比亞迪裁員,高績效文化能走多遠(yuǎn)?

高績效文化本無對錯(cuò)，而高績效文化到了中國，卻是以犧牲人本精神為特征的運(yùn)動(dòng)。

比亞迪的企業(yè)文化是典型的高績效文化。高績效文化并無對錯(cuò)之分，要看如何運(yùn)用和在什么條件下運(yùn)用。日本人不可謂不勤奮，但美國的效率仍然是世界最高的，是因?yàn)楹笳咴诠ぞ呱稀⒔M織上、資本上運(yùn)用了高績效，而非加班加點(diǎn)過勞死一樣的高績效，他們?nèi)匀豢梢蚤_著房車愉快的度假、興奮的在賽場上看橄欖球比賽、周末可以在自家的庭院悠閑的修草。

而高績效文化到了中國，卻是以犧牲人本精神為特征的運(yùn)動(dòng)。

讓我們看看高績效文化具有什么樣的特征和條件。

1、所謂高績效文化就是強(qiáng)烈追求優(yōu)異績效、強(qiáng)烈渴望勝利的文化。很明顯這本身就是一種偏直的文化，我們知道企業(yè)效率除了管理效率外，還有結(jié)構(gòu)效率、資本效率和資源效率，營銷僅僅是管理效率的一個(gè)方面，很多基業(yè)常青的企業(yè)追求的是綜合效率的提升和平衡，而非短期沖剌，那種各領(lǐng)風(fēng)騷二十天的高績效有多大的意義。

2、人員結(jié)構(gòu)的失衡。早期華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)600C余人，占全部華為員工的33％。他(她)們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。其他的一些以營銷為核心競爭力的企業(yè)也大都類似。以家電行業(yè)為例，經(jīng)過這么多年的營銷競爭，中國的家電企業(yè)確實(shí)實(shí)現(xiàn)了高增長，但在人們心目中高端高質(zhì)量的家電產(chǎn)品仍然屬于日本和德國，他們的地位絲毫沒有受到挑戰(zhàn)。用產(chǎn)品說話永遠(yuǎn)是第一位的。

3、高績效文化的負(fù)面效應(yīng)最終演變?yōu)檎覊娜擞螒颍治g企業(yè)的健康肌體。管理者普遍假設(shè)員工需要適當(dāng)?shù)膲毫ΓT之以利他們會(huì)表現(xiàn)得更好，而績效考評(píng)可以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，從而提升員工的表現(xiàn)。

高績效文化將管理者與員工對立起來，將員工視為被管理、被考核、被監(jiān)督的對象，是從人格角度對員工進(jìn)行否定，而不是視為平等合作的關(guān)系，也不符合新型的管理思想，沒有一個(gè)人愿意自己的人格被否定。人性是需要肯定的，也就是馬斯洛五大需求層次理論中的尊重需要

4、高績效文化是有社會(huì)背景和條件的。美國的企業(yè)可以玩高績效，那是因?yàn)槊绹穆殬I(yè)經(jīng)理人市場發(fā)達(dá)，社會(huì)勞動(dòng)保障體系健全，沒有年齡、地域和種族歧視。中國這么一個(gè)社會(huì)主義初級(jí)階段，各方面條件和體系都不成熟，企業(yè)輕易的就使員工大進(jìn)大出，有哪些員工愿意和敢在這種企業(yè)里發(fā)展?

美國企業(yè)管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企業(yè)7大致命絕癥之一為實(shí)施績效考核，他在各種場合反對任何形式的績效評(píng)估、考核或年度評(píng)比制，認(rèn)為績效考核不僅會(huì)給公司造成危害，而且是致命的。他列舉一個(gè)數(shù)學(xué)公式：X+Y+XY=績效結(jié)果，其中，X代表員工的個(gè)人表現(xiàn)，Y代表整個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)，而XY代表二者的相互作用。員工對事情的影響最多只占6％，其余的94％則來自系統(tǒng)，而系統(tǒng)的改變則有賴于管理層。所謂的系統(tǒng)即是由5MIE(人Man、機(jī)、料、法、測、環(huán))組成的作業(yè)單位。在這個(gè)系統(tǒng)中，管理者的責(zé)任是檢討和改進(jìn)系統(tǒng)作業(yè)程序，而不是把提高工作效率的責(zé)任放在員工身上。

高效率的工作需要目標(biāo)管理指引，而績效考評(píng)是對目標(biāo)達(dá)成效果的驗(yàn)證。

營銷只是手段，真正消費(fèi)者關(guān)注的是產(chǎn)品的價(jià)值和品牌的承諾。

讓我記住中國古人先賢的至理名言：小勝靠智，大勝靠德。