淺談施工項目成本管理

摘要：隨著市場經濟的深入發展，建筑市場的全面開放，成本管理已經成為企業一切管理活動的基礎和核心內容，體現了企業的核心競爭能力，是企業生存發展的生命線。本文圍繞這一主題，在分析存在問題的基礎上，提出了加強施工項目成本控制的建議。

關鍵詞：施工項目 成本管理 研究

隨著市場經濟的深入發展，建筑市場的全面開放，成本管理已經成為企業一切管理活動的基礎和核心內容，體現了企業的核心競爭能力，是企業生存發展的生命線。要真正做到施工企業管理以成本管理為中心，規范成本管理操作程序，加強成本的預測與控制，堵塞成本管理的漏洞，提高效益，那么實施建設好每一個施工項目，在保證質量、安全的前提下，節約成本投入，創造出滿意的經濟利潤，并使其最大化，將是建設完成好每個施工項目的關鍵，是施工企業生存的根本，同時也為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。下面就施工過程中如何做好施工項目成本管理進行簡要分析和探討。

1 施工項目成本管理存在的主要問題

1.1 施工項目成本預測滯后 成本預測是對未來的成本發展趨勢所做的定量描述和邏輯推斷。目前，我國施工企業多數未編制企業定額，采用國家頒布的統一的消耗量定額，缺乏對項目成本的精確預算，往往在中標承建工程后，才根據施工設計進行成本測算，或是根本沒時間預算成本，邊干邊算，到工程結算時才知道盈虧，這樣就導致合同簽訂時無法把握主動，使工程實施階段的成本管理工作陷入被動。

1.2 部分企業缺乏完善的成本管理體系 任何成本管理活動，都應建立責權利相結合的管理體系才能取得成效，施工項目成本管理也不例外。在施工項目管理中，項目經理享有全面管理的權力，同時在成本管理方面要對施工企業負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而大多數施工企業的施工成本控制體制，沒有很好地將責權利三者結合起來，并且成本控制環節不完善，目標成本缺乏預測性、計劃性，成本管理往往集中在成本分析上，必要的事中控制工作準備不足，各環節、各部門缺乏配合，有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。同時，有些施工企業只重視施工階段的成本管理，卻忽視投標設計等階段的成本管理，只重視完工后成本核算卻輕視施工過程中的成本控制等。這些現象，究其根源，都是因為缺乏完善、健全的全面成本管理體系。

1.3 成本管理措施不到位 降低施工項目成本的措施，應該是既開源又節流，或者稱為既增收又節支，這就需要全過程、全面、全員管理，才能達到降低成本的目的。但是在實際施工過程中，有些單位材料管理部門沒有嚴格的控制措施，采購、保管、加工、利用、回收環節導致材料成本損耗嚴重；有些管理人員責任分解不到位，成本意識淡薄，不注重精打細算，浪費嚴重；還有些單位對施工機械設備調度不當或者機械設備過度磨損，機械設備利用率不高等。

2 加強施工項目成本控制的幾點建議

施工項目管理應該抓好六個關鍵環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，并建立全面項目成本管理的理念。

2.1 建立成本預測和成本計劃體系 施工項目工程成本有著自身的特點：首先是差異性，任何一項工程都有其特定的用途、規模、功能、施工方案等，因此，不同工程的工程成本不會相同；第二是動態性，任何一項工程處于不同的地域狀況，處于不同的建設時期，會有不同的影響工程成本的動態因素，比如工程變更、建筑材料價格、工資標準、銀行利率等，使工程成本處于不確定的環境中。這樣，任何一項工程都不可能完全照搬其他項目的成本指標作為本項目的成本控制目標。

成本預測應依據中標合同及以前其他類似工程的歷史數據資料進行，其中類似工程的選擇也不是沒有目的的，主要是選擇那些具有相似的施工計劃和施工方案的單位工程，然后再根據這些資料，采用定性或定量的分析方法，對成本進行預測，把握施工項目成本控制的重難點。成本計劃則在成本預測的基礎上，對各成本構成的消耗指標以數字化形式確定下來。成本計劃指標包括成本計劃的數量指標、質量指標、效率指標等。成本指標不能一成不變，由于施工條件不斷變化，因此成本指標應根據施工組織設計來確定。

2.2 組建施工項目成本管理體系

2.2.1 完整的組織結構 完整的組織機構是成本管理活動有效運行的保證。上面已經介紹不同的施工項目有自身不同的特性，因此必須根據施工項目的實際情況建立施工項目成本管理體系的組織機構。組織機構的設計包括機構設置、管理層級、隸屬關系、職權范圍等。

2.2.2 清晰的運行程序 清晰的運行程序是成本管理活動高效運行的基礎。運行程序是以成本管理文件的形式表達的，使施工成本制度化、規范化，主要包括施工項目成本管理辦法、工作手冊、管理流程、傳遞方式、實施細則等。運行程序的設計應當簡潔明了，確保流程的連續性和程序的可操作性。使用計算機及計算機網絡技術，可提高運行程序的先進性。

2.3 落實成本管理的具體措施

2.3.1 對人工費的控制 人工費是由人工單價和人工工日數量決定的，重點是對定額定員的控制。項目部一方面要根據工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。此外，獎金的發放實行與施工質量、效率相掛鉤，按照實際完成的工作量認真計算，以合格施工質量為主導來考核人工的勞動量與支付人工費用，提高施工的質量和效率，節約成本。

2.3.2 對材料費的控制 材料費管理必須是全方位、全過程管理。材料成本在整個工程項目成本中的比重最大，一般可達70％左右。出現虧損時，要靠材料成本的節約予以彌補。材料成本的控制應主要從三個方面著手：①材料采購環節的管理。工程開工前，項目經理、工長等必須反復認真的對工程設計圖紙進行分析，根據工程數量測定材料實際用量，提出材料申請計劃，然后充分利用當前的市場，對大宗材料做到“貨比三家”、“公開招標”，從源頭上控制好成本的投入，保證做到優質低價購料。②材料用量的施工現場管理。通過新技術、新工藝等手段，嚴格控制損耗率，減少定額內的材料消耗，避免材料性能的過剩。③做好廢舊材料的回收和修舊利廢工作，及時發現和解決材料不節約、廢品率高等問題，最大限度地降低材料的殘值。

2.3.3 對機械使用費的控制 在機械使用費控制方面，主要是正確選配和合理利用機械設備，從實際出發配備合理、經濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用租賃的辦法，對一些機械設備，以先進的科學技術給予改造，提高效率；嚴格機械設備使用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，增加機械設備的作業產量和進一步減少配件和油料的消耗；加強日常管理工作，搞好設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。

2.3.4 對管理費用的控制 管理費用在施工過程中的彈性較大，開支控制不容易，要節約施工管理費，主要應從精簡管理機構、合理確定管理幅度與管理層次等著手。項目管理部門可以以往工程的經驗和工程計劃成本中所占的比例來測算施工管理費總額，作為施工管理費用的控制依據，制定管理費用的具體開支標準及范圍等，落實個部門、各崗位的控制責任。

3 結束語

總之，企業只有在施工項目的管理上加強成本控制，使自身的成本消耗水平低于社會平均水平而獲取經濟利益，必須順應建設項目生產方式的深層次改革，進一步深化和規范施工項目生產方式的成本管理，才能獲得持續的競爭優勢。

參考文獻：

[1]張海濱.論施工項目的成本控制與管理[J].科技情報開發與經濟，2005.

[2]穆紅.施工項目成本管理[J].科海故事博覽·科教創新，2009(2).

[3]張寶嶺，高樹林.施工項目成本管理與控制[M].北京：中國計劃出版社，2009.

[4]吳濤，叢培經.建設工程項目管理規范實施手冊：第2版[M].北京：中國建筑工業出版社，2006.