沃爾瑪換血內幕 價值觀戰爭?

作為一名在跨國公司渡過二十多年光陰的職業經理人，陳耀昌知道“個人原因”的含義。

10月17日，沃爾瑪中國官方發出公告稱“沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官貝思哲（Scott Price）將兼任沃爾瑪中國臨時總裁兼首席執行官，代替沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌，即時生效。陳耀昌由于個人原因將離職，公司感謝陳約5年的任職。”

此時，陳已回到位于香港的家中。他平日寡言，很可能就此陷入更深的沉默中。

次日，陳與專程飛赴香港的獵頭共進晚餐，準備再尋求一份工作。他和沃爾瑪中國續簽的三年合同還未到期，本可以和美國總部進行更多斡旋，但重慶“綠色豬肉”事件卻讓他在未做足兩手準備時，就被“請”出沃爾#8202;瑪。

陳耀昌并不十分意外。四個月前的那場人事震蕩早已昭示今日結局。彼時，COO羅世誠(Rob Cissell)、中國高級副總裁兼CFO羅睿瀾(Roland Lawrence)、分管營運的中國區副總裁向國榮等數名高管先后遭遇“被辭職”的命運（詳情請點擊www.gemag.com.cn《刮骨療傷》），內部管理層已開始議論紛紛：“已經清理中國區的二把手了，你能說不會波及到一把手嗎？現在看來只是時間問題。”“砍去了你的左臂右膀，還會讓你久留#8202;么？”

又一場發生在重慶的偽綠色豬肉事件加速了這一進程。10月10日，重慶市工商局局長黃波稱，沃爾瑪在渝12家門店（其中包含兩家好又多門店）涉及以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售6萬多公斤，被處以269萬罰款，12家門店不得不從10月11日起整頓停業15天。一位沃爾瑪員工透露，對公司來說，269萬罰款只是小額損失，關張15天損失的銷售額將高達幾千萬。值得注意的是，這不是沃爾瑪第一次在重慶受罰，此前，因銷售過期食品、不合格食品、虛假宣傳等行為，公司已經被工商部門處罰21次，其中年初的“銷售過期板鴨”事件引發大面積轟動。

一位原沃爾瑪員工說，即便這反映了跨國公司在中國日漸惡劣的生存環境，但如果沃爾瑪全然規范經營，也無刺可挑。

另一種聲音認為，此次“離職事件”背后，還蘊含高層之間的人事糾葛。有知情者稱，高層大換血的幕后推動者正是陳耀昌的繼任者，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官貝思哲；而在原CFO羅睿瀾(Roland Lawrence)看來，貝讓其離開，正因為兩人之間“氣場不#8202;和”。

氣場之說難于求證，但毋庸置疑的是，貝思哲代表著沃爾瑪美國的價值觀和行事作風，“正直、誠實對我們來說很重要，”沃爾瑪全球CEO麥道克（Mike Duke）去年底接受《環球企業家》專訪時提及：“我們的文化造就了這個偉大的公司。”

但包括重慶偽綠色豬肉等一系列門店丑聞，及內部管理層賄賂事件，卻與“正直、誠實”相悖，“誠信這根紅線以前是絕對不能碰的，”在評價此前一位生鮮部門的總監因受賄而被“請”出沃爾瑪時，一位老員工說：“但現在，卻出現這么多誠信問題。”

五年來，沃爾瑪中國漸漸失去代表著創始人山姆·沃爾頓靈魂、令沃爾瑪引以為豪的誠信精神。

一個細節可佐證貝思哲及其代表的總部意志對陳耀昌團隊的不滿淤積漸深。一位沃爾瑪員工告訴《環球企業家》，2009年上任的貝在巡店時對中國門店的表現很不滿，“美國人是看標準的，他會覺得，這些門店怎么變得不像沃爾瑪門店了。”當貝思哲與員工交談后，卻發現這些員工對原本應爛熟于心的沃爾瑪文化和價值觀相當不熟悉。“我記得一群老美在參觀了新開的上海山姆會員店之后，非常不爽。”上述員工說。山姆會員店是沃爾瑪旗下的倉儲超市。

然而，沃爾瑪中國漸失靈魂是否該歸咎于陳耀昌團隊？本刊認為，不然。

陳于2006年年底上任之際，沃爾瑪進入中國已有十年，卻遲遲沒有盈利。而美國總部替換中國掌門人的目的，就是為了財務數字上有所突破。據悉，背負巨大業績壓力的陳耀昌曾和總部簽訂過一份協議：達到一定盈利業績后，陳可獲得上億元人民幣的類對賭協議。該說法未得到官方證實，但這個挑逗人性、天然鼓勵短視的做法若真存在，必然催生出過于業績導向的公司氛圍。

陳耀昌離職的時間頗具意味。截至今年7月底的沃爾瑪2010財年第二季度財報顯示，全球銷售額增長5.5%，其中近一半增長由中國市場貢獻。但同時，財務業績與企業文化之間的失衡跡象業已凸顯。

而對所有老牌跨國公司來說，這場并不愉快的“分手”，這個夾雜著公司戰略矛盾、內心掙扎的故事，已超出個人八卦層面，而極富啟示意義—在拓展海外市場時，如何在創出業績的同時，保有賴以生存的企業基因，這注定是個長期而艱巨的任務，尤其在中國。中國加入WTO今已十年，零售業可謂開放最早、力度最大的行業，而沃爾瑪耕耘中國市場15周年，它所面對的仍是當初那個充滿無限商業潛力、卻捉摸不透的希望之土。

陳離職事件爆發后，沃爾瑪中國迅速搭建全新高管團隊。在沃爾瑪給本刊的官方回應中稱，仍會堅持擁有全球管理經驗的跨國人才與中國本土精英團隊的結#8202;合。

對此后沃爾瑪的命運，其內部存在兩種截然不同的觀點，有一些人認為：沃爾瑪元氣大傷，不知能否恢復，但亦有相反觀點。畢竟，新的管理團隊行動迅速。近期，貝思哲考察了包括重慶在內的6個城市的商場。此行中，他不斷向各地的沃爾瑪員工重申公司的道德價值觀和誠信企業文化，特別強調誠信是公司安身立命之本—對這家坎坷不斷的在華跨國公司而言，2011年何嘗不是重塑自我的機會？

往昔歲月

此時的陳耀昌，不知是否會回想起在沃爾瑪中國的最初歲月。

2007年3月，一年一度的公司新年準備會。在這臺向抽選上來的員工傳遞次年目標、鼓舞員工士氣的年會上，按慣例會請來最當紅的影視歌界明星捧場，但這一年，比明星更引人注目的是陳耀昌。

這是他走馬上任以來首次在全體員工面前亮相，對大部分員工而言，也是第一次見到這位新任掌門人。

陳的亮相贏得了無可比擬的熱烈掌聲，“那時候他得到的呼聲很高，威望也很高，”一位當時在場的員工告訴《環球企業家》：“大家都覺得新來了一股血液，他來的那年給了很多人希望和信心。”

彼時，尚未盈利的沃爾瑪中國有著與業績截然相反的內部氛圍。美國總部來人巡查門店時，看到中國員工勤奮而開心地工作，對沃爾瑪文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我們原來在沃爾瑪長時間工作過的人，身上都帶有很深的沃爾瑪烙印。”一位原沃爾瑪員工說。直到離開沃爾瑪，在其他公司任職時，這位員工仍不改沃爾瑪所特有的溫和特質，“和供應商談判，永遠不會像家樂福的采購團隊那樣具有攻擊性。”

這是前一任兼管中國業務的亞洲區總裁、美國人鐘浩威（Joe Hatfield）努力所致。這位與沃爾頓家族關系緊密的老沃爾瑪人，在10年任期內，恪守沃爾瑪價值觀及一系列標準和規范。他津津樂道于每一家商場的動線布置，事必躬親地參與圖紙描畫；每次巡視一家新店，他必會問起店內是否有大白菜，在他看來，大白菜是中國最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，鐘秉承的是可以袖子一捋就和員工一起搬貨的管理風格，切實代表沃爾瑪大家庭式的文化。

在沃爾瑪內部，誠信和正直被置于至高無上的地位。“如果業績、利潤和公司文化產生沖突時，我們會選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當年的員工大會上，至少70%的時間都被用來論述沃爾瑪文化和價值觀，剩余時間才討論近期業績。結果是，幾乎所有員工都將“合規”文化奉若神明。上述員工回憶，在當時政府還未完全向外資零售商開放的背景下，為取得商務部報批（而非像同期的家樂福、好又多采用一些“擦邊球”做法開出新店），他的一位同事幾乎每天都去商務部門口“堵”官員，堅持不以送禮等方式與政府官員打交道。

“雖然沒掙錢，但我們過得很快樂。”一位沃爾瑪管理層告訴本刊。

問題就出在這里。一片祥和的背后，業績壓力的陰影卻越投越重。2006年底，沃爾瑪在華門店數71家，門店虧損增大，“大家都知道China好，但China就是不賺錢，其他國際市場卻發展很好。”上述管理層說。這個時間點上，美國總部授予鐘浩威一個意味深長的“終身成就獎”，此時，鐘也已進行過三次心臟搭橋手術，身體狀況也不允許他繼續擔當重任。

陳耀昌正是在此時接下權柄。“他來時，沃爾瑪進入了一些二線城市，但成績相當不理想，處于業績最低谷期，”一位在陳耀昌到任后離職的管理層認為：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被認為來得恰逢其時的陳開始進行一系列大刀闊斧的改革。

同事們的直觀感受是，陳的行事風格與鐘浩威太不同了，“他的風格就是直奔結果。”原沃爾瑪員工說。陳也曾公開表明，在和員工打招呼露出所謂“沃爾瑪招牌微笑”之后，他的招呼語即變成“銷售如何？”

這種管理風格與陳耀昌的職業生涯不無關系。在成為牛奶集團北亞區地區董事兼牛奶管理服務有限公司董事之前，陳供職于麥肯錫咨詢公司，這最初的工作經歷塑造了他以數字為導向的思維方式。“他是一個number guy。”一位曾與陳共事的人告訴本刊。另一位沃爾瑪高層也對之深有同感：“他用職業經理人的管理方法來管理，看結果和數字，凡事要求可以量化和標準化。這給我們一些操作空間；但另一方面，大家就覺得這不是過去那種人人平等，老板跟員工特意營造家庭氣氛的文化氛圍。”

但對于數字的敏銳，不能彌補陳在性格上的軟肋。“心很細，有點害羞，”同事們回憶說，他性格內斂，不擅與人親近。一位離職高層記得，一次他與陳同車去選址，路上整整共處八個小時，彼此卻無半點交流，“我完全不知道他在想什么，他就是給你一種距離感。”

陳耀昌巡店的時候，也試圖和員工一起拍手，歡呼沃爾瑪口號，但員工們卻能捕捉到，他或多或少的拘謹和無所適從。“他就是典型的受過良好教育的香港職業經理人，為人內斂。”

不適應是相互的。一些老沃爾瑪人選擇離開，陳本人也有意識地剔除與之不相協的原沃爾瑪管理層。陳的行事風格逐漸彌漫到整個沃爾瑪中國，沃爾瑪特有的文化日漸黯淡。每個季度頒發給工作十年以上員工的員工徽章被取消，“公司的歸屬感越來越少，我們變得越來越像以結果為導向的家樂福。”一名2010年離職的原沃爾瑪員工說。

于是，在2009年4月的“人員優化”事件中，陳耀昌缺乏人情味的激進作風讓這一例行人員調整被放大至媒體的視野下。當時，約2500名門店管理層收到臨時口頭通知，公司愿意以N+1的賠償方案，換取他們的離開或委派至其他地區，許多員工被這個突襲激怒了，在沃爾瑪中國深圳總部舉行了轟動的小規模游行，最后，陳耀昌不得不親自出面道歉，平息風波。

矛盾持續加深。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權，開始對好又多門店進行變臉，但這一整合至今尚未完成。內部員工打趣說，這個過程不像是沃爾瑪并購了好又多，反倒像是好又多并購了沃爾瑪，因為好又多的內部文化正是夸張的“經營不賺錢正是犯#8202;罪”。

而在一些老員工看來，彌漫于沃爾瑪的浮夸之風日益濃重。一位沃爾瑪員工抱怨說，陳耀昌將越來越多的精力集中于“門面工程”，高調鼓吹“可持續發展”和“發展女性領導人”，一擲千金參與各種展會；反之，在門店內，運營質量卻日益下降。據透露，重慶門店銷售過期板鴨，就是因為員工為節省成本所致。在重要性上，“誠信”被“業績”蓋過。“這在以前都是不可想象的。”一位原沃爾瑪員工說。

今年6月，幾名高層幾乎同時離開，內在傷疤被集中揭開。據稱，為獲取財報數字提升，沃爾瑪將所有售賣出去的購物卡金額，包含尚未在沃爾瑪門店內消費的金額，一并計入當年報表，這個嚴重有違沃爾瑪向來倡導的“誠實”的做法，被內部員工捅出之后，觸怒了美國總部；經半年調查，總部決定清理牽涉其中的數名高管。內部員工推斷，這么大的事情，作為CEO的陳耀昌不可能不知，他的離開只是早晚問題。

模式之困

問題是，在大婁子被捅破之前，美國總部不可能對沃爾瑪中國的變化無從察覺。但另一方面，陳耀昌的確徹底改變沃爾瑪長期虧損的處境，這使得總部樂于給陳實際的發揮空間。本質上，此次離職事件的意義已超越個人恩怨或公司政治，而延伸為一家在華跨國公司的模式之困。

2008年，在其上任后兩年，沃爾瑪中國實現了盈利。“他挑了個相對簡單的方法在做，”上述沃爾瑪管理層告訴本刊：“就是向供應商收錢。”此前，同樣身為最早開墾中國市場的外資零售商，家樂福就是采用這種向供應商收取進場費、節日促銷費、店內設備使用費等各色費用率先在中國實現了盈利，但沃爾瑪卻希望和供應商協商，將這部分費用省下，從而降低產品進價，以低價吸引消費者。但這個提議被拒絕了，原因是，在中國，供應商的供貨團隊和渠道費用支付團隊部門天然分開，他們早已習慣了家樂福的做法。

不過，從另一個角度來看，陳的做法也不失為卓有成效的“本土化之舉”。“本土化需要推進，原來的一些結構性的東西也需要調整。”一位沃爾瑪員工如是解讀陳耀昌所推行的一系列顛覆性改革。其中，除了向供應商收取費用，還包括大幅削減成本，如取消一些門店消耗巨大的班車，或將一家門店400多員工裁至 200余人，“每個部門都減少了將近一半的人，你可以想象我們的工作量有多大？”一位門店員工抱怨說。但這位員工也表示，和本土零售商相比，沃爾瑪還是“人性化不少”。幾乎可以肯定的是，裁員也是導致重慶事件爆發的隱患；并且，原本沃爾瑪引以為傲的服務質量，也不可避免有所下降。

應本土化的舉措無處不在。在陳的建議下，沃爾瑪門店放置了更多用以促銷的堆頭，推行定期促銷的做法，分發印滿“特價商品”的彩頁—麥道克也對《環球企業家》表達過這些迎合中國消費習慣的做法的肯定：“我發現這里的門店有很多的促銷，有一些東西是有特價的。這是重要的，而且跟沃爾瑪提出的‘天天平價’也是不矛盾的。”不過，如此一來，沃爾瑪也喪失了其固有的特色，“沃爾瑪原來的門店只有簡單的藍色，現在各種顏色都有，而且充斥著廣告，變得和其他零售商沒有任何不同。”一位原沃爾瑪員工說。

“他骨子里是個很倔強的人，篤信自己的做法，”一位陳的同事如此解釋陳在內部推行改革的決心：“他如果下定決心，就很堅持。”

正是陳的堅持，讓沃爾瑪在中國的發展進階到另一個階段。但關鍵在于，這些本土化舉動，遠不足以觸及沃爾瑪獲得真正良性增長的核心。本刊認為，除了誠信危機，這亦是美國總部最終放棄陳耀昌的重要原因。

悲哀之處在于，即便如此本土化，陳也深知總部堅守的沃爾瑪傳統，無法跨越沃爾瑪底線，這使得沃爾瑪無法短期內超越對手。

例如，在選址上，沃爾瑪因為要堅持“低成本”的運營原則，通常只進駐遠離市中心的偏遠地段，這些具有潛力、但短期內人氣不足的新門店前期常處于虧損狀態；與之相比，家樂福和大潤發則愿意在人氣旺的地段一擲千金；同樣，在沃爾瑪門店內，嚴格禁止將店面面積轉租給商家—但憑此做法，家樂福就可以將這些租金覆蓋掉自己租賃大部分成本。

撇除租賃成本不談，沃爾瑪在新門店的產品銷售，仍秉持溫和及合規的企業文化，不可能像大潤發那樣為拉攏消費者無所不用其極。一位沃爾瑪門店店長告訴本刊，在大潤發的門店，堆頭的產品數可以是1000個，但沃爾瑪認為太大的堆頭存在安全隱患，不被允許。“但大潤發這種促銷方式確實比較能促發購物欲，反正賣不出去可以退掉。”新門店開張第一年，大潤發都會不惜血本地大打促銷牌，用絕對低廉的產品價格吸引到大批人流；但反觀沃爾瑪，由于新門店第一年的銷售不被計入考核，從上層領導到基層員工，都不會過分重視新門店業績。在零售業，門店銷售=人流量*客單價，在客單價基本恒定的情況下，人流量成為制勝關鍵，由此，沃爾瑪在與大潤發的比拼中敗下陣來，就不足為奇了。一位沃爾瑪員工告訴本刊，最近兩年很多新開店的日銷售額不足10萬，接近盈利底線。

另外，沃爾瑪一貫堅持的中央集權制也在一定程度上限制了其生意的靈活度。陳耀昌于2010年初起實行大區制，下放部分采購權，但從大部分商品采購到定價，仍由總部握有決策權，門店自主權很少。雖然這個管理方式避免了家樂福分權制招來的賄賂之風，但缺乏彈性。

即便門店希望在某個產品上進行調價，可以在當天得到反饋，但仍必須堅守底線，絕不將定價調到進價以下，而在大潤發門店，為了比價，這種做法得到準許。所以，即便在沃爾瑪傳統中引以為傲的“低價”形象，在中國也貫徹得不成功。一位寶潔的銷售部員工告訴本刊，在前不久進行的零售業價格競爭排行中，沃爾瑪位于中下位置，“這說明Ed（陳耀昌的英文名）的變革沒有起到應有的作用。”

“之前沃爾瑪是按照美國的標準做的，后來是按照中國人的思維來做的。但是這樣，還是比不過民營企業的，還是沒有人家靈活。”一位沃爾瑪門店員工對本刊#8202;說。

這也是為什么，在給本刊的獨家回復中，沃爾瑪中國堅信公司傳統文化并未流失，“尊重個人”、“服務顧客”、“追求卓越”這些帶有濃厚美國總部特色的核心價值觀從未改變。但現在，顯然到了重申價值觀的關鍵時刻。近期，沃爾瑪中國內部推行“回歸文化”之風。

事實上，在回歸的同時，更值得沃爾瑪反思的，是其在中國的商業模式之困。

當奠定了零售業商業模式的“山姆·沃爾頓”來到這個最復雜、最具挑戰的消費市場，是否應該放下身段，在維護沃爾瑪特有文化的同時，提出真正符合這個市場的變革？成為“中國的沃爾瑪”而非“沃爾瑪中國”—這是留給陳耀昌繼任者的棘手問題，也是所有跨國公司高管日程表上不可回避的議題。