增長的陷阱

欲望成就一切，亦可毀掉一切，尤其是當欲望不斷膨脹并不懂得放棄之時。在追求無止境增長的道路上，企業最終會掉入“品牌延伸”的陷阱嗎？那些義無反顧的快馬們究竟是需要增長還是渴望增長？

“增長的欲望”對戰略的負面影響極大，而戰略取舍則成為增長的關鍵。讓我們看看大公司的遭遇；1921年前的通用汽車，旗下7大品牌自相殘殺，市場占有率僅為12%。斯隆接管后，采用“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”戰略，將旗下產品線縮減為5個不同定位的品牌：雪佛蘭是大眾車，龐蒂亞克則為有一定地位、手頭不寬裕但又講面子的人群，別克適合努力拼搏的人，奧茲莫比爾是謹慎保守、生活無憂的人之選擇，而凱迪拉克則屬于富有人群。這個策略成功使GM占據了57%的美國市場。然而，1958年唐納上任后，GM轉為“產品同質化”的方式來追求增長，每個品牌開始追逐相同的業務，不同品牌的業務相互重疊。1983年《財富》雜志中雪佛蘭、龐蒂亞克、別克和奧茲莫比爾4款車型的照片看上去基本沒有差別，失去了品牌階梯的GM又回到了1921年前的自相殘殺。1990年代其市場份額急劇下滑到28%，2000年，GM不得不放棄奄奄一息的奧茲莫比爾品牌。

你想要的越多，品牌越會失去焦點，越會失去差異化，進而失去消費者心智中的優先選擇，更不會在延伸領域持續增長。

戰略就是取舍

人們記得，上世紀90年代，中國家電行業中的春蘭空調，風光無限。但2008年，因連續3年虧損，春蘭股票暫停交易一年。曾占據國內空調市場半壁江山的春蘭空調，為何最終淪為二線品牌并走到退市的邊緣？

失去差異的多元化是春蘭失敗的主要原因。春蘭先后涉足汽車和混合動力電池制造等領域，2002年伊始，春蘭摩托車、春蘭動力制造和春蘭機械制造等公司開始虧損。更讓人擔憂的是，2003年春蘭空調和洗衣機主業也首度出現虧損。由于沒能在激烈的競爭中集中力量做強主業，失去了焦點的春蘭最終陷入盲目增長的泥潭。

中國乳酸飲料行業的巨無霸娃哈哈一直渴望成為全能選手。但無論幾年前推出的瓜子、果凍和方便面，還是后來的日化品，在市場上都逐漸銷聲匿跡。原因很簡單，娃哈哈在人們心中更多是代表了乳品飲料，在延伸領域難以占有一席之地。

當你擁有了一個焦點之后，延伸并不是容易事，相反卻充滿風險，這是因為“全能”意味著失去焦點，而失去焦點是品牌，最終將無法獲得有利潤的持續增長，得到的只能是虛胖。

正確的增長之道，就是要做出“取舍”，即選擇不做哪些事情和做哪些事情，使企業集中火力深化既有的戰略，并長期保持品牌的差異化。

所謂取舍，就是有意識地限制產品或服務的種類，這不僅使選擇成為必要的，還使企業免受因資源分散而缺乏特有的運營支撐導致對自身戰略定位的破壞。1998年底，歷經10年高速發展的老板電器，開始涉獵與油煙機主業不相干的保健品和VCD等領域。由于資源的分散，老板電器主業的市場占有率從業內第一名跌出行業前十名，銷售額也從高峰的4億多元下滑到8000萬元。那一年，“老板”砍掉了幾十種產品，只保留了定位于高端市場的油煙機這一個品類，集中所有精力和資源，終于起死回生。

“品牌延伸”通常是企業為了獲得規模效益和市場規模的增長而通過簡單的“加油”來為品牌增添更多產品品類。而采用單一品牌來實現多元化的企業，非但沒能實現輕松增長，反而模糊并沖淡了品牌的獨特性，使消費者的認知失去焦點，并最終破壞了品牌的代表性。然而，企業可通過產業內多元化實現有利潤的持續增長，但必須針對不同品類采用不同品牌建立不同定位，才能使企業建立起可持續的競爭優勢。

事實上，成功的企業即使對待同一品類的產品，也會為了占據不同的細分市場而采取多品牌戰略。經典的例子當屬寶潔公司的多品牌洗發產品，海飛絲宣揚“去頭屑”，飄柔強調“飄逸柔順”，潘婷突出“營養發質”，沙宣定位“專業美發”，伊卡露則代表“專業染發”，它們牢牢占據了該品類最重要的屬性，使用戶總會選擇一款適合自己的洗發產品，這為寶潔在中國帶來了超過60%的洗發水市場。

企業渴望通過“拓展定位”來“做大”企業規模，但“企業規模的大”并不代表“品牌的強”。由于戰略取舍缺失所帶來的“大”，將無法強化既有品類中的品牌定位，帶給企業的只是“虛假增長”。

神秘的力量

那些基業長青的大公司，都得益于清晰的戰略定位。到麥當勞店面走一圈，那里的滑梯讓人們感覺到這是一個兒童的樂園，麥當勞的確是“小孩子拽著父母去的地方”，兒童就是它的特性。

1993年，喬治·穆勒出任正陷入艱難之中的斯巴魯汽車公司總裁時，在想“我們的個性是什么？”答案是四輪驅動技術。從此，斯巴魯不再生產轎車，只是四輪驅動專家，從而與豐田和本田區別開來，所以，人們在選擇中端SUV時，總會想起斯巴魯。

那么，什么是“定位”？它就是借助一個簡單而持續的信息進入顧客心智，并占據一個位置。“定位”為何如此關鍵？它源自我們心智中“難以覺察”的秘密。我們對品牌的重復性選擇行為，源于對其核心獨特性的固化認知，而根本上來說，源自我們內心中“自我強化”的神秘力量——反復尋求證據來驗證和強化“最初的自我判斷”的正確性，而這些證據恰恰來自于品牌的一系列運營活動之中。經過“自我強化”后的認知，在我們內心中固化，并難以再次改變；這也恰恰在我們內心中形成了品牌的固有觀念，從而影響之后的“選擇性”（買或不買）購買行為。

定位存在于心智之中，是顧客對品牌屬性的持久認知，并對其購買行為產生潛移默化的影響。而最佳定位，則是讓品牌在顧客心智中擁有一個“獨特的概念”，占據一個重要位置，從而成為顧客的優選。寶馬就是通過“超級駕駛機器對抗超級乘坐機器”這個概念來對付奔馳的，從而強化了寶馬獨特的駕駛特性，并為目標顧客所關注和選擇。

定位，就是要做到與眾不同，而模仿不能帶來持續的增長。iPhone大獲成功后，一夜之間，各大手機巨大頭推出的智能手機都長出了一張iPhone面孔，這無異于在為競爭對手喝彩的同時又自毀長城。

顯然，失敗者首先來自于你自己的選擇，而別人的強大永遠都是借口。盡管如此，試圖模仿領導者的故事每天都在重復發生，這似乎是獲得增長的終南捷徑并且會減少風險，但相似的奇跡只能發生一次。

留給品牌要做的，就是要發現并選擇一個獨特屬性，用環環相扣的運營活動將這個屬性持續注入顧客心智，從而占據顧客心智階梯中的一個重要位置。

總之，企業要集中精力并持續專注，在顧客心智中植入一個強大的概念，從而使品牌成為品類的代表，因為這種“神秘的力量”一旦在心智中形成，就很難發生改變。人們都知道“有舍才有得”的道理，即企業要不斷深化既有定位，做“強”既有品牌，提防自負到認為自己可以做好任何事情。■