杰克.韋爾奇:

對那些懷著就醫(yī)治病心態(tài)前來聆聽杰克·韋爾奇的企業(yè)家而言或許有些失望，因為沒能如期望的那樣拿到他親自為中國制造業(yè)企業(yè)開具的處方。

但正如股神巴菲特曾經(jīng)評價韋爾奇時所說：“所有CEO都想效仿他，雖然趕不上他，但如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些?！?/p>

了解杰克·韋爾奇的人都知道，這位“世界第一CEO”熱衷并擅長人才培養(yǎng)和管理，而他幾十年來在挑人、用人和發(fā)展人才上面的實踐總結(jié)亦被外界奉為管理圣經(jīng)之一。而他更是在9月7日由環(huán)球市場主辦的GMC，總裁論壇期間，幾乎用了一半的時間向在場的中國制造業(yè)企業(yè)家們強調(diào)和傳授他的人才理念。

“團隊質(zhì)量至關(guān)重要，中國的企業(yè)對團隊質(zhì)量關(guān)注不夠，打造好的團隊質(zhì)量不管是對小企業(yè)還是大公司都是適用的，并不是絕對數(shù)量的問題。”面對大公司的管理經(jīng)驗如何運用到中國小企業(yè)上的疑惑，韋爾奇如是說。

在韋爾奇看來，一個團隊好比一個足球隊，而企業(yè)的CEO們就要懂得如何將最強的陣容放到球場上去比賽，要將最好的資源關(guān)注在最優(yōu)秀的團隊和人才身上，對于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開。

勝利的關(guān)鍵：團對質(zhì)量

韋爾奇對人才的重視也成就了其在GE的驕人成績。與其他CEO比起來，韋爾奇一生有50％以上的時間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工培訓現(xiàn)場，每月平均去12到15次，每次都待上5-6小時。他認為這樣有助于把握公司脈搏，對公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地擁抱人力資源經(jīng)理做的事情。

為何如此重視團隊質(zhì)量和人才?韋爾奇說：“CEO要和人力資源經(jīng)理一起通力合作，給公司創(chuàng)造一個非常好的團隊來幫助公司取得勝利，因為勝利很重要，誰都想站在領(lǐng)獎臺上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣?！?/p>

對于團隊質(zhì)量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因為假使一個五人團隊中有一人不好，就意味著25％的瑕疵率，而這會給公司帶來滅頂之災(zāi)，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每天要與那些表現(xiàn)不佳的員工進行斗爭。

相反，對于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人，韋爾奇強調(diào)要給予一定的激勵，使得他們每天的表現(xiàn)可以更為優(yōu)秀，來推動他們進行自我的學習和提高。

“但中國制造企業(yè)的CEO們對于團隊質(zhì)量并不是特別關(guān)注，比如公司雇用的早期員工，他們在公司有較長時間與公司共同發(fā)展。沒有什么比團隊質(zhì)量更重要，每一天你都要保證你的團隊中有最優(yōu)秀的成員，不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工，這樣才能推動整個團隊的提高。”韋爾奇指出。

企業(yè)家的挑戰(zhàn)：從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人

如何培養(yǎng)人才和構(gòu)建高質(zhì)量的團隊?韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當中每個人都是一個領(lǐng)導者，不能允許新員工進來時對自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對未來的發(fā)展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。方法或許是簡單的，但實踐起來是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時說道：“作為一個領(lǐng)導人，你需要讓員工知道他們的缺點和優(yōu)點在哪，不斷強化并且告訴他們進步的情況怎么樣，目前發(fā)展到什么程度，這樣才能不斷地推動人才的質(zhì)量發(fā)展和提升?！边@意味著領(lǐng)導要對自己的員工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO為數(shù)不多?？纯错f爾奇是怎么做的吧，在GE這樣一個大航母級的公司，韋爾奇至少能喊出1000名通用高級管理人員的名字，知道他們的職責以及知道他們在做什么。

而且韋爾奇還建議：“CEO要確保每一個工作崗位有可能2～3位候選人能夠勝任這方面的工作，這樣一旦有人被提升或者離開公司，確保能夠以最快的速度將勝任的候補人選填補到空缺中。CEO每天要和你的團隊耳鬢廝磨了解他們的方向，每天都要保證會考慮這些事情，而不是產(chǎn)品?！?/p>

包括中國制造業(yè)的企業(yè)家們在內(nèi)的很多領(lǐng)導者們都只是在需要的時候培養(yǎng)人才，導致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。領(lǐng)導人之所以會面臨這樣的發(fā)展瓶頸，韋爾奇認為：“當企業(yè)領(lǐng)導人獲得成功的時候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導向的運作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證最佳人才的優(yōu)勢。”

用人之道：“活力曲線”

有了好的人才和高質(zhì)量的團隊并不意味著一定會成功，還需要懂得如何用人。韋爾奇的“活力曲線”一直被封為用人秘訣，即一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，每部分所包含的具體人一定是不斷變化的，但一個合格的領(lǐng)導者，必須隨時掌握那20％和10％里面的人和職位，以便做出準確的獎懲措施。

對于員工建立這樣的分級制度在不同的文化中或多或少都會遇到一些爭議。對此韋爾奇回答：“好比產(chǎn)品差異化，公司不能在比較糟糕的產(chǎn)品上花費資源，必須把全部精力放在最佳產(chǎn)品當中，當一個產(chǎn)品能夠貢獻20％的增長時，這時你的問題應(yīng)該是怎樣使它貢獻100％的增長?！?/p>

因此公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因為20％的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關(guān)注哪些人有杰出的表現(xiàn)。對于70％的那部分人，如何用?韋爾奇說：“也會讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優(yōu)秀的20％當中，因此CEO也要思考如何多花一些時間更好地對待他們，能夠讓他們有很好的資源培訓如何使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平?！?/p>

對于10％的那部分，韋爾奇的用人之道是：不要在他們身上花很多時間。也許有些CEO會遇到這樣一些特殊的員工：有很好的表現(xiàn)但是做人糟糕。對于這部分韋爾奇建議：“這類人會讓公司受到打擊，應(yīng)當避免，雖然能有很好的績效但是人品很差的經(jīng)理會使得整個組織從里到外都會有文化上的影響。”