，生產(chǎn)或購買問題及變成了是否使用市場的問題。而是否使用市場，取決于市場的成本和收益。縱向邊界又分為前向一體化和后向一體化。

2、前向一體化

物資從順方向移動稱為前向一體化，即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)的下端）有關(guān)的活動向下延伸。后向一體化：物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)的活動向上延伸。現(xiàn)實中，許多企業(yè)的多元化就就是通過縱向一體化進行的，如百事可樂擁有自己的罐裝廠，通用汽車自己生產(chǎn)發(fā)動機等。

三、橫向一體化

企業(yè)橫向邊界問題首先是企業(yè)提供既定的某種產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量和種類的問題，其次是一個企業(yè)設(shè)計哪個價值鏈的問題。橫向一體化，即水平一體化，它是指與性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體，其實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。那么企業(yè)是夠應(yīng)該提供多種產(chǎn)品和服務(wù)，即是否多元化經(jīng)營。企業(yè)多元化一般會基于如下考慮：

⑴分散經(jīng)營風(fēng)險。不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險的確存在差異，大的企業(yè)集團可以將自己的業(yè)務(wù)分布在方方面面，以達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果。

⑵范圍經(jīng)濟；范圍經(jīng)濟指的是企業(yè)將擁有的某一強勢資源利用到相關(guān)產(chǎn)品或客戶中，例如可以生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，或者在類似的市場中銷售不同的產(chǎn)品。

⑶財務(wù)協(xié)同效應(yīng)：這是指母公司可以通過調(diào)配各子公司的資金來保證各子公司都可以在最需要資金時得到充分和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

⑷交易成本經(jīng)濟化

對多元化經(jīng)營企業(yè)的實驗研究表明，多元化經(jīng)營達(dá)到一定程度時可能是有效率的，但多樣化的利益來源是不清楚的；在多樣化經(jīng)營企業(yè)中，實現(xiàn)各自的效率是困難的，廣泛的多元化經(jīng)營通常業(yè)績糟糕。

四、多元化風(fēng)險防范

世界500強企業(yè)的做法可以看出，它們在實現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主頁做大、做強、做精，沒有實現(xiàn)這個目標(biāo)，萬萬不可輕舉妄動。 歸核戰(zhàn)略要做兩個方面的工作；第一要有強大的核心能力，有了核心能力才有核心主頁，對于一個企業(yè)而言，沒有核心主業(yè)是不可想象的。核心主業(yè)就好比企業(yè)的中心。重心不“重”，就不穩(wěn)；沒有核心主力，企業(yè)就會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟。世界500強企業(yè)之所以能再變幻莫測的國際競爭中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展，其原因就在于它們都有自己的核心主業(yè)。第二才是實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。歸核戰(zhàn)略就是企業(yè)實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前，走多元化道路，其結(jié)局最終是失敗。

一般認(rèn)為，企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)多元化，不僅使企業(yè)經(jīng)營資源分散，經(jīng)營管理難度也會加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險，甚至出現(xiàn)危機。

多元化風(fēng)險 ⑴削弱原有產(chǎn)業(yè) ；⑵市場整體風(fēng)險； ⑶行業(yè)進入風(fēng)險； ⑷行業(yè)退出風(fēng)險；⑸內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險。

多元化風(fēng)險的防范： ⑴現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)高速增長，企業(yè)地位不穩(wěn)，需較大投資時;⑵必須具有足夠的資源和實力;⑶與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)或可實現(xiàn)協(xié)同作用.⑷不可貪多;⑸并購與合作、合資方式更好。⑹圍繞核心能力的培養(yǎng)與發(fā)展

五、結(jié)語

企業(yè)在多元化的過程中，沒有簡單的好與壞，“度”很重要。企業(yè)規(guī)模很小時，考慮多元化是沒有意義的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，相關(guān)的多元化是可行的。但沒有關(guān)聯(lián)的多元化，一般是失敗的。畢竟，和每個人一樣，每個企業(yè)的精力是有限的，能夠做的事情同樣有限。對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到討論多元化的時候，還是踏踏實實做好自己的主頁，做好自己的核心主頁，為以后多元化打好基礎(chǔ)。

參考資料：

⑴www.baike.baidu.com

⑵企業(yè)戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)草考資料；楊雷

⑶《輸?shù)舻墓芾怼罚瑢幑P、夏濱主編

⑷芮明杰.《管理學(xué)教程》.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.