優(yōu)衣庫變身

起 點

東京的一個早晨，穿過圓拱形玻璃幕墻，從哪一層都能看到外面的芳草地，而透過鑲著玻璃的頂棚，室內(nèi)灑滿陽光。在這里可以春天看櫻花、秋天賞楓葉，這是東京中城——68900平方米城市綜合體，全球建筑師都想造訪的東京地標(biāo)。日本前首富孫正義和他的公司軟銀在這座大樓里辦公，他們西裝革履。柳井和優(yōu)衣庫的員工與他們是不同世界的人，身著圓領(lǐng)衫或休閑襯衫，搭配一條燈芯絨褲，在沒有隔斷的大開間工作。

每天，柳井正從此俯瞰窗外的世界。而來到這里，柳井正用了整整21年。

一切還是從1984年6月2日的早上開始吧。那天，在廣島市中心區(qū)的主要商業(yè)街的小巷里，一個叫袋町的地方，一家名為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”（ 字面意思為“獨特的服裝倉庫”）的休閑服零售店開張了。

這家店與眾不同，它定位的人群為十幾歲年輕人，而且只售出物美價廉的休閑服飾。更主要的是它借鑒美國校園倉儲式銷售CD的模式，以倉儲式賣場及自助購物的方式銷售服裝。由于價格低廉和選擇豐富，“顧客可以像逛書攤買雜志一樣”，不受打擾，輕松方便地購買衣服。在梅雨季節(jié)，到這里購物成為日本小鎮(zhèn)的新鮮事，連久違的陽光都耐不住寂寞，出來捧場。

獨特的定位和激動人心的廣告語，讓店門口一大早就排起了長隊。隨著時間的推移，蜂擁而至的人群讓人產(chǎn)生恐懼。為了防止店堂內(nèi)出現(xiàn)混亂，工作人員甚至幾次限制入店人數(shù)。這種瘋狂的狀態(tài)一直持續(xù)到第二天。許多年后，柳井正這樣回憶說：“當(dāng)?shù)氐碾娕_報道了開店第一天的擁擠狀況。也許是過于緊張，我在接受采訪時，對著話筒竟說出了這樣的一句話‘真對不起，現(xiàn)在排隊的客人都可能進(jìn)不了店，請大家千萬別再趕來了。’我想我的這個講話，應(yīng)該是前所未聞的。”

這就是“優(yōu)衣庫”事業(yè)的起點。

1949年，柳井正出生于山口縣的一個“服裝世家”，父親是個舊式商人。性格叛逆的柳井正一直是個出了名的“壞孩子”，一直希望不工作最好。但是父親卻信任地把自己的男士服裝店交給他負(fù)責(zé)，彼時，“小郡商事”已從1963年的個體商店發(fā)展成為擁有男士服裝和銷售休閑服VAN的兩家門店，注冊資金600萬日元的“小郡商事株式會社”，銷售額也已經(jīng)達(dá)到一億日元。這一信任的決定讓柳井正開始重新思考自己的人生。他明白了，公司的接力棒已經(jīng)到了他的手上，他一定要竭盡全力把公司辦好。

創(chuàng)業(yè)的過程總是曲折而艱難的，柳井正也不例外。

20世紀(jì)80年代，日本的服裝零售業(yè)正處于成立郊外店鋪的轉(zhuǎn)型時期，一些專賣海外商品的店鋪在日本的郊區(qū)如雨后春筍般出現(xiàn)。捕捉到這一趨勢，柳井正開始嘗試在下關(guān)、小倉、小田野、廣島這樣的地方開分店，甚至也試著開了幾家專賣女性服裝的店面。

但是效果并不好。許多門店是開了又關(guān)，關(guān)了又開。失敗的經(jīng)歷有一個好處，柳井正慢慢地發(fā)現(xiàn)，盡管門店慘淡經(jīng)營，但是休閑服很好賣，自助式服務(wù)可能會讓消費者更舒服。柳井正想，為什么不開一家提供低廉休閑服的自助服裝店呢？沒多久，柳井正認(rèn)為時機(jī)已經(jīng)成熟了。

第一家門店的成功終于讓柳井正走出陰霾，他也因此找到了感覺。優(yōu)衣庫快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就開設(shè)了22 家門店。1991年，公司名稱由小郡商事改為“Fast Retailing”，中文譯為“迅銷”。到了1994年7月，公司在廣島證券交易所上市時，優(yōu)衣庫的門店已經(jīng)到了100家。

1999年，在柳井正50歲生日那一天，父親去世。在葬禮上，他對親戚朋友說：“父親是我一生中最大的競爭對手。”他第一次在眾人面前嚎啕大哭，像一個孩子。

復(fù)制GAP

從一個生意人到一個企業(yè)家，這是老柳井一直沒有完成的轉(zhuǎn)變。當(dāng)柳井正決定接過父親給自己的那枚公章，這種使命的傳遞就已經(jīng)開始。事實上，柳井正也壓根就沒打算成為一個循規(guī)蹈矩的生意人，他想成為一個顛覆者。

眾所周知，傳統(tǒng)的服裝零售店通常是在制衣店和批發(fā)商下單的商品中進(jìn)行選貨和進(jìn)貨，并采用代銷的方式。這種商業(yè)模式的好處是，零售店風(fēng)險小，衣服賣不好可以退回供應(yīng)商。但是也有一個缺陷，零售商沒有自由定價空間，商品的毛利率低，由于生產(chǎn)不在自己手中，缺乏一貫性，質(zhì)量也不好控制。這也是柳井正為什么在創(chuàng)業(yè)的頭十年里，一直在擴(kuò)張，卻一直總在缺錢，為什么總是面臨這樣或那樣質(zhì)量問題的原因。

誠然，隨著優(yōu)衣庫門店的增加，其對廠家議價能力大為增強(qiáng)，柳井正可以順勢進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，比如委托廠家開發(fā)自己的商品，買斷式生產(chǎn)，提高利潤率，但是由于制衣廠在海外，風(fēng)險巨大，一旦在商品企劃和下單上看走了眼，損失將是致命的。

此時，經(jīng)歷80年代的經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，日本的中產(chǎn)階層已經(jīng)占據(jù)社會主流，相對穩(wěn)定及成熟，他們也開始追求自然和舒適的穿著。美國GAP公司正是在這個時候進(jìn)入日本市場。 GAP創(chuàng)辦于1969年，它自己設(shè)計產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)派人去現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤管理，無論是款式還是品質(zhì)都得到保證，價廉物美的產(chǎn)品從而成為可能，強(qiáng)大的終端采集、物流配送，讓GAP快速調(diào)整設(shè)計、生產(chǎn)，快速更新。這對優(yōu)衣庫造成了巨大的沖擊。

一次與“佐丹奴”的創(chuàng)始人、GAP中國黎智英的交談，讓柳井正燃起二次創(chuàng)業(yè)的熊熊烈火，他決定將優(yōu)衣庫向快時尚進(jìn)行轉(zhuǎn)型，理想中生產(chǎn)鏈條模式也由此開始逐漸成型。那就是：在紐約，收集時尚信息并進(jìn)行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計事務(wù)所及山口的公司總部進(jìn)行新商品的具體設(shè)計，然后委托中國等海外工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)。

但是復(fù)制之路依然充滿曲折。

1994年12月，“印象紐約公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全線投入市場。讓柳井正沒想到的是，由于設(shè)計、企劃、生產(chǎn)分割三地，導(dǎo)致溝通出現(xiàn)了問題，市場不接受他們推出的色彩不夠鮮艷的單色調(diào)款式，該系列產(chǎn)品在日本全軍覆沒。

在總結(jié)教訓(xùn)時，柳井正發(fā)現(xiàn)，要成為一個快時尚品牌，建立一個能夠快速反應(yīng)的溝通制度和信息反饋機(jī)制非常重要。優(yōu)衣庫必須對組織體系、流程以及會議制度進(jìn)行全面的改革。“那時，我每天都想改變組織構(gòu)架，如果沒有超乎尋常的速度去決策，去執(zhí)行，最終只能是癡人說夢。”柳井正如是說。

于是在此后的4年里，人們看到“獨裁式”、習(xí)慣于發(fā)號施令式的單通道管理模式被拋棄了。“不把社長的話當(dāng)圣旨”成為優(yōu)衣庫的新信條。會議從頭至尾，再也不是柳井正一個人發(fā)言，他開始賦予門店及下屬決策大權(quán)。最先進(jìn)的IT技術(shù)和POS終端采集技術(shù)被引進(jìn)來了。優(yōu)衣庫開始向互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

這種改革是有效的。設(shè)計、商品企劃、生產(chǎn)、物流之間的溝通再也沒有障礙。搖粒絨（Fleece）成衣就是這種密切合作的結(jié)果。搖粒絨即聚酯纖維兩面起毛彩色布料。1998 年10月，優(yōu)衣庫推出了搖粒絨（Fleece）成衣，這一面料輕且保暖，并且具有速干性，關(guān)鍵是價格僅需1990日元，對應(yīng)日本工薪族平均日薪約1.5萬日元，物美價廉。那一年，這項商品一下子賣出了200萬件，第二年賣出850萬件，2000年賣出了2600萬件，成為一種文化現(xiàn)象。

到了1999年，優(yōu)衣庫銷售出了3億件服裝，對應(yīng)日本的1.3億人口，不分男女老幼人均消費超過兩件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身價也躍升至60億美元。

“百搭”制勝

迅速增長的銷量似乎印證了柳井正鼓吹的“優(yōu)衣庫就是日本的國民服”，但是物美價廉雖然創(chuàng)造了銷售，但是人們隨之對品牌有了不那么積極的定位。

“我們得知，有的消費者為了不讓人知道衣服是從優(yōu)衣庫買來的，特意把它的商標(biāo)剪掉。”柳井正說。在越來越強(qiáng)調(diào)個性的時代，誰也不希望自己的衣服和別人撞衫。2002年后，優(yōu)衣庫開始進(jìn)入停滯期，銷售不升反降，此后是徘徊。他意識到，服飾市場正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。

2008年，快時尚品牌公布的財報證明了這種悄然發(fā)生的變化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集團(tuán)發(fā)布了第一季度財報，期間ZARA實現(xiàn)22.2億歐元的銷售額，比上個季度增長了9%；其全球范圍內(nèi)的競爭對手、銷售額已經(jīng)連跌4年的GAP這次又下降了10個百分點，為21.7億歐元。多款少量的ZARA打敗了少款多量的GAP，快時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)生了裂變。

流行時裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式是2000到4000款，對于像GAP和優(yōu)衣庫這樣注重基本款設(shè)計的品牌來說，這個數(shù)字可能更小。而ZARA每年要推出1萬多款新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品是從它的設(shè)計團(tuán)隊每年超過4萬款的設(shè)計中選出來的。龐大的新款數(shù)量，是為了迎合更短的產(chǎn)品生命周期。

作為模仿GAP的優(yōu)衣庫，如何與ZARA差異化競爭，成為擺在柳井正面前的最大問題。此時，隨著擴(kuò)張的深入，優(yōu)衣庫在全球的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了848家，銷售額也因此攀升。

經(jīng)過一段時間調(diào)整后，柳井正選擇將優(yōu)衣庫定位為服裝的零配件商，即從原來強(qiáng)調(diào)銷售所有人都能穿的服裝產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為側(cè)重產(chǎn)品的“百搭”（優(yōu)衣庫適合搭配所有品牌），目標(biāo)瞄準(zhǔn)并不是那么緊跟時尚潮流的城市中產(chǎn)階層，突出輕松購買、性價比高、容易搭配的特色。這讓優(yōu)衣庫重新找到自己的特色。

2009年《福布斯》亞洲版公布了“日本富豪40人”，他因個人資產(chǎn)增加了14億美元，從而以61億美元的身價成為日本新首富。現(xiàn)在，柳井正的下一個目標(biāo)是成為“世界第一”，真正的“快時尚之王”。■

（編輯木可）