淺議國(guó)有企業(yè)干部績(jī)效考核模式的轉(zhuǎn)變

摘要：干部績(jī)效考核工作是國(guó)有企業(yè)干部人事制度改革的重要組成部分。多年來，不少國(guó)有企業(yè)為深化干部人事制度改革，建設(shè)高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，培養(yǎng)造就大批優(yōu)秀人才，積極進(jìn)行創(chuàng)新性的探索與研究，并取得了一定的成效。傳統(tǒng)的干部績(jī)效考核工作逐步向著四個(gè)比較好的方向轉(zhuǎn)變：一是由簡(jiǎn)單管理向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變；二是由定性管理向定性與定量管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變；三是由單向管理向雙向管理轉(zhuǎn)變；四是由集中管理向授權(quán)管理轉(zhuǎn)變。本文對(duì)國(guó)有企業(yè)干部績(jī)效考核模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了簡(jiǎn)要論述。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)干部 績(jī)效考核模式

隨著企業(yè)國(guó)際化、集團(tuán)化發(fā)展速度的加快，以及科學(xué)發(fā)展、人本管理和精細(xì)化管理要求的不斷提高，不少企業(yè)傳統(tǒng)的干部績(jī)效考核工作逐漸顯現(xiàn)出了一定的局限性。比如，考核工作政出多門，多個(gè)部門都在考核，考核主體急需加以整合，考核工作的科學(xué)性、有效性有待增強(qiáng)；考核工作更多的強(qiáng)調(diào)的是以“工作”為核心，忽視了人的能動(dòng)性，不利于人的工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高；“目標(biāo)管理”的考核模式趨向于“以成敗論英雄”，對(duì)工作過程的跟蹤、監(jiān)督和控制力度不夠；考核結(jié)果多用于獎(jiǎng)罰、調(diào)整干部，考核人與被考核人之間的溝通和交流不充分，日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋體系還未有效建立，等等。

那么，怎樣才能突破干部績(jī)效考核工作中存在的局限性，使其更加適應(yīng)新時(shí)期、新形勢(shì)下企業(yè)改革和發(fā)展的新要求？著名的人力資源管理專家、資深顧問張偉俊對(duì)這個(gè)問題做出了問答——將傳統(tǒng)的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型績(jī)效管理。

什么是績(jī)效管理？張偉俊說：“所謂‘績(jī)效管理’，就是通過對(duì)人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績(jī)效管理中，‘溝通’和‘教練’處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的‘資質(zhì)’——知識(shí)和技能，這是‘冰山’露出水面的部分；還有態(tài)度、個(gè)性、人格、內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)等這些水面下的部分。”[1]“績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。要讓績(jī)效考核落到實(shí)處，讓績(jī)效考核始終如一的貫徹下去，有80%甚至更高的比例在于溝通，績(jī)效考核和制度本身僅占20%或者更少”[2]。

筆者認(rèn)為，績(jī)效管理體現(xiàn)了科學(xué)管理、人本管理對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核工作的新要求。傳統(tǒng)績(jī)效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”者之鞭。但人的創(chuàng)造性不是被鞭策、被控制出來的，人需要被信任、被授權(quán)、被激勵(lì)。當(dāng)干部在不被信任、沒有積極性和主動(dòng)性的時(shí)候，我們企業(yè)可能就會(huì)為此付出代價(jià)。與績(jī)效考核不同的是，績(jī)效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)，重視過程控制，因此它比傳統(tǒng)的績(jī)效考核更具有前瞻性、科學(xué)性，更具有生命力。

然而，在實(shí)際操作中，我們?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的績(jī)效考核向資源開發(fā)型績(jī)效管理轉(zhuǎn)變呢？處理好以下幾個(gè)方面的問題是關(guān)鍵：

首先，要解決好績(jī)效管理的定位問題。由“績(jī)效考核”發(fā)展到“績(jī)效管理”，兩者雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。由于績(jī)效管理倡導(dǎo)的是企業(yè)與員工“雙贏”的理念，也就是說，績(jī)效管理的目的不僅僅是為了促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的進(jìn)步，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，還要通過績(jī)效考核，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來[3]。因此，我們對(duì)干部的績(jī)效管理工作，必須在現(xiàn)有績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，繼續(xù)健全和完善其工作體系，延伸考核工作的功能鏈條，努力形成以制定目標(biāo)、過程跟蹤、考核評(píng)估、溝通反饋、績(jī)效提高環(huán)環(huán)相扣的“閉環(huán)”式績(jī)效管理模式。

其次，要整合好企業(yè)的各類考核資源。一是對(duì)考核人的整合。主要是針對(duì)當(dāng)前干部績(jī)效考核“政出多門”的問題，應(yīng)該成立專門的考核機(jī)構(gòu)（考核辦公室或考核委員會(huì)），成員可由多個(gè)相關(guān)部門聯(lián)合組成，專門負(fù)責(zé)對(duì)干部的績(jī)效管理工作，這樣既可實(shí)現(xiàn)考核人之間的及時(shí)、有效的溝通，也可充分發(fā)揮考核資源優(yōu)勢(shì)，提高工作效率，降低管理成本。二是對(duì)考核內(nèi)容的整合。目前，對(duì)干部的考核內(nèi)容比較多，如生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、安全、節(jié)能減排、廉潔自律、民主管理等，考核人也不盡相同，缺乏整體性、統(tǒng)一性，讓被考核人應(yīng)接不睱、疲于應(yīng)付，考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)整合。三是對(duì)考核方法的整合。對(duì)各類考核產(chǎn)生的結(jié)果，不必都與獎(jiǎng)懲掛鉤，都與干部調(diào)整結(jié)合。而應(yīng)有所側(cè)重、有所取舍。比如，月度考核可以重點(diǎn)進(jìn)行過程跟蹤、業(yè)績(jī)備案、考核反饋和績(jī)效輔導(dǎo)，重大事項(xiàng)的考核可以重點(diǎn)掌握干部解決復(fù)雜技術(shù)疑難問題的態(tài)度、素質(zhì)和能力；年度考核在日常考核的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)干部一年的工作進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，主要考核其是否勝任、是否調(diào)整、是否加減年薪，并在溝通的基礎(chǔ)上制定出下年度工作目標(biāo)；任期考核可結(jié)合年度考核進(jìn)行，綜合任期各年度的業(yè)績(jī)及表現(xiàn)，決定其能否續(xù)聘，是否交流，同時(shí)對(duì)干部本人來說，也可以作為職業(yè)生涯發(fā)展中的一個(gè)新的選擇點(diǎn)?？偠灾?，只有各類考核資源得到了整合，績(jī)效管理才真正有了實(shí)現(xiàn)其科學(xué)性、客觀性和有效性的基礎(chǔ)和保證。

第三，要建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系?？茖W(xué)、合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，是績(jī)效管理工作能否順利實(shí)施的前提和基礎(chǔ)。許多“老資格”企業(yè)崗位的崗位職責(zé)并沒有建立在科學(xué)的崗位分析基礎(chǔ)之上，導(dǎo)致上崗人員的主要工作職責(zé)和承擔(dān)的指標(biāo)并不十分明確，許多崗位根本無法科學(xué)、準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)。實(shí)際的操作中往往也只能用一些模糊的、通行的、針對(duì)性不強(qiáng)的指標(biāo)來考核干部。這樣，即使我們通過繁瑣的考核，還是無法正確地對(duì)被考核人進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)、反饋和指導(dǎo)，最終導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式；或者對(duì)干部的考核實(shí)行“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”，制定一些不太符合實(shí)際的、高不可攀的指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，一旦考核人意識(shí)到這些指標(biāo)根本無法完成，而又無法改變接受考核的事實(shí)時(shí)，他們就會(huì)對(duì)考核工作產(chǎn)生嚴(yán)重的抵觸情緒，或者采取聽之任之的態(tài)度，使績(jī)效考核工作失去其應(yīng)有的激勵(lì)作用和行為引導(dǎo)作用，有時(shí)甚至使考核工作處于進(jìn)退維谷的境地。

第四，要處理好考核人與被考核人之間的關(guān)系。應(yīng)該說，有一部分干部對(duì)績(jī)效考核有抵觸心理是正?，F(xiàn)象。正如學(xué)生害怕考試一樣，干部害怕考核，是可以理解的。因此，我們?cè)谔幚砜己巳伺c被考核人之間的關(guān)系問題上，首先要解決的一個(gè)重要問題就是充分宣傳和滲透績(jī)效管理的理念，消除相互之間的抵觸情緒至關(guān)重要?？己巳伺c被考核人之間最重要的首先要互相信任，保持良好的溝通。要通過持續(xù)有效的溝通，引導(dǎo)考核雙方都認(rèn)識(shí)到，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助部門、企業(yè)以及干部個(gè)人共同提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展?？己穗p方真誠(chéng)的合作，也不是為了批評(píng)、指責(zé)和獎(jiǎng)罰干部，而是為了更及時(shí)的查找問題，更有效的解決問題。有人說，考核人應(yīng)該是被考核人的合作伙伴、記錄員、公證員、診斷專家[4]。因?yàn)?，?jī)效管理雖表面上是關(guān)注績(jī)效高低的問題，卻旨在共同的成功與進(jìn)步。

第五，要處理好結(jié)果考核與過程考核的關(guān)系。特別是在對(duì)一些疑難問題或重點(diǎn)項(xiàng)目攻關(guān)任務(wù)的考核時(shí)，企業(yè)不能不重視過程考核而只重視結(jié)果考核，過于功利的考核會(huì)帶來很壞的影響?！安灰猿蓴≌撚⑿邸笔枪膭?lì)干部進(jìn)行創(chuàng)新管理的重要前提。由于創(chuàng)新性工作存在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的課題或重點(diǎn)攻關(guān)措施制定特定的考核標(biāo)準(zhǔn)。只要構(gòu)思新穎，思路清晰，研究方法合理，即使最后沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)甚至得出相反的結(jié)果，只要工作過程有創(chuàng)新，最終的結(jié)果翔實(shí)、有說服力就可以被肯定。只有允許失敗才能給干部開展工作提供更加寬松的環(huán)境，才能促進(jìn)日后更多創(chuàng)新成果的出現(xiàn)。當(dāng)然，我們?cè)谀甓瓤己说臅r(shí)候也一定要注意去了解、去發(fā)現(xiàn)，壞的結(jié)果是什么樣的情況下產(chǎn)生的，是因?yàn)楦刹康钠焚|(zhì)、態(tài)度、素質(zhì)、能力的問題，還是客觀上存在不可抗力的問題，為今后干部績(jī)效管理工作的改進(jìn)提供指導(dǎo)和參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]《在競(jìng)越第三屆人力資源管理大會(huì)上的講話》，張偉俊，（2001）.

[2]《如何讓績(jī)效考核落到實(shí)處》，中人網(wǎng)，（2007）.

[3]《人類動(dòng)機(jī)的理論》，馬斯洛，（1943）.

[4]《績(jī)效管理中直線管理者的五種角色》，趙日磊，（2007）.