后金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)成本管理研究

【摘要】2007年美國(guó)次貸危機(jī)的爆發(fā)使得全球經(jīng)濟(jì)陷入了持續(xù)性的停滯和衰退，時(shí)至今日這場(chǎng)危機(jī)的影響還未過去。在后危機(jī)時(shí)代，我國(guó)企業(yè)面臨著成本上競(jìng)爭(zhēng)加劇、融難等困境。要走出這些困境，企業(yè)必須進(jìn)行成本管理改革。微利潤(rùn)中心理論通過重組組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化責(zé)任會(huì)計(jì)流程，改革薪酬激勵(lì)方案等方法，能夠切實(shí)有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)銷售效率和成本管理效果，是我國(guó)企業(yè)在后危機(jī)時(shí)代走出困境的途徑之一。

【關(guān)鍵詞】后金融危機(jī) 微利潤(rùn)中心 成本管理

一、后金融危機(jī)下我國(guó)企業(yè)成本管理面臨的困境與挑戰(zhàn)

自2007年金融危機(jī)爆發(fā)以來，全球資本市場(chǎng)遭受了強(qiáng)烈的沖擊，破產(chǎn)保護(hù)的風(fēng)潮由金融機(jī)構(gòu)逐漸波及傳統(tǒng)制造業(yè)，我國(guó)企業(yè)也由于國(guó)際貿(mào)易數(shù)量下降而遭受了嚴(yán)重的損失。盡管經(jīng)過各國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)、政策調(diào)控和刺激，金融危機(jī)的影響逐漸減小，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“后金融危機(jī)”時(shí)代，金融危機(jī)對(duì)我國(guó)企業(yè)的影響仍未過去。

首先，由于出口訂單的急劇下降，企業(yè)之間不得不依靠降低價(jià)格，縮減利潤(rùn)來甚至放寬對(duì)客戶的信用額度來贏得更多的訂單，直接導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。第二，由于在金融危機(jī)中受到的沖擊過大，后金融危機(jī)中金融機(jī)構(gòu)的融資政策呈現(xiàn)緊縮的態(tài)勢(shì)。由于金融危機(jī)對(duì)于投資者信心的打擊暫時(shí)還未恢復(fù)，企業(yè)選擇上市進(jìn)行股權(quán)融資的難度在后金融危機(jī)背景下也相較增大了。企業(yè)要想在后金融危機(jī)下的困境之中突圍，必須著手改善成本管理，以達(dá)到控制費(fèi)用與成本，提高利潤(rùn)率的目的。本文主要討論的問題便是如何將微利潤(rùn)中心概念引入我國(guó)企業(yè)的成本管理，達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。

二、微利潤(rùn)中心概念的提出以及應(yīng)用

微利潤(rùn)中心（micro profit center）是由日本京瓷公司（Kyocera）首先提出的一種成本管理理念，涉及企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、成本管理中心和績(jī)效考核等多個(gè)方面。從微觀上說，微利潤(rùn)中心是一種小型組織結(jié)構(gòu)單位，每個(gè)單位獨(dú)立而自治，平均人數(shù)在10人左右。每個(gè)單位的職責(zé)由管理層分配，可以是生產(chǎn)過程中的一個(gè)特定工序或者是銷售過程中的某一個(gè)步驟。從宏觀上說，微利潤(rùn)中心將企業(yè)成本管理的最基礎(chǔ)單位最小化，使得成本分析的數(shù)據(jù)來源更有代表性，變化趨勢(shì)更具有說服力。

微利潤(rùn)中心與傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)相比有著顯著的差異。首先，微利潤(rùn)中心概念下的企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)大幅簡(jiǎn)化了記錄和報(bào)告的過程。第二，微利潤(rùn)中心概念下的會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)縮短了內(nèi)部報(bào)告的反饋間隔，使得每個(gè)基層管理者都可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身團(tuán)隊(duì)問題并進(jìn)行調(diào)整。第三，每一個(gè)微利潤(rùn)中心內(nèi)部信息都完全公開的，有助于所有成員參與到成本管理的創(chuàng)新中去。但是，微利潤(rùn)中心使企業(yè)的最小管理單位急劇增加，企業(yè)的管理費(fèi)用相應(yīng)大幅增加。同時(shí)，由于業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)是每一個(gè)微利潤(rùn)中心的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，為了使自身利益最大化，微利潤(rùn)中心之間可能會(huì)發(fā)生由于競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的沖突。企業(yè)若是要應(yīng)用微利潤(rùn)中心理論，必須首先解決上述兩大問題。

三、微利潤(rùn)中心在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用的成本效益分析

在將微利潤(rùn)中心理念應(yīng)用到企業(yè)成本管理和結(jié)構(gòu)改革中去后，我國(guó)企業(yè)能夠最優(yōu)化自身的成本管理流程。首先，微利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化，縮短了決策傳達(dá)的通道。第二，微利潤(rùn)中心的應(yīng)用要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)于基層管理者的培養(yǎng)，使他們擁有足夠的能力處理所在團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)事務(wù)。第三，微利潤(rùn)中心將企業(yè)邊界的概念模糊化，將企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)引入企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)而使整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平得到提高。

然而。微利潤(rùn)中心將企業(yè)的基層管理單位進(jìn)一步縮小，管理維度大幅增加，使企業(yè)的管理費(fèi)用上升，企業(yè)的內(nèi)部控制成本也因?yàn)閮?nèi)部控制結(jié)構(gòu)的變更而增加。其次，由于企業(yè)邊際的模糊，基層單位之間可能由于基層管理者和員工的自利性而演生惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而使企業(yè)整體受損。總體而言，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用微利潤(rùn)中心理論時(shí)，必須要面臨高昂的初始成本，主要包括人力資源成本和管理費(fèi)用。然而，微利潤(rùn)中心理論的后續(xù)成本相對(duì)較低，主要是中層管理者的協(xié)調(diào)成本。在隱性成本方面，為了在高強(qiáng)度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下避免惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，企業(yè)需要加大在企業(yè)文化方面的投入，營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

四、微利潤(rùn)中心理念與企業(yè)成本管理困局的突圍

在后金融危機(jī)的大背景下，企業(yè)作出徹底創(chuàng)新的決斷不僅需要從困境中突圍的決心，必要的時(shí)候還要有壯士斷腕的勇氣。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組在一定程度上會(huì)使企業(yè)損失一部分原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是在長(zhǎng)遠(yuǎn)來看企業(yè)依舊能夠從更高的生產(chǎn)效率和銷售業(yè)績(jī)中收回這一部分的成本。作為國(guó)外先進(jìn)的成本管理理念，微利潤(rùn)中心理論并不是方方面面都能夠和我國(guó)企業(yè)進(jìn)行無縫對(duì)接的。在實(shí)際應(yīng)用中，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該注意根據(jù)自身情況調(diào)整應(yīng)用策略。

在當(dāng)前形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)盡管面臨著如前所述的種種困境，然而在這些困境后面的卻是又一波的機(jī)遇。微利潤(rùn)中心作為改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)企業(yè)成本管理模式的一種途徑，無疑是企業(yè)突破重圍、把握機(jī)遇的的關(guān)鍵選擇之一。只要企業(yè)能夠根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行成本效益分析，確定自身應(yīng)用該理論的策略，并在應(yīng)用中針對(duì)特定情況進(jìn)行調(diào)整，必定能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化成本管理、提升企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：劉辰晨（1988-），女，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)，研究方向：財(cái)務(wù)管理；周維樂（1987-），女，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)，研究方向：財(cái)務(wù)管理。