基于企業核心能力視角的人力資源管理

［摘 要］隨著中國經濟不斷發展，企業競爭越來越受到挑戰，企業核心能力建設對企業長效發展具有重要意義。本文通過在企業核心能力視角下去研究人力資源管理，指出人力資源管理對企業核心能力的培育起著至關重要的決定作用，重點提出了從企業文化建設、建立學習型組織、規劃調整薪酬結構、重視對核心人才的管理四個方面加強人力資源管理的對策建議，并通過案例分析進行了相關闡述，給予企業很多啟發，不斷提升企業的核心能力，從而取得競爭優勢。

［關鍵詞］企業核心能力 人力資源管理 核心人才

一、引言

隨著中國經濟不斷發展，近20幾年來，資源、才能、技術能力、無形資產、核心資源以及核心能力逐漸出現在經濟學和管理學的文獻研究中，這是因為以能力為基礎的競爭的興起，使得這些管理問題日益成為管理界和工商企業界的關注對象，解決好這些問題，企業才能更好地向前發展，而其中核心能力是決定企業競爭是否勝利的關鍵因素。

核心能力理論的興起及其迅速發展使得企業認為人力資源是非常符合核心能力這個特征的，是能夠為企業帶來長效競爭的關鍵資源，因此企業人力資源管理越來越受到重視。近些年來我國企業所面臨的競爭壓力日益增大，面對全球各大跨國公司急于搶占中國大陸市場的強大攻勢，國內企業的生存空間越發顯得狹小，世界企業500強中已有300多家在我國設立了分公司或辦事處。在如此激烈的競爭環境下，我國企業并沒有像以往那樣坐以待斃，而是紛紛采取了自己的行動，如：移動和聯通的分家；一汽和二汽的重組；國有商業銀行計劃上市以及以海爾為代表的民營企業的兼并浪潮一浪高過一浪等等。當然在這些變革中有相當一部分是不理想的，其根源就在于這一部分企業只重視在形式上做文章，而沒從本質上從企業核心能力的層次上提升企業的競爭力。

二、人力資源管理和企業核心能力的相關理論

1.企業核心能力的涵義

核心能力（Core Capability )，又稱“核心競爭力”，是由美國著名管理專家克拉克．普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和加利．哈默（Gary—Hamet）于1990年在《哈佛商業評論》上發表的“企業核心競爭能力”一文中首先提出的概念。在文中指出：“核心能力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關乎怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”

例如，本田公司的核心能力主要在發動機傳動系統方面的核心技術專長，它不但生產出獨具競爭力的核心產品本田摩托車（省油、易發動、易加速、噪音小、成本低），而且擴展到小汽車、外用發動機等。索尼公司憑借其小型化核心能力，生產出各種各樣的家用電器、音像產品；中國企業如果能夠抓住這個關鍵問題，那么就會使小企業變成大企業，提升企業的核心競爭力。其實，中國的海爾集團可以說已經具有了一定的國際競爭力，它就是通過培育企業核心能力，抓住關鍵問題而快速成長起來的。

2.企業核心能力的屬性

與非核心能力相比，企業核心能力具有以下四種屬性：

首先，它體現為一種文化力。很多經濟學家發現企業成功因素中有一點很關鍵，就是每個企業都擁有一種隱藏在表面下的無形的東西，它使得全體員工上下團結一致，充滿了活力和凝聚力，這就是企業文化。企業文化是一個企業的靈魂，是企業發展、創新的源泉，是企業經濟基礎和上層建筑的搖籃，擁有優秀企業文化的企業是會在一定時期創造出奇跡的;而目，這種企業文化都是企業特有的，是企業在長期發展過程中逐步積累、提煉出來的，是仟何其他企業無法模仿的，它具有獨特性。

其次，它體現為一種學習能力。隨著知識經濟的到來，市場因素更加復雜多變，經驗越發靠不住，智力資本將成為第一資本，決定著企業而向未來的竟爭優勢。一個企業所具備的學習能力就成為最重要的一種能力。企業能否對市場變化作出快速的反應，能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉、解決新問題，都要靠企業組織的學習能力，不會學習就不會工作，也就無從創新和發展，從而培養、造就學習型組織也就成為今企業管理者最關心的一個問題。

第三，它體現為一種和諧能力。企業只有和諧才會發展，和諧的管理環境給予企業發展空間，員工在和諧的、公平的環境中工作才能更加發揮自身的動力和技能。擁有核心能力的員工都非常傾向于關注薪酬的公平度，希望自己的核心技能與得到的報酬保持一致。薪酬能夠激發員工源動力，公平的薪酬結構能讓員工有安全感和踏實感，他們會更好地發揮自身才能，為企業創造利潤和價值，這也是直接影響企業長效發展的因素。

第四，它體現為一種集合能力。它是企業內部不同能力的集成組合，很少有企業的單一能力，能夠成為該企業的核心能力。企業的集合能力更多地體現為核心人才的集合，企業生命旺盛的關鍵也在于核心人才的管理，他們掌握科技、技術以及豐富的知識，能夠給企業創造巨大的經濟效益和社會效益。

三、基于企業核心能力的人力資源管理對策

1.建立健全與約束相結合的激勵機制，加強企業文化建設

激勵可以劃分為物質激勵與精神激勵，我國國內企業目前的激勵主要是政府獎勵和企業的結構工資制結合，表現為政策激勵、物質激勵等。在企業的發展過程中，還未重視精神激勵的功能作用。企業要想健康持續發展，應高度重視企業文化建設，通過加強企業文化的建設，完善科學管理制度，發揚企業核心精神，來有效地推動人力資源的開發。塑造企業文化的根本目的在于為員工創造一個寬松的、舒適的人文工作環境，從而培養員工對企業的歸屬感、忠誠感和獻身精神。企業在建立每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“以人為本”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿企業的所有人力資源管理活動之中。企業及其管理人員必須承認，員工是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。另外還要制訂各種人力資源開發計劃，努力滿足員工的各種自我實現需要，為員工個人提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。

例如，日本知名企業豐田公司和松下公司，他們都有企業特定的經營理念和價值觀體系，他們為了遵從消費者所看重的價值，本著企業和顧客雙方都受益的原則，不斷地改進自己的工作。損害別的企業利益，損害消費者利益，搞假冒偽劣，這樣的價值觀是沒辦法培育核心能力的。由此可見培育核心能力首先要端正企業的經營理念，要塑造特有的企業文化，培育企業特定的價值目標。正是由于日本豐田和本田集團的強大的企業文化建設，才能使他們躋身世界500強，經久不衰，成為商戰中成功的模仿典范。

2.提倡組織學習，建立學習型組織

所謂學習型組織，就是在組織中強調個人學習與組織學習的氣氛，并把不斷學習作為企業立身的一個基本原則，使企業能自發地認識環境、適應環境，進而能動地作用于環境。學習型組織這一開創性概念的提出者美國麻省理工學院教授彼得#8226;圣吉，在其《第五項修煉--學習型組織的藝術與實物》論著中指出，如果員工能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全身心投入，不斷創新和超越，這是一種真正的終身學習。這里的學習不是單純的看書、辦學習班，而是在系統研究項日和產品的過程中學習。必須強調的是：一要全員學習，即決策層、管理層、操作層，都要全身心地投入學習；二是全程學習，任何企業的運作都包括準備、計劃、推行三個階段，不能把學習與工作分割開來，必須做到邊學習邊準備，邊學習邊計劃，邊學習邊推行；三是團隊學習，不僅重視個人學習和個人智力的開發，更要重視團隊學習和團體智力的開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；不僅使人勤奮積極工作，而且尤為注意使人更聰明地工作，使員工活出生命意義，自我超越、不斷提高，同時達到企業財富速增、服務超值的目標。世界排名前100位的企業中，已有40家(包括我們熟悉的福特、微軟等)公司都已進入了建立學習型企業的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分人型企業集團也開始注重學習型企業管理模式，不斷地培養和累積企業的核心能力。

3.科學設計薪酬結構，實施以人為本的和諧管理

在企業內部，薪酬結構的設計和確定必須根據各個職類的勞動過程特征，設計相應的薪酬結構。企業內部的各個崗位角色，因為其對能力要求和工作過程的特點的不同，可以分為六大職類：經營管理類、專業技術類、銷售業務類、辦公文員類、現場操作類和輔助服務類。每一個職類都必須對應其能力條件要求和工作過程特點，確定其薪酬結構。

以湖北長友現代農業公司為例子，其現行的薪資結構是高層管理人員的年薪比季節性工人年薪多出非常多。公司現有穩定的常年員工130人，因生產任務具有季節性吸納下崗職工和農村富裕人員再就業2000余人，雖然這支季節工隊伍與公司并不一定建立了長期的勞動合同關系，但他們的薪資狀況卻不容忽視。崗位員工都是從事具體的業務工作，對技能要求比較高，對體能要求最高，一般都有相當的勞動強度。工作環境比較差，現場任何形式的噪音污染和空氣污染都無法逃避。他們的工作過程是完全可以控制的，不僅工作場地穩定，而且工作業績與他們的身體行為密切相關。長友現代農業公司應參照“現場操作類”薪酬結構的選擇確定方法，重新設計“基礎+獎勵工資”的薪酬結構。不合理、不公平的薪酬結構只能促使企業快速滅亡，當員工很好完成業務時應給予激勵性報酬，合理的、公平的、激勵性的薪酬結構能激勵員工，促使員工主動積極工作，提升公司業務增長率和利潤率，這樣才能帶來和諧的管理。

4.重視核心人才的管理

首先，企業要以加強核心能力為目標吸引人才。吸引人才是企業培養核心能力的重要手段，而且能夠在較短的時間內彌補企業能力的不足。其次，要加強對核心人才的管理。雖然核心能力并非單純地存在于任何個人的頭腦中，但是企業核心能力對人力資源具有高度的依賴性，企業員工部分地充當了核心能力的承擔者。尤其是企業內部的高水平人才，對企業核心能力了解和掌握較多，是企業挖掘新的核心能力的重要力量，為此需要加強對他們的管理，采取許多激勵措施為高水平人才創造良好的、能夠發揮他們價值的工作環境，防止人才流失。例如，我國的奧康集團就有著成功經驗。在奧康，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。奧康明確規定，在同一個管理崗位上，不能超過4年，中層管理者以上都必須輪崗。輪崗制不但能夠從內部培養出優秀的管理人才，而且成本也相對較小。輪崗是為了更好地培養優秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。人才交換企業高水平人才的時候，奧康還采取了對現有人員優化配置，進行人崗匹配，留住和培訓核心人才，并且最重要的是還建立了以業績為導向的晉升機制，這些都是奧康一步步走向成功的關鍵。由此可見，合理科學的核心人才管理，同樣決定著企業的發展方向和命運。同時，加強核心人才管理也可以防止高水平人才加入竟爭對手企業，從而削弱了企業的竟爭優勢。再次，基于團隊和知識貢獻的激勵，傳統的建立在個人業績基礎上的激勵措施阻礙了企業成員之間的合作與交流，這對技術日益復雜的企業環境來講會產生負面影響。因此需要把激勵措施建立在團隊業績和個人對企業知識貢獻的基礎上，促進企業成員的相互交流，從而促進企業核心能力的發展。

參考文獻：

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