基層電力企業人力資源管理探討

摘要：貫徹落實可持續發展觀，推動電力企業的發展，關鍵就要認識到力資源在電力管理和安全生產中的重要意義，并認真總結和分析企業人力資源管理所存在的問題，習用科學發展觀的理念和方法去指導工作，改善人力資源管理機制，全面提高電力企業的管理質量。

關鍵詞：科學發展觀電力企業人力資源管理

0 引言

人力資源管理一直都是管理中的重點，因此，在現代市場經濟的發展形勢下，基層電力企業應該做好人力資源管理，推動企業的和諧穩定發展，以便適用市場經濟發展需求，落實人力資源管理，更有利于實現企業的人性化管理、可持續發展，對現代企業發展的意義重大。

1 人力資源管理的內涵和目標

人力資源管理是根據人的心理需求和未來發展需要，通過現代化的管理手段，對人才開展科學的培訓，充分挖掘人力資源的潛能，提高人員素質，調動人力工作熱情，加強人力資源的使用，實現人盡其用的功能，并幫助企業創造更高的經濟效益和社會效益。電力企業人力資源管理的任務就是通過人力資源的開發，力圖將人力資源變大、變強，真正體現人力資源的最大價值；通過對人力資源的開發，挖掘人力資源的潛能，發揮工作人員的最大功用；人力資源管理的落實，可以提高人員的職業素質和工作能力，為電力企業提供綜合型的人才。

2 電力企業人力資源管理存在的問題

2.1 人力資源管理運行機制問題

目前，在基層電力企業中，基本上各部門各司其職，協調難度大，配合程度不高，難以實現數據共享，常常出現一人多職的問題，一些工作職責不清，互相推諉、工作管不順的問題嚴重，這些問題都會直接影響到企業的發展和進步。

2.2 人力資源規劃問題

基層電力企業在人力資源規劃方面極其缺乏，沒有一個高質量的中長期規劃，也很難根據企業內部實際和外部環境的變化，通過科學的辦法，制定人力資源規劃、投資和控制，企業的人力資源管理和配置也沒有真正適應企業的發展，形不成合理流動和梯次結構的優化配置機制。

2.3 用人、激勵機制不健全

在人才的錄用、考核、培訓方面還滅有一套整體的、科學的辦法和管理模式。一旦人員進入到企業后，即使再不愿意，也很難走出企業，這就是典型的國家用人政策，這與計劃經濟體制下的就業觀念和模式相似，對人才的發展是極為不利的。

2.4 人力資源管理制度和手段存在缺陷

基層電力企業受到傳統管理思想和發展理念的影響，人員管理工作都是采取聽從安排的模式，因此，工作管理上的主觀性和隨意性大，領導沒有受到適當的約束，盲目性大。電力企業中還存在大量的手工勞動，利用計算機技術進行人力資源管理的時代還沒有真正開啟。

3 基層電力企業人力資源管理措施

3.1 建立和完善企業員工激勵機制

為了建立起完善的、科學的員工激勵機制，首先要對人員崗位進行分析，確定考核計劃，積極發揮考核的功能。根據考核目的，對考核者所在的崗位工作內容、性質、職責和應具備的能力素質等條件進行分析，并根據不同的崗位制定不同的考核要求，在指標設計上采用量化的方式，科學的、客觀的做出評價，減少主觀成分，實現公平公正。其次，考核結果應該與員工的工資報酬、崗位調動掛鉤；將員工薪酬同一線員工的實際技術水平掛鉤，提高第一線員工的技能水平，以及在其晉升或者崗位調動中，將其薪資、薪酬給予一定的提升，爭取在廣大一線員工中，培養造就技術技能就是效益的良好氛圍，注重個人勞動積極性的提高。讓一線員工切實地感受到考核給自己的職業帶來的好處，以此來提高員工工作技能和職業素質。

3.2 改進培訓體系，提高培訓效果

當下的電力企業培訓體系主要有新員工上崗培訓、老員工在崗培訓和專題培訓等類型。雖然這些培訓模式在短期內能適應企業發展的需求，但對于培訓體系完善、培訓內容豐富的大企業來說，基層電氣企業的培訓體系還需要不斷改進，對此，在各專項培訓完成后，還可以開展各種討論、講座等，對培訓進行評估，并為新一輪的培訓提供條件以及改善意見。其次，培訓工作還是應該多由企業內部的人員進行，因為，如果企業培訓課程設計和講授都由外部人員進行，可能無法達到預期的目的。關鍵就在于，外部人員對企業內部的實況并不了解，他們所設計課程內容也有可能與企業員工實際工作無關。課程結束以后，必須保證員工能在實際工作中得以應用，注重理論聯系實際，并逐漸將那些不符合實際的東西慢慢拋棄。

3.3 優化組織結構，全面提升企業績效

如今，基層電力企業也有了新的發展，不少企業的發展規模也越來越壯大，但發展中的問題也出現了，由于企業內部越來越臃腫，對于沒有實際利潤創收和對企業無實際發展意義的工作越來越多。企業必須改革，減少中間層，預防部門之間的重疊，推行扁平化組織。對崗位中的工作人員直接指定相應的職責和工作范圍，對于人員招聘，也要遵循科學的原則，以能力為選拔基礎。只有這樣，才能保證各項工作都落到實處，崗位責任分明，減少無用功，做到人盡其才，才盡其用。人力資源是企業發展和經營中的一項重要資源，是企業發展戰略制定和執行的組織者、領導者，通過建立與戰略相匹配的組織結構，合理安排崗位與人員的匹配，通過績效考核管理人員行為，優化組織內部結構，提升企業以及部門績效，實現企業的核心競爭力真正提高。

3.4 創新人才考評機制

人才考評和考核現實，是使用人才、激勵人才的重要依據。人才考評的結果是否真實客觀，會直接影響到企業的用人和企業未來的發展，在這過程中，關鍵還是制定一套有效的考評機制。考評機制的制定，首先要突出重點，我國目前的電力系統普遍采用的三項責任制考核，直接反應了電力企業的特點，效果很好。可是，這種制度忽視了企業領導班子的整體效能的評價，很難對個人的情況進行真實把握，很容易出現一刀切的問題，因此，該制度必須加以完善。其次，考評標準要科學，預防揠苗助長的問題出現，確保考評標準的公正性；在人才個體考評中，盡可能地使標準量化，采用一些先進企業的人員考評制度。完善考評指標體系。最后，對于人員的特殊貢獻，必須有正確的評價，對人才的創造性勞動成果以及潛在的價值、效益，都應充分地、準確地給予評價，為人才的有效激勵提供重要依據。

4 總結

我們已步入21世紀，這是一個集信息、技術和知識綜合發展的時代，而現代企業要在這樣一個環境中謀求長遠的發展，就必須將自身的愿景和員工個人發展規劃以及系統化的培訓工作全面的結合起來。由于電力企業的特殊性，應該不斷探索和制訂適合于本行業及本企業特點的、切實可行的人力資源開發、培訓和利用策略。

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