日本日產生產方式的發展及淺析

摘 要：本文主要介紹日產生產方式NPW由來及發展，其核心的思想以質量為中心、徹底排除浪費，實現供應與客戶需求同期，以及不斷課題改善的同期化生產。在以訂單為起點的需求拉動式生產方式下，日產汽車公司致力于通過全球化企業管理貫徹NPW，實現公司經營的標準化、精益化、持續化。

關鍵詞：日產汽車公司；日產生產方式；同期生產；訂單生產；順序遵守

[中圖分類號]：F273.1 [文獻標識碼]：A [文章編號]：1002-2139(2011)-17-0230-04

日產汽車公司是日本第二大汽車公司，自創立至今在全球累計生產銷售了超過1億輛汽車。從20世紀80年代發展輝煌到90年代末衰落后聯盟雷諾，再到2010年躋身成為世界第六大汽車公司。日產汽車公司僅僅用十余年時間，以強大的研發技術、同期生產實力以及成本控制能力得以快速恢復壯大，并成為中國市場發展最快的外資品牌之一。

今天，日產汽車公司向客戶提供一對一定制的車型式樣選擇，同時為消費者提供個性化配置改裝服務，使得車型配置最終可以達到數萬種之多。消費者能有如此繁多的車型品種配置選擇，在日產生產方式實施之前是難以想象的。純粹通過預測訂單進行車型生產，往往與客戶需求不一致，結果是庫存車積壓，無法滿足消費者需求，造成放棄購車可能性增加。因此，為了避免訂單流失和實現一對一定制銷售方式，訂單式生產成為必然選擇。至此，日本日產汽車公司走上了更加貼近市場的獨特訂單生產方式。

1、日產生產方式由來及發展

由于日本在80年代面臨汽車行業重大轉換期，日本汽車市場日趨飽和，日元高居不下汽車行業出口型企業已告別快速成長時代。在低成長的時代企業競爭更加白熱化，在構筑與其他公司競爭的優越性基礎的前提下，強化質量和成本的競爭力以及加快改革的速度則顯得更為重要。

日產汽車公司從1985年開始針對生產現場管理進行一些基礎標準化及PDCA的循環管理模式。然后，在1985-1991年之間工作中有計劃地進行采用TQC（全面質量控制）、TPM（全面生產管理）、JIT（準時化生產）的方法以提高教育并擴大作業技能。現場的基礎能力及管理能力提高了，質量(Q)交貨期(D)、成本(C)等方面都顯著地優化了。

然而在另一方面，日產汽車公司生產工廠眾多，尊重各工廠生產活動的自主性的結果則產生一些如：工廠之間，部門之間價值觀和活動的重點各自不相同；某個工廠所發明的技術訣竅等好的東西沒有被大家有效地互相利用；由于指導方法不同，讓海外分公司或協作單位對事情的處理束手無策等不良后果。于是日產汽車公司探索通過不斷的努力謀求現場管理“體質”的改善，在質量和成本等綜合能力方面確保持續競爭力水平，并將這些管理方式凝結為具有日產自身特質的生產方式。

1990年以后，日產汽車公司雖然廣泛在海外設立工廠和研發中心，面對生產經營環境日趨惡劣的壓力，很迫切的需要面向全球進行標準化。日產把各個工廠好的地方作為日產的生產方式進行收集匯總，在1994年發行了命名為『日產生產方式』的小冊子。為了能夠在全球進行展開，命名為『NPW（Nissan Production Way）』。

1997年時任日產汽車公司副社長南光成面向生產部門發布實施「同期生產導入宣言」，日產汽車公司訂單生產型「同期生產」的生產思想被正式確立下來。2000年日產與雷諾聯盟之后，結合日產復興計劃(NRP)，再到日產180計劃(N180)，以及后續日產價值提升計劃(NV-UP)，通過三項重大行動，不斷凝結全公司新的管理方針，在此基礎上進行NPW第二次大幅度的修改和補充。在此期間，NPW作為統一日產本土與海外據點管理主軸和工作指南，被廣泛宣講和應用。

2005年日產復興計劃提前一年全面達成，全球生產總量已恢復至400萬臺/年。2000年之后，日產在吸收融合西方管理理念中，產生的新思路以及新工具、新評價方法等。如NPW的行動方針增加了「NISSAN WAY」日產方式的描述；「QCD」轉變為「QCT」強調時間概念的認識；同期生產從單一的訂單-交車的同期，增加了商品開發的同期的「雙渠道」概念；作為NPW的大前提，明確記載「人性化」和「關心地球環境」。日產汽車公司隨即在2006年公布了NPW第三版。[1]

圖1 NPW發展形成軌跡示意圖

從客戶在經銷店按個性化配置需求下訂單開始，訂單生產需要在更短的時間完成車輛的生產制造，在消費者需求的時間內迅速提供車輛。為實現訂單一對一定制生產，對日產汽車公司價值鏈各關聯企業部門管理提出共同的課題。正是基于『不斷地對顧客需求進行同期』和『不斷地對課題進行顯現化和改善』兩個核心概念構筑了日產生產方式(Nissan Production Way，簡稱NPW)。日產生產方式的目的不斷提高企業「收益力#12539;競爭力」，切實地構建與客戶同期、整體最優的「生產系統」。

1.1日產生產方式的基本思想

一般來說，生產活動，相對于人、物、設備等輸入，在附加一些附加價值之后，生產出產品。這些輸出通過質量（Q）、時間（T）、成本（C）等評價。將這個變換的程序更加高效地、快速地運行，也就是說，用最少的輸入產生最大的輸出的系統，就是生產方式。

圖2 日產生產方式基本思想

在日產生產方式的基本思想是“質量基準、浪費的徹底排除”。在制造業當中，為了取得在市場上競爭的優勢，所有活動當中以保證質量作為工作首要前提。所謂浪費可以從3個側面不同的角度來闡述：“機會的損失浪費”、“資源的浪費”和“工作方法的浪費”。徹底消除這些浪費就可以實現成本的降低、提高制造能力，并對改善現金的流動性做出貢獻。

如果沒有能夠做到標準化、決定的事情不能得到推進、沒有考慮整體效果而只做出部分合理的判斷等現象，日產公司認為這是“工作方法的浪費”，應該按照“一次、源頭、徹底”的行動規范，改善工作方法。

·一次了結： 對每一件工作都要確實決定，目前已經完全解決。不要指望后面的工序，要在前面解決。

·追根索源：在源頭追問原因，并改善，時常根據實施做出判斷，確認真正的目的。

·追求徹底：徹底追求最好的工作方法并標準化，已經決定的要堅決貫徹，絕不妥協。

圖3 日產生產方式的通用管理·改善工具

日產生產方式制造理想狀態是“保證客戶必要的所有質量；在必要的時間，生產必要數量的客戶必要的產品；用最少的成本生產；關懷員工。”

在日產生產方式的基礎上，運用JIT、SQC、TPM等工具，以應有目標為目標推進改善活動。為了更加發展和進化NPW，將應有目標更加具體地用可以看得見的方式共享，以及在所有過程中共享就變得非常必要了。在推進活動的過程中，各工廠的直接生產、零部件供應商的同步生產等，作為日常生產方式進展的具體的形式，思考方式完全一樣的東西出來了。日產稱之為『同期生產』，把它作為日產生產方式的明確形式共享。

同期生產，是日產生產方式的應有目標和基本思想具體體現的理想狀態，日產生產方式是包含為了營造同期生產狀態的考慮思想和管理技術的應用的一些實踐活動的總稱。[2]

1.2面向訂單-交車渠道的三大支柱

日產汽車公司將『同期生產』分為兩個渠道。其一，商品開發同期的渠道，根據客戶的(期望信息等)的需求，在客戶期望的時候(及時地)把新的商品提供給客戶是該軸線(車款～設計～生產技術～制造現場～新商品投產)的目標，即與客戶的同期；其二，訂貨－交車同期的渠道，就像同期生產定義那樣根據客戶的訂購信息，進行連貫的生產，達到訂單確定生產的狀態。如圖5所示，為了實現這種狀態力求貫徹縮短生產周期、力求達到前后工程之間無庫存的工程間直接聯系化、生產計劃達到100%順序和時間遵守。通過這些活動也就是達成‘零不良’、‘零故障’、‘縮短準備時間’的目標。追求訂單確定生產的同期生產，需要比現在更加側重于 包括供應商到整車運輸，從接受訂單那一天開始到交車過程中所有工程都要按照對整體(或體系)最合適的觀點，而非對自己(或局部、自身部門)最合適去對待“物流”和“信息流”管理。

日產汽車公司將『同期生產』的生產方式從訂單～交車渠道的全過程劃分為5個活動領域。為了實現NPW所追求的『同期生產』，日產汽車公司將生產活動領域轉化“移動的體制”“加工的體制”“作業順序的體制”的三大生產系統支柱。

日產生產方式所追求的制造狀態，是有機地發揮這三大支柱的功能，進行改善、改革，向「同期生產」這樣理想狀態靠近的狀態。

（1）移動的體制（生產管理）

在生產系統中首先考慮移動的體制。明確物料的流動方式，設定其應有的姿態。在『不斷的追求對顧客的同期』中，要確保如何遵守交期，如何盡量地減少不產生附加價值的停滯和運送，如何的不斷追求生產周期的縮短。一連串的物的流動如何進行總括起來，需要對工程順序進行設定。移動的體制管理對象包括從生產指示、購入指示開始到荷姿、保管、運輸等業務范圍。

（2）加工的體制（工程管理）

在這里所說的『加工的體制』是指，不懈地實現與客戶同期時，隨著作業工程的進展，加工程度逐漸加深、如何達到要求品質和無浪費地增加價值的體制。加工的體制代表性的表現是NIMS，NIMS即力圖徹底排除無價値工程以及作業、動作的活動。大幅度地調整工程設計、設備式樣后、實現了靈活對應產量、機型的目的以及整合了工程、減輕了作業負荷。加工的體制由廠房、工程設計、設備式樣、模具·治具式樣、周邊機器、布局6個項目構成。

（3）作業順序的體制（現場管理）

在有了“移動的體制”和“加工的體制”之后，然后才有『作業順序的體制』。為了能夠很順利的對應顧客的要求進行生產，需要建立一套很完整的順序和規則。日產汽車公司通過全面流程業務的標準化，對顯性和隱性知識進行固化。典型示例是標準作業書，里面填寫的是最合適的作業方法，能夠達到目標品質、交期、遵守成本，而且確保安全。怎樣設定標準作業、怎樣按此展開培訓，都要切實地標準化。明確了作業順序的體制能有力地支撐移動的體制及加工的體制。[3]

1.3訂單生產方式的思想轉換：「ANSWER」系統的導入

日產汽車公司從「庫存補充型生產」到「訂單型生產」的思想轉變始于1991年，當年車輛生產計劃編制原則進行大幅調整，稱之為「ANSWER(All Nissan Say Welcome to Every Customer)」新生產管理信息系統(用于銷售訂單處理與生產計劃編制等信息處理)開始導入。1994年正式提出并印發「日產生產方式」手冊，1997年「同期生產導入宣言」發布實施。

1991年之前，在日本汽車市場需求旺盛的背景下，日產汽車公司提供的車型種類增加，與此同時汽車產量供給不足且汽車生產周期和交貨期較長，無法向經銷店/客戶提供準確的到貨時間。在此情況下，需要導入了新的生產管理信息系統進行改善對應。因此以營銷部門、生產管理部門、系統開發部門為中心，構筑新的生產管理系統。統一管理從接受訂單、生產、出廠、運輸為止所有信息的系統。回答每一個客戶將在什么時候交車，并將這些信息反映到每天的生產之中。

導入『同期生產』宣言以后，這個生產管理系統機能就開始發揮顯著作用。積極的排除在制造工程和供應商之間中制約因素（設備能力、車型品種切換、勤務體制等制約），而對于生產管理本身根本性改善活動直到現在仍在不斷推進中。2001年12月日產汽車公司‘訂購—交車’一體化和效率化活動在各部門之間水平展開，并設置SCM本部統籌全供應鏈管理，最終在組織機構上保證NPW訂單生產方式有效推行。

2、訂單生產模式下NPW的應用

2.1銷售與生產聯動

什么是訂單生產？所謂訂單生產就是確定生產計劃一定要反映訂單信息，并嚴格按照計劃生產。具體來說其目標有以下3點：提高確定計劃當中的訂單比率；無論什么都要按照確定計劃生產；在各工序之間不能保留庫存。在減少商品車庫存的同時，每一道工序都應該無止境地追求縮短生產周期，擴大能夠按照確定計劃生產的工序范圍。

圖4 日產銷售與生產聯動體制

為達到NPW所追求的同期生產滿足訂單確定生產的狀態（如圖7），客戶到達經銷店選取自己需要的車型，經銷店接收訂貨后在ANSWER系統直接登錄訂單信息，并反饋客戶約定交車日期。營銷部門基于顧客的確定訂單信息，明確訂單順序時間確定銷售計劃。在車輛完成預定日的4天前傍晚時分，將銷售計劃通過固定算法，在ANSWER系統運算生成生產計劃批量，一齊將計劃發送給整車生產工廠、零部件生產工廠（模組工廠）。同時，對于外協零件廠家（供應商）的基于順序時間確定計劃之上的納入指示，也是在同一時間進行發送，接下來生產部門進行平準化連續生產安排。

編制生產計劃批量設定基本想法是，為了追求不斷地與顧客的同期，以『ANSWER』系統為基礎，形成對應『訂單生產』的生產計劃批量。車輛的生產計劃批量基本上是以“1臺套”單位 。因為各種車型的型號、配置、顏色等的種類很龐大。因此把一些不能批量生產的、或者車型不同導致生產工時差異很大，需要進行生產安排平準化。綜合供應商零件生產批量、整車零部件物流包裝供應按照的“1臺套”進行設定。但實際上，供應商和汽車生產工廠會根據零部件特性或者生產能力，分為以批量大小“1臺套”進行生產的『同步生產』、以出貨批次為單位（1天4批次進度）批量進行生產的『批次生產』、以1天批量為生產單位的『日生產』等等。

那么，車輛的生產指示，就是順序時間確定計劃本身，會指示給車體的焊接工程。而商品車的運輸也是基于順序時間確定計劃來實施的。商品車就會被裝載至轎運車，按照所設定的目的地進行出貨。這樣一來，就會使零件生產、車輛生產、整車運輸的成為一個整體緊密聯系一起，實現NPW同期生產。

2.2庫存補充生產與訂單生產相結合

“庫存補充生產”生產的是銷售出去的東西，而“訂單生產”卻是每天在確定計劃當中反映受到的客戶訂單，能夠做到減少預測生產，減少庫存商品車。

另外，在生產工序中，“庫存補充生產”會導致各道工序之間都保持所有種類的庫存，生產的只是后續工序所使用的部分；而“訂單生產”則可以使各道工序都按照確定計劃生產，通常沒有必要保持所有種類的庫存，而且，由于前后工序的同期化，能夠最大限度地減少工序之間的庫存。除此之外，這種方式能夠在訂單發生變動的時候最快地采取應對措施，當換新車型的時候也能夠不至于保留多余的庫存商品車和半成品。

圖5 訂單與補貨生產的思路比較

日產汽車公司除了訂單生產以外，仍然保留一部分按照預測訂單進行生產模式，通過訂單生產和庫存補充生產相結合的方式，彌補市場需求大幅變化，導致響應不及時的狀況。

2.3在NRP中NPW進一步發展

(1)多車型混流技術進一步提升

在日產復興計劃NRP之前，日產汽車公司在全球包括委外公司總共有7工廠16條線。而根據NRP就濃縮為4工廠10條線。但是在這期間所生產的車型并沒有減少，每條線所生產的車型數是原來的1.5倍以上，主要的生產線平均是4車型混流生產。要達成此目標，需要把所有的條件都進行強化。日產汽車（日本）通過短短幾個月的時間，把10種車型以上向其他生產線進行轉移，其結果是產生出各種各樣的專業技能知識。

在現場方面，以多車型混流為前提的作業編成、短期習熟的知識也得到有效積累；在生產技術的方面，以多車型輪流、柔性生產為前提的生產系統也得到很大提高。這些知識經驗，在2003年美國投產的Canton工廠『短期間新車型連續投產』產生了很大的作用。

而且，由于每條線所生產的車型增加，所處理的零件數也會急速的增長，在空間上以前的納入方式已經遠遠地跟不上了。這就迎來了開展從供應商開始的‘配合車輛順序的生產、納入’的契機。

(2)外購零件物流費用的分離管理

在NRP中，作為供應商的零件運輸費的調達物流費中包含了“メス”(刀)。因為在采購零件費用里面包含了調達物流費，由于零件采購成本對實際的物流的敏感度很低，改善活動也效果不好。后來，日產汽車公司自身來組織管理調達物流，由日產主導調達物流成本改善得到顯著效果。

這種方式通常被叫做“物流費的外化”，即從零件采購費中分離出產品的運輸費，也就是由主機廠進行分擔。通過這種方式，再不是全交由供應商處理的輸送狀態，變為從日產的工廠開始的集貨領取輸送。這樣，就能實現在多個供應商對貨物進行領取，實現Milk-run巡回集貨運輸。同時也能夠提高輸送路徑的合理化并提高卡車裝載效率。而且在運輸公司的選擇上，由定時班次化貨車來進行，因此能夠產生出更加有效率的、更加便宜物流方式。這樣就不斷地形成了供應商與日產之間生產物流的理想方式。

(3)內制零件的競爭力想法的轉換

以前，在公司的零件制造部門中，都是對于前年的QDC來進行目標設定的，如果達成目標了就以此來進行評價。在NRP以后，在零件調達中，即使是公司內部的零件制造部門，也是作為一個供應商來對待。根據B/M或者BEST PRACTICS，用競爭力來進行評價。也就是說，即使一直都是內制的零件，如果低于了海外工廠或者是供應商的競爭力的話，將極其冷靜取消內制件的生產，從而向市場采購。在日產汽車公司內部稱為“Make or Buy”。

根據這個方式，生產內制零件的工廠，如果在QDC的競爭力不能脫穎而出的話，就不讓其進行零件的生產。也就是說要其產生出一種危機感。為了贏得競爭，甚至出現了有零件實現了30％的成本降低。作為主要的目標，也就是實現『同期生產』的持續推進。

總結

日產汽車在1960年代開始海外工廠建設（也是日本企業在海外設立工廠最多之一），但傳統日本企業烙印依然很深。在上世紀90年代以前，日產汽車公司一直自豪其獨到的技術，堅信只要有好的汽車品質，無論怎樣成本都能實現銷售。但隨著銷售競爭日趨激烈、亞洲金融風暴、北美等主要銷售市場業績衰退等多重因素影響，日產汽車公司逐漸衰落。1999年，最終由于資金債務問題，瀕臨破產，最終以日產與雷諾的聯盟，走上了自我救贖的艱難路程。與雷諾聯盟后日產得以重生，日產在新任總裁黎巴嫩裔法國人卡洛斯·戈恩在大刀闊斧降成本同時，改革了日本“系列供應商體系”文化中不良的因素，并堅持進一步發揚了日本汽車制造的現場管理方法，從而凝結成為新的NPW，賦予了不同于豐田TPS和本田哲學的汽車生產方式，走上帶有鮮明特點的日產生產方式。

參考文獻：

[1] 日產汽車公司NPW推進部.實踐日產生產方式25關鍵詞[D].東京：日刊工業新聞社，2005.

[2] 趙曉波，周兆英.豐田生產系統特性分析[D].北京：中國機械工程，1997(08).

[3] 佐武弘章，下川浩一.Nissan Production Way順序遵守方式的調查與檢討.[D].東京：東京大學MMRS Discussion Paper No203，2008.