黎偉雄:連鎖店鋪背后的“花匠”

口述／日先陳列展示用品公司總裁黎偉雄

采訪整理／本刊記者葉文東實習記者林靜媚

17年前，中國零售業不怎么發達，當時不太需要專業的陳列展示服務，有產品就可以賣。店鋪主要是買賣場所。我們最開始是做店鋪道具的，主要考慮道具的材質、功能等，而對店鋪整體的營銷、定位、品牌等沒有太多考慮。這個領域原來是廣告制作產業的一個細分行業。隨著行業發展，客戶需求引導市場往更高處走。

做店鋪道具，得有相應的設備才可以，沒有相應的設備就提供不出相應的店鋪道具。這就好比是有花圃的花匠。如果是個種花的花匠，他一定賣自己花圃里的花給客戶，做出來的東西就千篇一律，可能是他有的，客戶才會有，而不是客戶想要的都能得到。我買過兩個別墅，買第一個時認為要找個自己有花圃的花匠才行，因為這樣的花最便宜，事實確實如此，但他做出來的花園跟鄰居的沒有區別，因為他把他花圃里的花都搬出來給我，是銷庫存，但那不是我想要的。買第二個別墅的時候，我就找了一個沒有花圃的花匠，根據我的需求在市場上尋找我喜歡的花草，為我打造獨特的花園。

我們現在的服務模式，就是做“沒有花圃的花匠”，根據客戶的需求尋找各種資源，而不是根據我們的供應應對客戶的需求，這是兩個不同的方向，一個是從“需”尋找“求”，一個是由“供”尋找“需”，區別是在供需關系中究竟哪個做主導。生產型企業是以供為主導的，服務型企業是以需來作為主導的，我們必須切除供應部分的限制，不能讓客戶問我—你能滿足我店鋪的所有需求嗎？如果回答“不行啊，我工廠里面沒有這種設備”，這是我們做道具時就知道一定會遇到的很尷尬很無奈很不爽的問題，但現在我們可以靈活地滿足他們關于店鋪服務的各種需求。

全方位店鋪服務

經常有人問，日先是做什么的？做柜臺的嗎？好像不全是。做展架的嗎？也不太對。做商場裝修的？也不全是。那到底是做什么的？我們很長時間沒搞清怎么去解釋。我們試著定位于賣場、終端、專賣店等服務商，但這些術語比較專業，說了一段時間覺得不好記，消費者也不好理解，就想應該通俗一點嘛。有個傳統的說法是“百年老店”，也是有歷史的一個叫法，我們就確定了“要開店，找日先”這樣的品牌口號，讓普通人都能明白，然后我們就更加聚焦在店鋪服務和衍生產業上發力，提供360度店鋪服務。

經過這么多年，店鋪的形態有了很多變化，從單一的陳列銷售到現在有更多的功能和需求。店鋪可以說是個售賣“機器”，以前我們是做這個“機器”的零配件，現在是做買東西的“機器”，包括這個“機器”后面的一系列服務，比如促銷互動、維修保養、品牌定位、信息更換、新產品的配套道具、新品牌與消費者接觸，或者針對消費者的調查活動等等，就好比我們以前是賣水泥的，后來變成地產商賣房子，就有一些衍生的東西，像物業管理、士多店，這樣就從一個業態變成另一個業態，會產生一系列連貫性的需求。我們的理想是不斷增加客戶，在一個相對大體量的范圍里能夠提供綜合性的店鋪服務。

很多客戶說“決勝在終端”，但終端的陳列越來越趨雷同，而且如今處于信息和產品過剩時代，消費者天天面對各種各樣的廣告和產品，不太懂怎么區分，他們到一個大賣場，哪個柜臺最吸引他們就去哪個柜臺，最終影響他們決定的那一刻只是幾秒鐘，拉長來講可能也就幾分鐘。

在這個過程中，所有品牌都想搶著得到消費者認同。對于品牌來說，肯定希望店鋪在推廣產品的同時最好加上品牌植入，強化消費者認同，通過店鋪對他們洗腦，增加購買量。而商家希望盡可能利用空間，理貨和管理要方便。其實對于消費者來說，他們跟商家是有沖突的，他們希望有更舒適的環境，更多的自由選擇，空間寬敞，簡便，時尚，能夠互動和體驗，具有多樣性，充滿新奇，滿足好奇心。

從消費者的角度說，我覺得能打動消費者產生購買的就是好的店鋪，從最初不認識到認識，再到促成交易，店鋪就是一個媒體、一個媒婆，是個會說話會勾引人的“機器”。在我們提供過服務的那么多店鋪中，你要是問我最喜歡哪一個，其實我都喜歡，我永遠不會滿足，最好的永遠是下一個。漂亮只是一個外衣，跟不跟得上潮流、貼不貼近消費者的需求才更重要。當然，最理想的店鋪應該是品牌、商家、消費者之間達到一定的平衡度。我們希望店鋪不過于偏重某個方面而忽視別的，畢竟是幾方面利益的角逐。不能光要美觀而不考慮空間利用，或者過于偏重品牌而忽略消費者，或者偏重消費者而忽略商家。在店鋪設計方面要充分考慮，達到一個平衡。這是無止境的，因為變化一直存在。

案例效應

我們的客戶是怎么來的？最有效的方式是案例效應。服務好一個客戶，就是一個案例，當其他企業看到這個客戶的店鋪這樣做很好，他們就會尋找背后的服務商。我們被客戶尋找出來的幾率大于通過業務員和媒體廣告找客戶的幾率。因為這是老板工程，就像推系統一樣，也叫解決方案，一開始起步都非常困難，獨家很難推動，需要行業形成一定的氣候才會比較順利。

對于這個行業來說，營銷就是案例組合，形成適合客戶的解決方案。我們相當于是做醫生，醫生就是做解決方案的，或者像法官，國外的法官也是引用案例的。我們用這種方式也是營銷創新。以前我有什么產品就賣給你，比較傳統。現在我們沒有具象的東西，每次賣給客戶的服務都不一樣。可以說，讓客戶感到驚喜就是我們的品牌追求。我們是幫客戶解決店鋪問題，而不是只找到產品，提供產品是一種手段。客戶并不懂買什么“藥”，他們需要的是“醫療方案”。我們為客戶提供店鋪設計與管理方案，促進終端營銷，這是我們的強項。我們是客戶進行終端營銷的“幫兇”。現在客戶只有接觸過我們才會相信我們，那什么時候可以把這個過程反過來，讓他們認識和相信我了再來接觸我們，讓更多的企業與我們合作或相信我們，還要不斷努力。

我們在跟客戶溝通時，能說出具體要求的客戶很少，他們需要的都是沒見過的東西，只能說出一種感受，因為這個行業需要新、奇、特異，與眾不同。標新立異是這個行業的一大特點。我們會把握客戶求新求異的需求，做一些引導性的開發。日先能在行業里脫穎而出，就是能夠求新、求異、求變，還有先于同行做出一些大膽的理解，對客戶的意愿能做到預測性的理解，參與到店鋪營銷的過程中，結合營銷策略進行思考，創造一些比較特別的方式和服務。從設計到實踐，這部分比較簡單，比如快速消費品行業，以前做促銷活動，每次都會做一批道具，這樣速度很慢，效率很低，有時因為時間跨度太長，商家的檔期可能被取消了，變得比較被動，活動沒有得到很好的實施。我們就想，先幫他們制造一套東西，隨著活動內容的改變只要局部更換，就能變成一套新的促銷道具，把效率提高，而且先用租用的方式把道具放在賣場附近，運輸效率就上去了。運作效率大大提高，成本節約了一半，一次活動投下去的錢可以做兩次，可以把錢騰出來做銷售。

在過去，客戶要在全國大面積地快速開店基本上沒法實現，因為要在全國找到大批的店鋪供應商和服務商很難，但這是客戶非常需要的。品牌需要消費者認知，這個就是我，而不是我的替身、我的冒牌，所以客戶對店鋪認知的需要越來越強烈，越來越維護它品牌的貫徹性。為了滿足客戶的大規模快速開店需求，我們在全國成立了30家直營的子公司。同一個品牌的店鋪要保證一致性，怎么做到“全國店鋪，千店一面”？這是個精密的工程，信息的傳遞最關鍵。每個店鋪有各種各樣的因素，所有信息要緊密結合，才能達到滿意的結果。我們對人員統一培訓，規范流程，對工藝和質量要求標準化、信息傳遞同步化，并能夠達到一致的理解。每個分公司大概有8到10個施工隊，現在我們的極限是一夜之間能幫客戶在全國開300家店。

資源整合

根據客戶類型，我們把客戶對店鋪的需求精細化，進行分組。隨著不斷發展，我們逐步把制造剝離出去。圍繞客戶的需求，我們把行業內的制造商、設計師資源進行整合。在日先創意園，有二三十個公司，都是實行公司制，有做物流的、做設計的、做五金的、做木工的、做包裝的，我們把店鋪服務的所有環節都變成具體的工種，就算是行政我們也肢解開。我們正在建設的辦公大樓也設想將來不是按面積出租，而是按位置出租。我們通過項目管理實現客戶的價值，滿足客戶的需求，每個環節都要算賬，我們是幫客戶花錢，省下來的才是我們的，我們要思考怎么幫客戶花好錢，讓客戶覺得花得值，還有錢剩。

我們把公司看成是人力資源、制造資源、供應資源、客戶資源、服務資源、設計資源、開發資源等所有資源組成的結構，公司的運營主體是調配這些資源的機構，使各種資源達到充分有效的利用，實現合理的成本構成跟分配，這是一種藝術。

在資源整合過程中，我們用合約產生合作，用契約代替行政，包括內部也以契約方式推動，讓每個部門都面向客戶，將客戶的需求通過契約直接反映到另一個部門，對契約的履行代替CPI考核，考量經營和管理效率。內部部門之間可以做交易，拉更多的客戶，產生良性的互動和循環。一般是在企業外部，對甲方乙方才會講這些，但我們引入這種體制，讓大家通過部門與部門的利益清晰化、契約化，連接到客戶的要求，去跟客戶的要求相對應。

客戶部搜集客戶的不同需求，分解成不同的“生產線”，然后組合不同的“生產線”給客戶提供專業的服務。每個客戶也好，每個部門也好，都是一條“生產線”，我們不會隨意改變“生產線”，而且在一條“生產線”里裝錯了客戶會造成服務障礙。我們的道具是可以變化的，我們擁有的是無形的產品，是組合層面上的，對生產環節要求不高，但對服務環節的要求很高。就算是同一個客戶在不同時期有不同的需求，我們現在有七八種服務模式能夠提供，服務模式就是我們的產品，以后我們會不斷增加服務內容。

這個行業最難的就是怎么擴大企業規模，很大程度靠整合，就好像中國還沒有一個能與肯德基、麥當勞匹敵的中餐連鎖店，問題就在于一旦標準化就會失去中餐新奇特異的特色。怎么做到保持原有的特色又同時進行標準化管理，企業就能突破做大的限制。作為單一企業，日先已經足夠大，但是對于一個可持續性、可延伸性的行業來說，按中國500億元的市場需求量來說，日先的占有率勉強過1%。中國陳列展示行業有上萬家企業，但專注做店鋪的太少了，屈指可數。而且我們走得太快了，跟隨者比較少，這個需要時間的積累以及同行的跟進。這個行業還在轉型中，沒有處于定格階段，我們希望同行一起造勢推動業態的改變，并順應行業的趨勢進行品牌建設和推廣，畢竟品牌不能夠孤立存在，就像一滴水不可能成為河流。

日先現在還不是一個很成熟的企業，還很年輕，很活躍，勇于嘗試，渴望成功，也敢于失敗，企業的魅力就在這里。不斷嘗試，不斷犯錯和糾錯，這是我們的特點。就像我們嘗試從制造向服務轉型，在別人看來覺得不可理喻。因為做得好好的，每年的業績都有非常漂亮的增長，為什么要改變呢？因為我們追求的不是飛機飛行的速度，而是火箭脫離大氣層束縛后的速度，是飛躍性的增長。所以我們必須打開原來束縛我們的東西，在不同層面發生變化，產生能量，而不是在一個層面保持不變。在一個平面內速度每時每刻都在加快，但那是一種量變，我們追求的是一種質變。為質變營造一種氣候，就是創新。這個行業很大，只是很分散，當成千上萬家連鎖店鋪服務商出現后，小就能體現大的力量。因此，把中央式的店鋪服務變成區域性或社區性的服務，伴隨著零售連鎖業的發展，用我們的連鎖服務客戶的連鎖，這就是日先的愿景。