中小企業(yè)預(yù)算管理的方法與實(shí)施

［摘 要］國內(nèi)隨著現(xiàn)代企業(yè)的日趨成熟和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，預(yù)算管理已成為進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)行為、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措，并成為理論界和實(shí)業(yè)界廣泛關(guān)注的重要課題。而改革開放的深入和市場體制的完善，使得中小企業(yè)面臨的生存環(huán)境發(fā)生巨大變化。因此，正確選擇預(yù)算目標(biāo)、使用正確的預(yù)算管理方法，建立與自身特點(diǎn)相適應(yīng)的預(yù)算管理控制體系，是加強(qiáng)我國中小企業(yè)預(yù)算管理，提升中小企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。

［關(guān)鍵詞］ 預(yù)算 預(yù)算管理 中小企業(yè)預(yù)算管理 經(jīng)營預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算

一、中小企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的方法

一個(gè)完整的預(yù)算體系包括了很多的內(nèi)容，其基本的預(yù)算內(nèi)容就有資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小的特點(diǎn)，筆者主要從經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩方面分析其方法。

1.預(yù)算的編制程序

（1）明確預(yù)算的負(fù)責(zé)人員和參加人員。首先要有專人負(fù)責(zé)預(yù)算的編制過程，一般是企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)。有專人負(fù)責(zé)能夠保證預(yù)算編制的進(jìn)度和質(zhì)量。另外，所有執(zhí)行預(yù)算的人員都應(yīng)該參加預(yù)算的編制工作。因?yàn)轭A(yù)算的編制，涉及企業(yè)的各個(gè)部門，只有執(zhí)行人參與預(yù)算的編制，才能使得預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。同時(shí)應(yīng)訂定預(yù)算編制時(shí)程表，以確定在新年度開始時(shí)，所有業(yè)務(wù)運(yùn)作均有所依循。

（2）收集有關(guān)資料。在編制預(yù)算以前，搜集編制預(yù)算有關(guān)的資料。要充分搜集企業(yè)內(nèi)部及外部的歷史資料，掌握目前的經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況以及未來發(fā)展趨勢等相關(guān)資料，并對資料采用時(shí)間數(shù)列 分析及比率分析的方法，研究分析企業(yè)對各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)作的程度及運(yùn)轉(zhuǎn)效率，判斷有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及數(shù)據(jù)的增減變動(dòng)趨勢及相互間的依存關(guān)系，測算出可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算值。

（3）企業(yè)的最高管理層根據(jù)長期發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，利用變量分析等工具，提出企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。預(yù)算要以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的相關(guān)目標(biāo)，如銷售收入目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、費(fèi)用控制目標(biāo)等。對相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算指標(biāo)，要進(jìn)行綜合分析及平衡。

（4）最基層預(yù)算執(zhí)行人員自行草編預(yù)算。應(yīng)該鼓勵(lì)所有企業(yè)的員工都參加到預(yù)算的編制工作中來。這樣不但可以能使預(yù)算較為可靠、較為符合實(shí)際，還可以使得員工全面理解預(yù)算的內(nèi)容，起到某種激勵(lì)的作用。

（5）各部門匯總部門預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算。編出銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等經(jīng)營預(yù)算。企業(yè)各部門編制的各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算，如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、材料、低值易耗品采購預(yù)算，直接人工預(yù)算等，是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的重要依據(jù)。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算前，應(yīng)將匯總的各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，加以整理、分析，經(jīng)相互勾稽確認(rèn)后，作為財(cái)務(wù)預(yù)算各表的有關(guān)預(yù)算數(shù)。

（6）審查、平衡經(jīng)營預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算。預(yù)算編制過程中，各級主管及各部門之間的爭議在所難免，預(yù)算修改次數(shù)的頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預(yù)算的訂定，對于預(yù)算編制過程及企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成均有極大助力。

（7）批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行。

2.預(yù)算的編制方法

編制財(cái)務(wù)預(yù)算，首先以銷售預(yù)算的銷售收入為起點(diǎn)，以現(xiàn)金流量的平衡為條件，最終通過預(yù)算損益表及資產(chǎn)負(fù)債表綜合反映企業(yè)的經(jīng)營成果及財(cái)務(wù)狀況。銷售預(yù)算是年度預(yù)算的編制起點(diǎn)，根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，確定生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)確定所需要的銷售費(fèi)和管理費(fèi)。生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總。預(yù)算利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表是全部預(yù)算的綜合。財(cái)務(wù)預(yù)算的一系列報(bào)表及數(shù)據(jù)，環(huán)環(huán)緊扣、相互關(guān)聯(lián)、互相補(bǔ)充，形成了一個(gè)完整的體系。

（1）編制銷售預(yù)算

銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點(diǎn)。生產(chǎn)、材料采購、存貨費(fèi)用等方面的預(yù)算，都是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。

對于中小型企業(yè)，可以選擇相對比較簡單的方法，如采取以下方法進(jìn)行銷售預(yù)測：

意見收集法。企業(yè)經(jīng)營者可以要求企業(yè)的所有銷售人員對市場前景進(jìn)行預(yù)測，或者向企業(yè)的代理銷售商收集意見。在進(jìn)行意見收集時(shí)，不要預(yù)設(shè)任何條件、不要對每個(gè)人的意見有任何評價(jià)，要讓發(fā)表意見的人說出自己對預(yù)計(jì)銷售量的真實(shí)想法，然后將這些意見進(jìn)行歸納匯總和分析，最后對產(chǎn)品的銷量做出預(yù)測。這種預(yù)測方法的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省時(shí)間、簡單方便，但是其缺點(diǎn)是預(yù)測結(jié)果很容易受銷售人員的主觀影響。

目標(biāo)確定法。一般企業(yè)都會(huì)對未來的市場份額的銷售額增長率有一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)。比如，企業(yè)希望今后三年的銷售量是每年增加20%，這種方法雖然主觀性也很強(qiáng)，但由于是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因而企業(yè)會(huì)盡最大努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，所以可以把目標(biāo)的銷售量作為預(yù)計(jì)的銷售量。

歷史分析法。就是根據(jù)企業(yè)前幾年的銷量變化趨勢，推測企業(yè)未來的銷售量。假設(shè)企業(yè)過去三年的銷售量分別為30萬元、40萬元、50萬元，那么可以預(yù)測企業(yè)明年的銷售量為60萬元。這種預(yù)測方法是假設(shè)企業(yè)的銷售趨勢能夠延續(xù)下去，所以，企業(yè)運(yùn)用這種方法時(shí)要注意其他非正常因素對企業(yè)銷量的影響。

預(yù)測了銷售量之后，結(jié)合企業(yè)的定價(jià)策略，將企業(yè)各種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)銷售量和相應(yīng)的銷售定價(jià)相乘就是企業(yè)未來的銷售額。得出預(yù)計(jì)銷售額后，企業(yè)還應(yīng)對企業(yè)的銷售現(xiàn)金收入進(jìn)行預(yù)測。這可以根據(jù)企業(yè)以前銷售收入收回現(xiàn)金的比例進(jìn)行測算，如果企業(yè)將要采取新的賒銷政策，應(yīng)該考慮其對企業(yè)現(xiàn)金回收情況的影響。

現(xiàn)假設(shè)A企業(yè)每季度的銷售收入中的收現(xiàn)比率是60%，另外的40%在下一季度收到，上年應(yīng)收賬款余額為15000元，編制其銷售預(yù)算，如表1所示。

銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動(dòng)進(jìn)行約束和控制的功能。

（2）生產(chǎn)預(yù)算

企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算主要是對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量的預(yù)算。由于企業(yè)的銷售和生產(chǎn)不能做到同步同量，所以，企業(yè)的產(chǎn)量和企業(yè)的銷售量并不相等，還要考慮以下因素。

企業(yè)生產(chǎn)能力的限制。如果企業(yè)打算進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備投資以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，則應(yīng)對企業(yè)資金的籌集與占用，新的生產(chǎn)設(shè)備投入使用的時(shí)間有所估計(jì)。

企業(yè)產(chǎn)品存貨的數(shù)量。企業(yè)未來的產(chǎn)量不僅要考慮期初存貨的數(shù)量，還應(yīng)考慮未來期末存貨的數(shù)量。期初存貨的數(shù)量就是本期期末的存貨數(shù)量，因此其數(shù)量很容易確定。未來期末存貨的數(shù)量應(yīng)根據(jù)企業(yè)庫存數(shù)量決策確定，要進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃，目的在于避免過多存貨，形成資金積壓、浪費(fèi)；如果存貨不足，會(huì)影響銷售活動(dòng)的正常進(jìn)行，從而給企業(yè)帶來不利。

如果企業(yè)的生產(chǎn)能力足夠，企業(yè)的預(yù)計(jì)生產(chǎn)量可以通過下面的計(jì)算公式得出：

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)期末存貨數(shù)量-預(yù)計(jì)期初存貨數(shù)量

在前例中，各季度的期末存貨按下一季度銷售量的10%計(jì)算。則A企業(yè)200×年的生產(chǎn)預(yù)算如表2所示。

（3）直接材料預(yù)算

直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計(jì)劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計(jì)采購量以及預(yù)計(jì)原材料存貨進(jìn)行編制。而預(yù)計(jì)采購量與預(yù)計(jì)原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點(diǎn)、材料采購的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃。其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進(jìn)行的同時(shí)，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運(yùn)用效果。

由于企業(yè)要保持一定數(shù)量的材料庫存，以備臨時(shí)性產(chǎn)量變化之需，所以，生產(chǎn)用量和采購量往往不一致，還必須考慮期末、期初的直接材料存貨量。計(jì)算公式如下：

預(yù)計(jì)直接材料采購量=生產(chǎn)上預(yù)計(jì)需用量+預(yù)計(jì)期末存貨-預(yù)計(jì)期初存貨

設(shè)前例中，A企業(yè)單位產(chǎn)品材料耗用量為5，則可編制預(yù)算，如表 3所示。

設(shè)各季度材料期末庫存量按下一季度材料耗用量的20%計(jì)算，年初預(yù)計(jì)庫存材料1600千克，年末預(yù)計(jì)庫存材料1500千克，采購單價(jià)為1元。則A企業(yè)的直接材料采購預(yù)算如表 4所示。

（4）直接人工預(yù)算

與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行。基本計(jì)算公式為：

預(yù)計(jì)所需用的直接人工總工時(shí)=預(yù)計(jì)產(chǎn)量×單位產(chǎn)品直接人工小時(shí)

它列示了全年和分季度預(yù)計(jì)所需用的直接人工工時(shí)和直接人工成本。直接人工預(yù)算編制的根據(jù)是：生產(chǎn)預(yù)算中的每季預(yù)算生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品的工時(shí)定額、單位工時(shí)的工資率（包括基本工資、各種津貼及社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等）。

沿用前例，A企業(yè)直接人工預(yù)算如表5所示。

（5）制造費(fèi)用預(yù)算

制造費(fèi)用預(yù)算是一種能反映直接人工和直接材料意外的所有產(chǎn)品成本的計(jì)劃。為編制預(yù)算，制造費(fèi)用常按其成本形態(tài)分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用兩部分。固定制造費(fèi)用是指那些不隨企業(yè)產(chǎn)量的變化而變化的費(fèi)用，比如生產(chǎn)設(shè)備的折舊，生產(chǎn)管理人員的工資、保險(xiǎn)費(fèi)用、財(cái)產(chǎn)稅等等。變動(dòng)制造費(fèi)用是指那些隨著企業(yè)的產(chǎn)量的增加而增加的費(fèi)用，比如生產(chǎn)車間的簡介人工的工資、簡介材料的費(fèi)用、機(jī)器設(shè)備的修理費(fèi)用、水電費(fèi)等等。

變動(dòng)制造費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行預(yù)計(jì)；各項(xiàng)變動(dòng)制造費(fèi)用通常都有單位標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用額（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率或小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率），用單位標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用額乘以預(yù)計(jì)產(chǎn)量（若單位標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用額用小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用產(chǎn)品來表示）就是各項(xiàng)變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算總額，各項(xiàng)合計(jì)，就是變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)計(jì)總額。

固定制造費(fèi)用由于和企業(yè)的產(chǎn)量無關(guān)，所以通常需要在上半年的基礎(chǔ)上逐項(xiàng)根據(jù)預(yù)期變動(dòng)加以適當(dāng)修正，然后在將各個(gè)項(xiàng)目的數(shù)字加以匯總進(jìn)行預(yù)計(jì)。

（6）銷售與管理費(fèi)用的預(yù)算

銷售與管理費(fèi)用預(yù)算是為了那些產(chǎn)品銷售活動(dòng)一般行政管理活動(dòng)以及有關(guān)的經(jīng)營活動(dòng)編制的預(yù)算。編制銷售與管理費(fèi)用的主要依據(jù)是預(yù)計(jì)全年合格季度的銷售量及各種有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)耗用量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格資料。為了便于編制預(yù)算，應(yīng)將銷售和管理費(fèi)用分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩大類。固定銷售與管理費(fèi)用由于不受銷售量變化的影響，在相關(guān)范圍與上年度水平不會(huì)發(fā)生變化，所以固定銷售及管理費(fèi)用預(yù)算可直接按上年度水平確定；而變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用與銷售量成正比例增減變動(dòng)，在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)根據(jù)預(yù)算期銷售量和上年度單位變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用綜合確定其預(yù)算總額。

固定費(fèi)用包括薪資支出、間接人工、租金支出、辦公費(fèi)、郵電費(fèi)、水電費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、稅金、折舊、伙食費(fèi)、研究費(fèi)、社保費(fèi)、

變動(dòng)費(fèi)用包括加班費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、廣告費(fèi)、交際費(fèi)、捐贈(zèng)費(fèi)、包裝費(fèi)、燃料費(fèi)、壞賬損失、職工福利、雜項(xiàng)購置、傭金支出、培訓(xùn)費(fèi)、銷貨費(fèi)用、間接材料、消耗品、醫(yī)療費(fèi)、其他費(fèi)用。

也有些銷售管理費(fèi)用既不是固定不變的，也和企業(yè)的銷售量沒有太大的關(guān)系。對于這些特殊費(fèi)用，如果金額很小，可以忽略不計(jì)；如果金額較大，企業(yè)就應(yīng)該將其單獨(dú)列出，采取特別的方法加以確定。這類特殊費(fèi)用比較典型的就是廣告費(fèi)用。

二、中小企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)應(yīng)注意的問題

預(yù)算工作風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)財(cái)務(wù)人員在設(shè)計(jì)安排企業(yè)預(yù)算計(jì)劃的過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在實(shí)施了合理的預(yù)算方法之后，還要注意在執(zhí)行過程中看清其存在的風(fēng)險(xiǎn)，只有認(rèn)識到，才可以選擇合理的方法回避風(fēng)險(xiǎn)。

1.企業(yè)預(yù)算工作時(shí)應(yīng)注意的問題

（1）要確定合理的預(yù)算指標(biāo)

建立既有先進(jìn)性又可以通過努力實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，會(huì)對員工產(chǎn)生一種精神上的動(dòng)力。形成一種實(shí)現(xiàn)指標(biāo)給予獎(jiǎng)勵(lì)和沒有完成給予懲罰的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，就可以對員工形成一種物質(zhì)上的動(dòng)力。因此，確定合適的預(yù)算指標(biāo)對于企業(yè)做好預(yù)算管理具有重要意義。合適的預(yù)算指標(biāo)是建立在準(zhǔn)確的市場預(yù)測和對企業(yè)自身?xiàng)l件科學(xué)分析的基礎(chǔ)上的。不少企業(yè)在編制預(yù)算是，忽視對市場的調(diào)查與預(yù)測，不僅使很多預(yù)算指標(biāo)與市場環(huán)境不相容，還使得整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。不合適的預(yù)算指標(biāo)還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營者對預(yù)算在某特定時(shí)期的期望過高，使原本已經(jīng)成功的預(yù)算被視為失敗的預(yù)算。

（2）預(yù)算管理要有整體觀念

預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理，它從全局出發(fā)，系統(tǒng)分析公司內(nèi)部與市場的關(guān)系，分析公司內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)關(guān)系，通過預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。預(yù)算管理應(yīng)將預(yù)算表與各種業(yè)務(wù)活動(dòng)方案結(jié)合起來。各種預(yù)算表之間具有相互聯(lián)系，具有一定的邏輯關(guān)系，各種預(yù)算表是一個(gè)系統(tǒng)的體系。預(yù)算管理是一種全面管理行為，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。在實(shí)施預(yù)算管理的過程中應(yīng)讓有關(guān)管理人員和員工參與，通過從上到下的參與，確立切實(shí)可行的目標(biāo)，同時(shí)也能調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（3）要有責(zé)任觀念

公司預(yù)算管理從本質(zhì)上是在逐級授權(quán)的同時(shí)，逐級分配責(zé)任。公司各部門的責(zé)任要明確劃分，每一個(gè)管理人員。每一個(gè)員工所承擔(dān)的責(zé)任范圍要有明確的規(guī)定。劃分責(zé)任時(shí)，既要考慮責(zé)任權(quán)利的統(tǒng)一，又要注意責(zé)任中心群體的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。另外在劃分責(zé)任中心和下達(dá)責(zé)任預(yù)算時(shí)，要盡可能讓基層人員參與責(zé)任預(yù)算的編制，發(fā)揮其當(dāng)家作主的積極性和主動(dòng)性。

三、預(yù)算管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用

從預(yù)算管理的內(nèi)容來看，其似乎是一個(gè)比較復(fù)雜的體系，包括了相當(dāng)多的內(nèi)容，需要很多人來維持這個(gè)體系的運(yùn)作。其實(shí)，在實(shí)踐中，除了大型企業(yè)，一般的中小企業(yè)在應(yīng)用預(yù)算管理時(shí)，只是根據(jù)自身的不同情況選用其中的一部分而已。下面就根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)來看一下其是如何在企業(yè)中應(yīng)用的。

預(yù)算管理的基本運(yùn)作部分包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、責(zé)任中心體系的建立和管理、責(zé)任預(yù)算的編制和執(zhí)行。

1.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和責(zé)任中心體系

因?yàn)橹行∑髽I(yè)規(guī)模不是很大，所涉及的預(yù)算金額不是很高，預(yù)算內(nèi)容不是十分復(fù)雜，因此并不需要設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而可以在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)置一個(gè)管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)管理預(yù)算就可以了。如圖4-1所示。

圖 1

圖4-1所示機(jī)構(gòu)設(shè)置在國內(nèi)外的企業(yè)里都是非常普遍的，由管理會(huì)計(jì)部門來負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算管理，可以與其他財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來，高效發(fā)揮預(yù)算管理的作用。從實(shí)際情況來看，管理會(huì)計(jì)部門的人員配置，應(yīng)適當(dāng)考慮吸收本企業(yè)所從事行業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員加入，而不是只配備財(cái)務(wù)人員。懂得一些財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理知識的專業(yè)技術(shù)人員，是企業(yè)預(yù)算管理比較理想的人選，將發(fā)揮純財(cái)務(wù)專業(yè)人員無法替代的作用。

責(zé)任中心體系一般以企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)體系為基礎(chǔ)來建立。對一些重大的項(xiàng)目，也可以按照項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)立責(zé)任中心，責(zé)任中心體系是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。責(zé)任中心一般為層級制的樹狀結(jié)構(gòu)，層層負(fù)責(zé)，以基層責(zé)任中心為只要的責(zé)任載體和基本管理單元。至于責(zé)任中心設(shè)到哪一級行政機(jī)構(gòu)，則應(yīng)根據(jù)各企業(yè)的規(guī)模和預(yù)算金額、內(nèi)容等情況來決定。

組織機(jī)構(gòu)與責(zé)任中心的關(guān)系如圖 2所示。

一般來說，每個(gè)責(zé)任中心的最高管理者就是該責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人。為了方便管理，每個(gè)責(zé)任中心應(yīng)設(shè)置兼職或?qū)Ｂ氼A(yù)算員，以協(xié)助責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人處理與預(yù)算管理有關(guān)的事務(wù)，如預(yù)算編制、預(yù)算變更、預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤、預(yù)算異常情況的調(diào)查和報(bào)告等，也負(fù)責(zé)與預(yù)算管理專業(yè)部門的接口。

除了專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和責(zé)任中心體系外，有條件的企業(yè)還應(yīng)建立預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，也可以由其他相當(dāng)機(jī)構(gòu)（如財(cái)務(wù)管理委員會(huì)）來承擔(dān)其職責(zé)。

2.編制責(zé)任預(yù)算

筆者在上文中已經(jīng)對經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法做了相關(guān)討論，在這里講的是責(zé)任預(yù)算，主要是標(biāo)識出最基本的幾個(gè)預(yù)算編制步驟。如圖 3所示。

在編制責(zé)任預(yù)算時(shí)，最主要的工作是由各基層責(zé)任中心和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)完成。

3.預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算經(jīng)由董事會(huì)或相當(dāng)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，就要分解并下發(fā)到各級責(zé)任中心，以此作為預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。

基本的預(yù)算執(zhí)行主要有一下幾個(gè)方面的內(nèi)容：立項(xiàng)、采購合同、訂單的推薦、支付、預(yù)算變更、責(zé)任預(yù)算的定期報(bào)告。

立項(xiàng)是預(yù)算支出的申請和審批過程，是預(yù)算執(zhí)行的事前控制階段。立項(xiàng)申請一般都應(yīng)該經(jīng)過預(yù)算管理部門的審核。預(yù)算管理的基本原則之一，即所有開支必須先有預(yù)算。這一原則是否得到嚴(yán)格執(zhí)行，就在于立項(xiàng)這個(gè)環(huán)節(jié)能否給予保障。沒有經(jīng)過預(yù)算管理部門審核簽字的立項(xiàng)單，合同采購部門是不能執(zhí)行的。當(dāng)然，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為了提高工作銷量，對于部分金額較小的開支，可以由各責(zé)任中心直接批準(zhǔn)后進(jìn)入采購，并提供復(fù)印件交到管理部門備案。

采購合同、訂單推薦，是為了嚴(yán)格控制支出，在與供應(yīng)商簽訂采購合同、訂單之前，采購人員應(yīng)該辦理合同、訂單的推薦，并應(yīng)當(dāng)經(jīng)過預(yù)算管理部門的審核，以保證擬簽訂合同、訂單的金額不超過相應(yīng)立項(xiàng)單的估計(jì)金額。為了提高工作效率和減少工作量，這個(gè)也可以采用備案制度。

支付。采購合同、訂單的支付可以經(jīng)過預(yù)算管理部門審核，也可以直接由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)或資金管理部門處理入賬和支付事宜。

預(yù)算變更。所有的預(yù)算變更都涉及已批準(zhǔn)的變化，所以一定要經(jīng)由預(yù)算管理部門處理，而且通常由預(yù)算管理部門提出如何進(jìn)行變更的建議。

責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的定期報(bào)告。如果不對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行定期報(bào)告的話，那么，各責(zé)任中心很少會(huì)自己去關(guān)心預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況。而定期的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告可以提醒各責(zé)任中心哪些預(yù)算科目可能將要超支，有哪些預(yù)算執(zhí)行的問題要關(guān)注，等等。

通過這一簡化的預(yù)算管理體系，中小企業(yè)若能在實(shí)施過程中結(jié)合自身的情況，正確編制各項(xiàng)預(yù)算，合理分配資源，處理好各部門之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，將給企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供重要保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]時(shí)間數(shù)列又稱為動(dòng)態(tài)數(shù)列，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的指標(biāo)值按時(shí)間順序加以排列后形成的數(shù)列。

[2]任淑美：《財(cái)務(wù)管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004．

[3]第四季度期末的存貨120件是估計(jì)數(shù)。

[4]責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。通過編制責(zé)任預(yù)算可以明確各責(zé)任中心的責(zé)任，并通過與企業(yè)總預(yù)算的一致性，以確保其實(shí)現(xiàn)

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