戰略管理會計在現代企業中的應用

摘 要：戰略管理會計是為戰略管理服務的會計。本文先是對戰略管理和戰略管理會計進行了簡要介紹，進而結合參加商業模擬挑戰賽的體會，闡述了對戰略管理會計的理解，進而列舉了在企業中推行戰略管理會計的具體措施，加深了對這一概念的理解。

關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計；選題背景；企業應用

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2011）12-0076-02

一、選題背景

2009年10月份，我們組成一個五個團隊，以小組為單位參加了由首都經濟貿易大學經濟學院主辦的商業模擬挑戰賽。這場挑戰賽的全部過程是在芬蘭cecim公司提供的網絡平臺上進行的，具體操作就是在網上的一個決策系統中填寫數據，其中包括投資數額（反映投資規模），廣告費用，員工數目，利潤分配，借還款數額以決定公司的投資方案，人員資源管理，營銷策略，利潤分配等重要決策，并假設每天為一個季度（也就是比賽中的一個回合），從而模擬出一個企業的經營過程。我認為在比賽過程中，我們很多次都用到了戰略管理會計的思路。這篇文章將結合我從那次比賽中得到的體會，探討關于戰略管理會計在企業中的應用。

二、戰略管理與戰略管理會計

面對競爭日趨激烈，條件日趨復雜的現代市場，戰略管理已成為企業生存發展的重要部分，它是關系到企業興衰成敗的關鍵所在。企業的戰略管理可以分為三個層次：總體戰略管理，業務單位戰略管理以及具體職能部門的戰略管理。

戰略管理會計，顧名思義，就是為企業戰略管理的會計。根據戰略管理全局性和長遠性的要求，它已不僅僅是面對企業內部，注重短期利潤的財務會計，而是從宏觀著眼，注重企業長期增值，同時兼顧內外部信息的現代管理會計。戰略管理會計通過創造性地運用社會價值鏈分析、預警分析、股東價值分析、競爭對手會計分析、成本動態分析、顧客盈利性動態分析以及產品盈利性動態分析等技術方法和手段，來分析一個企業在整個行業中的地位及其發展前景，同競爭者之間的比較優勢與劣勢，進而建立適時地改變競爭策略，并從戰略高度正確評價企業經營業績，最終確立企業在國際國內競爭中的戰略優勢地位。可見，戰略管理會計是管理會計的創新，其核心就是面向外部競爭市場，結合企業的核心競爭力，幫助企業制定、實施和評價競爭戰略。

三、戰略管理會計在企業中的應用

下面將結合比賽經歷探討戰略管理會計如何運用于企業發展：

（一）戰略管理會計更注重企業的長期發展

戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它所關注的是企業持久優勢的取得和保持，與傳統會計相比，短期利益的地位降低。戰略管理會計應當服務于戰略管理。戰略管理的特點要求管理會計具有前瞻性和綜合性，會計師的工作不僅僅限于入賬，記賬，編制報表等來反映事后信息，而應該在企業的市場活動發生之前就參與決策，并能夠預測經營結果。管理層首先要確定一個價值取向，是注重質量還是擴大規模，短期利潤還是長期利潤，然后再根據價值取向制定決策。例如，我們在商業模擬比賽中，首先要制定一個長遠的策略，經過討論，我們制定的策略是在企業規模擴大的基礎上保證利潤增加，整體采用穩健型的發展策略。在投資方面，我們比較小心，在考慮市場需求前景的前提下制定投資策略，并且根據上一季度的銷售數據決定下一季度的投資方案，基本上屬于“摸著石頭過河”。在員工規模上，因為要配合企業規模的穩步增加，我們在員工的配比上也采用同樣的方法，基本上每個季度增加的員工相同。

（二）戰略管理會計需要考慮外部環境的影響

諸如整個經濟市場，自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類指標相對于競爭對手和行業水平的對比分析。在商業模擬挑戰賽中，每個回合的市場情況都會有所不同，競爭對手也可能會變動競爭策略，每回合結束后都會產生市場報告，現金流量表，資產負債表等，我們要做的不僅僅是分析自己的決策結果，還要對整個市場及競爭對手的情況進行分析。我們的分析包括：本公司產品定價與市場均價的對比，各公司所占市場份額，以及各公司所獲利潤等。我們的比較對象有市場一般水平，表現最差的公司和表現最好的公司，并從這些數據中評估出本企業在市場中的定位。

（三）戰略管理會計需關注更多非財務信息

非財務信息具體包括五大類信息：戰略財務信息和經營業績信息；企業管理部門對相關戰略財務與經營業績信息的評價分析；前瞻性信息、背景信息；競爭對手信息。傳統會計關注的主要是財務信息，以商業模擬比賽為例，戰略管理會計需要關注的信息有營銷策略及效果，投資回收情況，市場占有率等。

（四）戰略管理會計是一種全面性和綜合性的風險管理

戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動。因此，戰略管理會計應把握各種潛在的機會，規避可能發生的風險，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。從商業模擬挑戰賽我們就可以深刻認識到，任何一個細小的變動都可能會產生牽一發而動全身的效果，要覺察到各種可能的風險。

四、在企業中推行戰略管理會計的具體措施

在商業模擬挑戰賽中，我所能理解的戰略管理會計還只是個皮毛，下面要介紹的是戰略管理會計的具體方法：

（一）實行作業成本核算和作業管理

作業成本核算是戰略管理會計重要方面，作業成本核算適用于產品或者服務多樣化的企業。多樣化的產品或者服務要求將成本按照其真實的發生水平分配到各個成本目標所以傳統方法無法適應。作業管理，具體說來就是要把企業看做是最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈；要盡可能消除不增加價值的作業，對可增加價值的作業也要盡可能提高其工作效率，減少耗費，提高可從顧客收回的價值。

（二）運用平衡計分卡完善綜合業績評價體系

平衡計分卡平衡了短期與長期、外部與內部、財務與非財務以及不同利益相關者之間的關系。包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。平衡計分卡表明企業員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值。企業建立綜合業績評價制度就是將結果(利潤和現金流量的財務目標)和原因(顧客和員工的滿意度)聯系在一起。運用平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度全面評價經營業績戰略實施系統。財務維度是最終目標，顧客維度是關鍵。內部流程維度是基礎，學習和成長維度是核心。

（三）引入戰略性經營決策支持系統

戰略管理會計克服了傳統管理會計所存在的短期化和簡單化的缺陷。具體體現在，運用非線性、不確定本量利模型進行短期決策，運用自由現金流量指標進行長期投資決策。

（四）價值鏈分析法是戰略成本管理的有力工具

通過對企業內部價值鏈分析，可以促使企業努力消除不增值作業，減少浪費；通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，并與本企業進行比較，可以明確企業自身的強勢和劣勢。

（五）把波士頓矩陣理論和產品生命周期理論相結合，根據不同組合選擇財務戰略。

產品生命周期包括引入期、成長期、成熟期、衰退期。波士頓矩陣根據市場份額和市場增長率的不同組合，把企業產品分為四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品。將兩種理論相結合，可以得到新的矩陣：引入期的產品屬于嬰兒產品、成長期的產品屬于明星產品、成熟期的產品屬于金牛產品、衰退期的產品屬于瘦狗產品。對不同時期的產品采取不同的財務戰略。

作者單位：首都經濟貿易大學

參考文獻：

[1]余緒纓.關于半個世紀以來管理會計形成與發展的歷史回顧及其新世紀發展的展望[J].財會通訊.2001，1:15-17.

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