比亞迪最壞時期已經度過

2010年是比亞迪最壞的時期，當時市場疲態已經極度嚴峻，各種矛盾也最尖銳對峙，但改革突圍卻找不到方向。而今，情況雖仍不容樂觀，但改革方向已明。

這是比亞迪為2009年開始的“上市突擊戰”所必須付出的代價。為了更加“優質”的財務報表，比亞迪開始了接下來的狂奔，而這徹底打亂了原先穩健發展的營銷腳步和市場嗅覺。

如果說從2006年的6.5萬臺到2007年的10萬臺的增長，對于初入汽車行業不到三年的新軍比亞迪來說，還屬于完全可控的范圍，也是一種“主觀自覺性”的增長；那么到2008年的17.1萬臺，再到2009年的44.9萬臺的增長時，這種“主觀自覺性”增長則已經完全失控，對車型種類和版本的數量、零配件的規格數、供應商的數量以及劃分網絡的張數、經銷商網點的數量、營銷團隊人員的數量的掌控開始不斷超出比亞迪的能力邊界，但市場增長把所有的問題掩蓋在了水面以下，對先前商業模式的可怕依賴以及同類處境上應變經驗的缺乏讓比亞迪失去了“最重要的自我節制”。于是車輛質量危機、經銷商退網、預研車型上市延后等問題紛紛爆出，不但當紅花旦F0和F3先后被競爭對手奪去領頭羊位置，新車L3也繼G3之后再次啞炮。

辯證的看比亞迪的此番遭遇，可以解讀出更多的深層次含義。

首先，比亞迪所犯的錯誤，也是絕大部分自主品牌的通病。自主品牌往往在以下兩點上容易迷失自己：一、開展的工作是不是堅決以市場為導向?二、鋪的攤子有沒有超出自身能力范圍?當年的吉利、奇瑞等也曾因為上述兩點而遭遇過同樣的危機。幸運的是比亞迪并沒有在第一點上犯錯誤，它在產品開發、營銷規劃上對非市場因素的干擾屏蔽得比較好，但即使只在第二點上犯錯誤，依然足以引起長城等其他自主品牌的充分警醒。

其次，比亞迪成長當中摔幾個跟頭是不可避免的。商業社會中沒有一個企業能絕對的一帆風順，所以正如比亞迪自己所述“企業的調整是正常的市場行為”，外界其實可以保持更淡定的心態。如果能“吃一塹長一智”，這個跟頭對比亞迪未來成長為更加優秀的企業肯定是有益處的，通用、福特、豐田、大眾、現代、菲亞特等眾多巨頭無不歷經多次涅槃重生。

再次，比亞迪最壞的時期已經過去。2010年是比亞迪最壞的時期，當時市場疲態已經極度嚴峻，各種矛盾也最尖銳對峙，但改革突圍卻找不到方向。而今S6回歸到F3當年的謹慎姿態上，通過分站上市的方式已經初獲成功；G6等重磅新車型整裝待發，明星車型F3的換代版本研發也基本接近尾聲，即將量產；經銷商網絡的調整也已經確定方向，更加緊湊的規模和更新升級后的單店能力將明顯改善比亞迪的渠道競爭力；銷售公司營銷團隊的裁員正在進行，更加高效和合乎市場需求的新分工架構也已經初步浮出水面。這一切都宣告著丟掉包袱、全新武裝的“新”比亞迪即將登場，而它的前景將值得很好期待。