比亞迪裁員,高績效文化能走多遠?

高績效文化本無對錯，而高績效文化到了中國，卻是以犧牲人本精神為特征的運動。

比亞迪的企業文化是典型的高績效文化。高績效文化并無對錯之分，要看如何運用和在什么條件下運用。日本人不可謂不勤奮，但美國的效率仍然是世界最高的，是因為后者在工具上、組織上、資本上運用了高績效，而非加班加點過勞死一樣的高績效，他們仍然可以開著房車愉快的度假、興奮的在賽場上看橄欖球比賽、周末可以在自家的庭院悠閑的修草。

而高績效文化到了中國，卻是以犧牲人本精神為特征的運動。

讓我們看看高績效文化具有什么樣的特征和條件。

1、所謂高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。很明顯這本身就是一種偏直的文化，我們知道企業效率除了管理效率外，還有結構效率、資本效率和資源效率，營銷僅僅是管理效率的一個方面，很多基業常青的企業追求的是綜合效率的提升和平衡，而非短期沖剌，那種各領風騷二十天的高績效有多大的意義。

2、人員結構的失衡。早期華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達600C余人，占全部華為員工的33％。他(她)們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。其他的一些以營銷為核心競爭力的企業也大都類似。以家電行業為例，經過這么多年的營銷競爭，中國的家電企業確實實現了高增長，但在人們心目中高端高質量的家電產品仍然屬于日本和德國，他們的地位絲毫沒有受到挑戰。用產品說話永遠是第一位的。

3、高績效文化的負面效應最終演變為找壞人游戲，侵蝕企業的健康肌體。管理者普遍假設員工需要適當的壓力，誘之以利他們會表現得更好，而績效考評可以獎優罰劣，從而提升員工的表現。

高績效文化將管理者與員工對立起來，將員工視為被管理、被考核、被監督的對象，是從人格角度對員工進行否定，而不是視為平等合作的關系，也不符合新型的管理思想，沒有一個人愿意自己的人格被否定。人性是需要肯定的，也就是馬斯洛五大需求層次理論中的尊重需要

4、高績效文化是有社會背景和條件的。美國的企業可以玩高績效，那是因為美國的職業經理人市場發達，社會勞動保障體系健全，沒有年齡、地域和種族歧視。中國這么一個社會主義初級階段，各方面條件和體系都不成熟，企業輕易的就使員工大進大出，有哪些員工愿意和敢在這種企業里發展?

美國企業管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企業7大致命絕癥之一為實施績效考核，他在各種場合反對任何形式的績效評估、考核或年度評比制，認為績效考核不僅會給公司造成危害，而且是致命的。他列舉一個數學公式：X+Y+XY=績效結果，其中，X代表員工的個人表現，Y代表整個系統的表現，而XY代表二者的相互作用。員工對事情的影響最多只占6％，其余的94％則來自系統，而系統的改變則有賴于管理層。所謂的系統即是由5MIE(人Man、機、料、法、測、環)組成的作業單位。在這個系統中，管理者的責任是檢討和改進系統作業程序，而不是把提高工作效率的責任放在員工身上。

高效率的工作需要目標管理指引，而績效考評是對目標達成效果的驗證。

營銷只是手段，真正消費者關注的是產品的價值和品牌的承諾。

讓我記住中國古人先賢的至理名言：小勝靠智，大勝靠德。