建立健全中小企業(yè)內(nèi)部控制的探討

摘要：內(nèi)部控制是一個管理過程，受到企業(yè)董事會、管理層和其他人員的影響，旨在為實現(xiàn)企業(yè)的管理目標提供合理保證。本文主要探討了中小企業(yè)建立健全內(nèi)部控制制度的必要性并提出了企業(yè)內(nèi)部控制制度的缺陷以及完善措施。

關(guān)鍵詞：建立 健全 中小企業(yè) 內(nèi)控制度

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，近年來我國中小企業(yè)的數(shù)量不斷地增多。中小企業(yè)由于資金來源有限、存在規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成相對較低的特點，在激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，雖然具有船小好掉頭的優(yōu)勢，但是和大型企業(yè)相比相應(yīng)的競爭能力比較弱，發(fā)展相對緩慢，做大做強的前景不容樂觀。查找原因，既有企業(yè)內(nèi)部的原因也有企業(yè)外部的原因。從中小企業(yè)內(nèi)部來看，內(nèi)部控制制度的建設(shè)還比較薄弱，有些企業(yè)還沒有建立內(nèi)部控制等。筆者認為，中小企業(yè)建立健全內(nèi)部控制制度有利于企業(yè)管理水平的提高，提升企業(yè)的競爭能力，進而提高經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

1 中小型企業(yè)建立健全內(nèi)控制度的必要性

1.1 建立健全內(nèi)控制度是中小型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。當前我國中小型企業(yè)管理制度不健全，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不合理，缺乏內(nèi)部和外部監(jiān)督等問題。這些問題的存在損害了企業(yè)的利益，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中小型企業(yè)在發(fā)展中，要想把企業(yè)做大做強，建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度很有必要。融資難一直是中小型企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，大規(guī)模的融資渠道在我國主要是通過銀行借款和上市配股。而這兩種途徑，無論采取何種方式都要求中小型企業(yè)必須有健全、有效的內(nèi)部控制制度，已將債權(quán)人和投資者的風險降到最低。很多國有銀行不愿意將資金借貸給中小企業(yè)，或者給中小企業(yè)借款設(shè)置比大型企業(yè)要苛刻得多的限制條件，主要原因就在于中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度相對薄弱，資金安全性差。

1.2 建立和完善內(nèi)部控制制度是提高中小企業(yè)競爭力的先決條件。中小型企業(yè)由于無法獲取與大企業(yè)類似的政策優(yōu)惠條件，而中小企業(yè)一般來說經(jīng)濟實力也遠低于大型的企業(yè)。因此，中小企業(yè)要想再日趨激烈的市場競爭環(huán)境中生存、發(fā)展，必須另辟蹊徑不斷地提高自身的內(nèi)部控制水平，減少企業(yè)的內(nèi)部損耗。事實證明，完善有效的內(nèi)部控制制度不僅可以簡化企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，提高各個部門的協(xié)調(diào)能力，還可以將企業(yè)因為貪污、舞弊而發(fā)生的損失降到最低。例如，我國的許多中小企業(yè)，特別是小型微利企業(yè)一般都不對存貨進行定期盤點，而如果將存貨盤點制度化，企業(yè)就可以動態(tài)地了解到每類存貨的庫存情況，從而對需購入的存貨制定經(jīng)濟購入批次，減少存貨的存儲成本；同時，企業(yè)還可以查明存貨的毀損原因，了解存貨的冷、殘、次情況，降低存貨的減值損失。

2 建立健全中小型內(nèi)控制度的措施

2.1 完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境

按照美國COSO發(fā)布的內(nèi)部控制整體框架，將內(nèi)部控制分為五個要素，分別是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。我國2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》采納了COSO內(nèi)部控制框架要素，同時將企業(yè)的控制活動按照業(yè)務(wù)種類劃分為人力資源、社會責任等18項。但無論如何劃分，控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，沒有好的控制環(huán)境，即使企業(yè)的其他控制要素設(shè)置再為合理，也不會發(fā)揮出應(yīng)有的作用。筆者認為中小型企業(yè)完善內(nèi)部控制環(huán)境具體可以從以下幾個方面入手：

①制定詳盡的員工守則，明確員工的職責、權(quán)限、獎懲措施，并具體通知到每個員工執(zhí)行。企業(yè)的管理層應(yīng)當主動遵守企業(yè)的各項管理制度，對已經(jīng)正式頒布的規(guī)章制度不能朝令夕改，企業(yè)管理層應(yīng)當注意在正式場合強調(diào)誠實守信和道德價值觀念的重要性。民營企業(yè)應(yīng)當力爭在企業(yè)內(nèi)部建立起積極向上的企業(yè)文化，勇于承擔社會責任，改變單純追逐經(jīng)濟利益的形象。企業(yè)文化會潛移默化地影響到每一位員工，在完善的內(nèi)部控制制度最終也要靠人來執(zhí)行，只有誠實守信企業(yè)文化才會有誠實守信的員工。

②制定嚴格的獎懲措施，并對包括高管在內(nèi)的每一位員工同等執(zhí)行。許多中小型企業(yè)大部分是民營企業(yè)，也有一部分是經(jīng)過并購改制成國企的，企業(yè)人員情況復雜，特別是民營企業(yè)中有些員工往往認為自己應(yīng)該享有特權(quán)，不服從其他員工的管理或者不遵守企業(yè)的規(guī)章制度。為此，筆者認為企業(yè)管理層對所有崗位的工作都應(yīng)制定正式的書面描述、任職條件、需要的知識和技能并在企業(yè)內(nèi)部公布。對于不符合任職條件的員工一律不得任命，對于出現(xiàn)工作失誤的員工一律按照制度進行懲罰，從而在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競爭的意識，抵消外來員工的抵觸情緒。

③建立崗位牽制制度。中小型企業(yè)的管理人員比較少，相應(yīng)的各個部門崗位設(shè)置也比較簡單，領(lǐng)導往往養(yǎng)成了“事必躬親”的習慣，當企業(yè)處于較小規(guī)模時，這種管理方式并不會對企業(yè)的發(fā)生帶來明顯的負面影響。但當企業(yè)規(guī)模較大時，就必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部建立不相容崗位牽制制度。中小企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)當學會放權(quán)，對企業(yè)例如重大投資、融資等涉及企業(yè)發(fā)展方向的重大問題，應(yīng)當嚴格執(zhí)行集體決策制度。

2.2 加強內(nèi)部審計部門的工作

內(nèi)部審計是保證中小企業(yè)內(nèi)部控制制度有效執(zhí)行的重要手段。許多中小企業(yè)不重視內(nèi)部審計的建設(shè)，將它與財務(wù)部門混為一談，使內(nèi)部審計形同虛設(shè)。要保證內(nèi)部審計工作的有效性首先要保證內(nèi)部審計的獨立性，使其從財務(wù)部門分離，直接向董事會報告；其次在審計方式上，要給予內(nèi)部審計部門相應(yīng)的權(quán)限，使審計工作由事后監(jiān)督向事前、事中監(jiān)督轉(zhuǎn)變，在審計職能上，從以經(jīng)濟監(jiān)督為主向監(jiān)督、評價、預(yù)測、參謀、服務(wù)并重的方向發(fā)展。最后是在審計權(quán)限上，從單純以查錯防弊為中心的財務(wù)審計延伸至企業(yè)的人事、經(jīng)營、評價等其他企業(yè)管理活動。

2.3 加強中小企業(yè)的風險意識

企業(yè)在日常經(jīng)營活動中不可避免地會面臨各種經(jīng)營風險，只有科學地預(yù)測風險，恰當?shù)貞?yīng)對風險才能保證民營企業(yè)在市場競爭環(huán)境下發(fā)展壯大。我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》要求企業(yè)建立適當?shù)娘L險評估、應(yīng)對體系，2004年美國COSO委員會制定了《企業(yè)風險管理整合框架》，將風險評估細化為目標設(shè)定、事項識別、風險評估和風險應(yīng)對，可以說現(xiàn)代的內(nèi)部控制體系就是建立在風險評估之上的。加強中小企業(yè)的風險意識，要求企業(yè)在風險尚未實際發(fā)生之前提前預(yù)測企業(yè)在未來的經(jīng)營活動中可能遇到的影響企業(yè)經(jīng)營能力的風險，并預(yù)先制定相應(yīng)的對策。

總之，中小企業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身的特點建立健全內(nèi)控制度，同時在建立設(shè)計內(nèi)控制度的過程中應(yīng)嚴格遵守全面性原則，內(nèi)控制度應(yīng)當貫穿于企業(yè)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，涉及企業(yè)及所屬部門的各種經(jīng)營管理業(yè)務(wù)和具體事項。制定企業(yè)內(nèi)控制度在全面性的基礎(chǔ)上還應(yīng)當遵守重要性原則，重點關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域；建立內(nèi)控制度也應(yīng)遵守制衡性原則，在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互牽制、相互制約，還應(yīng)當提高運行效率。內(nèi)部控制制度的制定還應(yīng)遵守適應(yīng)性原則，就是說與單位經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化，對內(nèi)部控制制度中具體問題，特別是對差錯、浪費、損失、非授權(quán)使用及濫用職權(quán)等敏感性問題進行評價并及時加以改善，使內(nèi)部控制制度全方位全過程為企業(yè)服務(wù)，內(nèi)部控制還應(yīng)當權(quán)衡內(nèi)部控制的實施成本與預(yù)期效益，以最小的成本實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制。這樣設(shè)計制定出的內(nèi)部控制制度才會更全效地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，使中小企業(yè)在社會的大市場中立于不敗之地。

參考文獻：

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