中小民營企業成本管理問題的研究

摘要：當前浙江中小民營企業的成本管理得到很大提升，本文闡述了民營企業成本管理的現狀（存在問題），分析了成本管理存在問題的根原，研究了提高民營企業成本管理水平的途徑及措施，引入戰略成本管理概念。

關鍵詞：中小 民企 成本管理

0 引言

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，浙江中小民營企業得到了蓬勃發展，企業的自身素質和管理水平也有了很大的提高，逐步形成了較為完善的現代企業管理制度。但在經濟全球化的過程中，國內市場開放程度進一步加大，企業面臨著更為嚴峻的外部市場競爭壓力。為了爭奪生存和發展空間，企業必須“苦練內功”，引入戰略成本管理概念，建立并保持企業長期競爭優勢，使企業立于不敗之地。

1 目前民營企業成本管理的現狀及存在的問題

浙江的民營企業大多是從家庭小作坊發展起來草根企業，成本管理沒有國企那么完善，基礎很薄弱，但管理起來有自己的特色。在激烈的市場競爭面前，中小的民企清晰地意識到要實現企業的目標利潤，必需既要提高產品銷售價格，又要降低企業生產經營成本。在提高產品售價方面，很多企業結合自身實際情況，采取了許多行之有效的降低成本的方法。但仍有不少企業成本管理難以跟上市場步伐，主要表現如下：

1.1 經營者成本管理意識缺位

當前部分民營企業的成本管理意識不強。有的民營企業家認為成本管理是微不足道的小事，不如業務部門多接幾個訂單，供應商那里多降幾塊價錢；有的對生產過程的成本不加以控制，以“東西總是在廠里的，沒被人家拿走就好”的觀念較為普遍，熟不知浪費了比被偷了后果還嚴重。有的企業認為產品品種少，產品結構簡單，不需要搞成本計算，產品的零部件心里很清楚，憑主觀印象大概分攤一些費用算模糊帳，就是所謂的模糊成本；還有的認為成本管理就是降費用，成本越低越好，著眼于產品成本，但產品成本降低是有限度的，過度的降成本造成偷工減料適得其返。

1.2 成本管理為核算而核算，成本控制沒有力度

成本核算是成本管理的一部分工作，部分民營企業把成本管理和成本核算劃上等號，認為企業有個成本中心就有成本管理；有的企業成本計算倒搞得很復雜，但對計算結果不進行分析，沒有找出成本差異的原因所在；還有企業雖然進行了成本分析找到問題點，但缺乏完善的考核制度和獎勵制度使得成本系統不健全，成本控制的力度不夠，也就達不到預期的效果。

1.3 成本管理的側重點出現嚴重失誤

浙江中小的民營企業以工業制造業為主，作為生產性企業，成本管理應以制造成本為主，期間成本、機會成本、質量成本等為輔。但有的企業成本管理的重點不是制造成本的核算和控制，而是放在人力成本、質量成本上，一個企業生產成本還核算不準，還談何質量成本。這不但沒有起到降低成本的作用，反而增加企業成本，主要原因是管理者不懂成本而引入成本理念出現本末倒置的現象。

1.4 成本管理人員素質欠缺

由于成本管理工作在部分民企沒有得到重視，而導致成本核算人員專業素質偏低，進行成本核算的會計大多數從生產一線統計人員中調用。他們有一個好處是對產品物料熟悉，但導致人員文化程度較低，業務知識不全面，進行深層次分析比較的能力較差。再者由于業務能力不強，成本核算時效性差，錯誤率高造成成本數據不準確，決策者不能采用，久而久之使成本核算流于形式。

1.5 成本管理內容不完善

現在許多中小的民營企業成本管理只有制造成本核算，更有的只是產品的材料成本核算，產品報價只是材料價格加上利潤。據統計許多產品材料的價格只占總成本的三分之二，這樣報價能不虧損嗎？經營決策不僅要計算產品成本和期間成本，還要著重考慮差別成本、機會成本、邊際成本、付現成本、應負成本、沉沒成本等等。還有企業只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。

1.6 企業成本核算信息滯后和成本管理主體局限性

成本信息滯后主要表現為兩方面，一是企業內部的信息傳遞不通暢，各車間、班組的統計報表上報不及時，各項定額變化不能及時傳遞到成本核算人員手中，比如產品BOM中物料已更改，但成本會計還是老的物料，使成本失真；二是外部材料價格變動信息不及時獲取，成本會計不能及時更新成本價，使成本核算跟不上客戶提出的新價格。從目前，一些民企沒有調動全員參與成本的控制，有的認為成本管理是財務人員、少數管理人員的事，成本效益都應該由企業領導和財務人員負責，各車間、部門、班組的職工只是生產者，不參與成本管理，全員成本意識淡漠，浪費現象嚴重，如在能源和材料方面，下料時不精打細算，下角料不能充分利用，產品設計時不考慮成本，能源跑、冒、滴、漏等現象嚴重。

2 成本管理存在問題的原因分析

2.1 成本管理方法落后

從成本管理的一般方法看，部分民營企業還未能真正形成科學、系統的成本管理方法體系。從理論上說，目前已建立包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析等在內的新的成本管理方法體系，但由于我們浙江一些中小民營企業基礎差底子薄，如何使這些方法在企業實際中應用還存在很多問題。許多企業的成本管理仍局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要目的，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這就無法適應現代戰略成本管理的需要。雖然部分企業進入了會計電算化階段，但由于物流生產計劃系統數據不準確，成本管理模塊應用程度不高，還有一些企業仍靠傳統的手工操作，核算辦法陳舊，在現代這樣高度信息化的時代，這勢必制約企業成本管理水平的進一步提高，也很難滿足成本管理對成本信息提供的及時性、全面性、準確性的要求。

2.2 管理者成本意識陳舊

中小民營企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，主要表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。許多企業通過壓低供應商的價格來達到提高利潤的目的，企業沒有考慮對方的利益，過分的壓價使供應商虛報價格或偷工減料以次充好，最終損失的還是企業自己。還有的企業成本管理僅僅局限于降低成本，卻較少從效益角度來看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則。其實成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。另外，絕大多數企業在成本管理上缺乏全員成本觀念，主要依靠財務人員去管理成本。在實施成本管理的過程中，有的企業只注重成本核算；有些企業領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。這種做法雖然對降低成本有一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發生過程中的控制。所有這些與中小民營業企業的發展有密切聯系的，民營企業投資者都是自己辦小廠發家的，曾經也是從一線工人做起，一起參與生產經營過程，沒經過系統的管理學培訓，對成本管理有自己的一套觀念。

2.3 成本考核激勵制度不全

有的民企成本管理工作做的早，成本核算已經比較成熟了。但相關成本管理制度不能嚴格執行，缺乏應有的成本管理內部牽制制度。由于考核制度執行力不強，使已算出的成本數據不能落實到相關部門，下一周期的成本狀況還是不能得到有效改善。再核算人員根據管理者的目標成本任意修改成本資料，粉飾成本數據，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會使我們的真實成本核算失去權威性。另外，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性，大家干好干壞一個樣。

2.4 企業內部管理系統（人員）不配套

成本管理是一個系統，從上到下各部門都要配備人員，不是一個成本部門就能完成成本管理的。但目前在我們中小民營企業中存在兩方面問題，一方面是企業基礎管理不配套，如作為成本計算的原始數據來源——生產車間和班組的統計工作跟不上，直接導致成本核算出現偏差；很多信息化軟件成本核算模塊都很先進，但企業物流管理模塊沒做好，使核算模塊也不能高效運用。另一方面是人員不配套，成本管理人員質量參差不齊，計算標準不能統一，對數據分析理解偏差較大。

3 提高民營企業成本管理水平的途徑及措施

3.1 引入新成本觀念，實行戰略成本管理

由于中小民營企業大多是從十幾個人的小工廠走過來，經營者的成本管理觀念很簡單帶有偏面性，所以在成本管理上必須適應戰略管理的需要，實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用，反之如果某項成本增加有助于增加企業競爭實力，這種成本增加仍是值得鼓勵的。戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理，戰略成本管理深入到企業的研發、供應、生產、營銷和售后服務部門，分析和控制各部門及部門之間相互聯系的成本，戰略成本還突破企業內部，進行超越企業邊界的跨組織、跨行業的成本管理，與企業價值鏈相關的上下游企業相互協調，交換信息以不斷降低成本。戰略成本管理的重點在于成本避免，以預防為主。從源頭上控制成本的發生，如在產品設計與開發階段，盡力設計滿足目標成本要求，開發具有競爭力的產品。

3.2 堅持全員成本核算，擴大成本控制范圍

首先要調動全體員工的積極性，實行全員成本控制，按管理層次、產品結構、產品形成過程、成本的經濟內容進行分解，最終落實到部門和個人，并將成本效益與全體員工的作業行為掛鉤。其次要充分考慮影響成本的眾多因素，如產品設計、技術改造、財務管理以及生產過程的供應、生產、銷售三個主要環節等。其中產品設計是確定產品成本的首要環節，若設計不當，則必然造成成本的先天性提高。降低采購成本是控制直接材料成本項目的重要環節，實行貨比三家，加大招標工作力度，對降低采購成本有一定成效。在生產過程中，除做到產前、產中、產后物料控制外，還要特別注意兩點：一是加強生產首件檢驗管理，根據經驗，一旦首件產品有問題不被發現，將造成整批次產品的制造成本失控；二是通過加強設備日常維護、延長檢修周期、降低檢修材料費用，也能提高材料的利用率。對于管理費用的控制，一是要精簡機構。我們中小民營企業大多是家族企業，“皇親國戚”比較多，所以應通過競爭上崗優化管理人員，實現管理組織的扁平化；二是導入全面預算管理，按費用項目的性質與發生地點確定責任單位，結合以往該項費用的使用情況及目前狀況制定費用標準，并按標準給予一定比例確定獎懲，實行費用預算管理。至于財務費用的控制關鍵在于做到資金的收支平衡，盡量避免增加過多債務，加大財務風險。因此我們在資金管理上，要盡量做到三點：一是采用最佳信用政策及收賬政策，達到既增加銷售，又加快收款的目的，外銷出口量大的民營企業還要加強外匯收匯風險管理。二是集中管理資金，杜絕多頭開戶，統一籌措資金，降低籌資成本。三是加強庫房監控管理，降低物資庫存，減少資金占用，提高存貨周轉率。

3.3 運用先進成本核算方法，實現目標管理

作業成本管理是以“作業”為基礎的科學信息系統，它同傳統的成本核算方法如“標準成本法”、 “變動成本法”、“本量利分析法”等不同，是一種以作業為中心的核算方法，通過對作業成本的確認、計量，盡可能消除“不增加價值的作業”，改進“可增加價值的作業”，及時提供有用信息，從而把有關的損失、浪費減少到最低限度。這是深挖降低成本的潛力，也是實現成本降低的基本源泉。作業成本管理最為重要的在于它不是就成本論成本，而是把著眼點與著重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。這種方法對于目前中小民企小訂單、小批量生產的成本管理尤為適用。

3.4 注重成本效益觀，提高成本信息有效性

企業成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”向現代效益觀念的轉變。若一種成本的增加能提高企業產品在市場中的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。譬如為開發新產品及改進產品質量而發生的有關費用，雖然會使短期成本增加，但企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高。我們要努力達到：產出即定，投入要最少；投入不變，產出要最大的原則，這樣企業就有較為合理的投入產出比。同時企業應該建立健全內部控制制度，通過對會計和其他業務處理程序的控制，減少會計信息作弊現象的發生，從而在一定程度上保證會計及其它信息資料的真實和有效性。例如在一個良好的內部控制制度的環境下，就必須要求憑證在入賬以前必須先進行審核，憑證的傳遞要遵循一定的程序，要對賬證和賬表進行核對，這樣就可以減少錯誤的發生，保證會計信息資料的準確性，從而用于成本核算和管理的基礎資料是可靠的。企業還需要提高管理者和會計人員的職業道德素養，避免人為粉飾成本數據。不斷提高信息管理水平，使成本核算真正成為投資者的重要決策依據。

3.5 把電子信息技術應用于企業成本管理中來

現在電子計算機已是社會經濟生活中必不可少的工具，以現代信息技術為基礎的成本管理信息系統已成為成本管理現代化的標志。首先是EXCEL等電子表格軟件有強大的表格處理、數據庫管理與統計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件，也是財務核算人員必會的應用軟件，它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助我們成本管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監控分析，收到良好的效果。其次是企業ERP系統也正在各民營企業普及，企業也可結合自身特點充分運用系統中的成本管理模塊，這起碼對制造成本核算的提供了強大的技術支撐。第三是信息系統的應用本身也是降低成本的途徑。通過計算機技術引入，可以提高勞動者的科學文化素養和改善人員結構，同時可以節約大量人力資源成本。第四是充分應用網絡技術，目前大部分企業都有內部局域網，網絡有強大的擴展性，能實現資源共享，提高效率，降低成本。內部和外部互聯網的對接，能及時傳遞各種成本信息，及時與外界進行信息溝通，促進各種成本管理方法的應用，實現成本管理的目標。