事業部架構下企業內部幾種關系淺析

摘要：事業部制作為一種被不斷驗證了的組織模式，已被越來越多地應用到企業的管理架構中。但我國的不少企業在推行事業部制過程中并不順利，內部管理不僅沒有取得預期效果，反而是各種成本大幅上升，人才外流甚至業務停滯。本文嘗試從隨事業部制實行而產生的幾類企業內部關系角度出發，研究事業部制矛盾與弊端的存在原因，揚長避短，把管理效益發揮到最優。

關鍵詞：事業部 內部關系 自主經營 管理效益

事業部制管理模式又稱M型結構，于20世紀20年代初起源于美國通用汽車。當時，由于通用的規模擴大和產品增多，組織復雜度迅速上升，原有管理形式根本無法應對現有效率的需求。為此，一種新型的、可以分解內部管理層次的組織模式應運而生，這就是由時任通用總裁的阿爾弗雷德·斯隆創建的多部門組織結構，其特點就是“集中決策、分散經營”，在企業整體戰略部署下將部門按區域、產品或目標市場的劃分進行重新設置并予以獨立生產經營權責，即由事業部實行獨立核算、自負盈虧，企業高層統一考核。注重嶄新的管理模式通過適度分權化解了企業規模擴大所導致的管理復雜化，有效地增強了企業經營的靈活性。

隨著現代企業規模化、多元化的發展要求，事業部制被越來越多地應用到企業的管理架構中。但是，我國的不少企業在推行事業部制過程中并不順利，內部管理不僅沒有取得預期效果，反而是各種成本大幅上升，人才外流甚至業務停滯。究其原因，事業部制就像一把雙刃劍，有其靈活高效的一面，但也存在由于原來緊密結合的種種關聯被打破，造成了溝通障礙、協作困難，幾種隨著事業部的出現而新誕生的管理關系也愈發復雜。

1 事業部與企業高層

事業部制實行的一大明顯好處就是管理層進行了重新分工，企業高層擺脫了各種事務性工作的束縛，不再對日常經營負責，可以專心地運籌帷幄，更好地發揮一個管理者在戰略研究、頂層設計方面應該產生的作用。與此同時，事業部具備了自主經營的權力，可以充分調動起部門全員的工作積極性。

然而，雖說是獨立核算，但為了保證對事業部的監管控制，人事、財務等關鍵大權往往還是掌握在高層的手中。事實上，隨著事業部的持續成長，新業務、新市場的不斷開拓，越來越多的事業部有了自立門戶的想法。而企業高層在這過程中卻沒能起到很好的宏觀調控作用，一方面是缺乏系列有效的監督管理機制，一方面又想通過控制人權、財權來約束事業部。比如，企業高層就嚴格掌握著事業部經理的升降去留，嚴格把控著撥給事業部的每一筆資源。在此情況下，事業部與企業高層之間矛盾突出。事業部不斷地要求總部在人力、資金上多予投入以支持全年任務完成，高層卻先給事業部增加產值壓力，再根據績效考核情況決定下一年度的資源配置。投入產出就成了先有雞還是先有蛋的經典問題，事業部經理叫苦連天，企業高層也甚是為難。

2 事業部與職能部門

事業部雖然不是獨立法人機構，但它卻具備一個公司所擁有的全部職能。同樣的職能，在總部里是各類機關部門，在事業部里是各類管理崗位。事業部內部的職能協調是相對容易的，內部的人事、財務、市場、研發、生產、售后等一系列管理模式彈性較大，效率也高，但這也造成了總部的職能部門與事業部的職能崗位機構重復，同一職能的多頭管理容易造成信息失真，對任務的分解、績效的考核影響較大，甚至會直接關系到企業發展的戰略決策。另外這對于人力資源管理也是一種浪費，在一定程度上增加了費用開支。利益的獨立性容易滋生事業部的本位主義，如果職能部門無法對事業部進行有效調控，那么事業部的過度分權就容易架空總部，削弱其對事業部的控制。

此種情況下，事業部應加強與職能部門的業務聯系，定期召開通氣會互通有無，甚至事業部的關鍵管理崗位可以派遣職能部門專人進駐，專職對口該事業部，一方面減少多人一崗的人力成本浪費，實現了資源共享；一方面也確保了信息對稱，加強對事業部的監督管理。

3 事業部與事業部

事業部與事業部之間的關系是事業部制實行以來非常突出的一種矛盾。事業部作為獨立核算部門，產值與利潤是年底績效考評時最重要的指標。有比較就有競爭，競爭在一定的程度以內是有利的，可以促進企業的整體發展。然而為了爭取本部門的利益最大化，各個事業部紛紛卯足了勁向前沖，面對同一個市場往往是惡性競爭而不愿意強強聯合。為了自己的一筆單子，無視企業整體利益，在與其他事業部的爭奪中惡意壓價，為了降低成本甚至以犧牲質量為代價，嚴重破壞了經營秩序，損壞企業形象。

出于競爭考慮，很多原有的部門間的合作不復存在。不管是出于內部核算還是周期考慮，對于中間產品，幾乎所有事業部都寧愿花高價從外面采購，也不會使用兄弟部門的成品。過多的利益導向嚴重地影響了事業部之間的寫作，常有的業務聯系與溝通也被無比厚重的部門墻拒之千里。每個事業部都擁有自己的獨特文化，難以融合，利益無法統一，資源更是不可能共享，這種甚至比市場競爭更加殘酷的內部競爭給企業整體造成了巨大內耗，企業高層此時既要鼓勵事業部謀求業績，又要平衡幾方關系不能厚此薄彼，既要保證自己的管理受控，又要維護整體的利益，某些程度上，甚至比實行事業部制前實施親力親為的管理更加復雜。

4 事業部與部門員工

事業部內部的人力資源結構就如一個獨立公司，管理、營銷、研發、生產，各個層次的崗位配置完善，這種組織結構能使個人的技能和專業化知識得到最大限度地發揮。當然，事業部的人事大權依然牢牢掌握在企業高層手中。在事業部中，一個理想的經理人選不僅要熟悉專業知識，在行業內擁有一定的話語權，還要具備管理才能，堅決執行企業戰略，引導、帶領團隊開展工作，經受企業高層可能面臨的各種挑戰，這為高級管理人才的培養提供了相當多的機會。

但事業部在為經理們創造成長空間的同時，卻無法給一些關鍵崗位人才帶來更多激勵。事業部制實行伊始，企業就會將原先集中的研發人員根據專業、能力等因素統籌考慮，盡量均衡地分配到各個事業部。但隨著事業部自主經營、獨立核算的逐步實施，原先同工同酬的大鍋飯式平衡被打破，一些能力出眾、經驗豐富的骨干，在部門并不算好的績效考評下，待遇會與其他經營得當的事業部的老同事們差距拉開很大。很多人在這個時候會想到調動。但事業部將核心技術和關鍵人才都視為自己的私有財富，往往既不愿意拱手讓給正在與自己競爭的其他事業部，又不能在不善的經營下給他們提供更好的報酬。于是骨干員工的積極性減低，事業部業績隨之下滑，一番惡性循環之后，人才外流，核心能力不保，事業部經營難以為繼。

作為一種被不斷驗證了的企業管理模式，事業部制的可取之處不用過多闡述。但隨著管理的逐步深入，種種矛盾、弊端也一一浮現。企業必須從自身的條件、性質、特點等角度出發，立足于提高經營業績，突破發展瓶頸，恰當地處理企業內部多方關系并加以適度利用，揚長避短，把事業部體制效益發揮到最優。

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