風險治理推進商業銀行價值創造的國際經驗

　　金融危機后，進一步提高商業銀行風險治理水平成為國際銀行業改革和探索的核心。風險治理作為商業銀行風險管理的重要組成部分，側重從公司治理層面，探究商業銀行風險管理的架構、機制與原則，要求商業銀行不斷完善在識別、計量、監控及緩釋風險方面的組織架構，提高管理能力。本文考察商業銀行風險治理的先進國際經驗，從組織架構入手，圍繞風險評估與績效考核，探討不斷提高商業銀行價值創造的相關經驗。
　　商業銀行風險治理與價值創造
　　作為銀行持續穩健經營核心要素的風險治理，在滿足相關利益方訴求和推動商業銀行價值創造的功能實現上，主要包括兩個方面：一是，良好的風險治理本身即是利益相關方訴求的一部分，建立良好的風險治理機制能夠直接滿足各方需求，提升銀行價值。如在此次金融危機中，董事會、薪酬制度、信息披露和風險管理等風險治理架構的不完善，被認為是導致危機的重要原因。二是，良好的風險治理是銀行全面風險管理實施的基本保障，可以間接地通過風險管理促進銀行價值的不斷創造。例如，隨著商業銀行經營復雜程度的不斷提高，風險管理的復雜度和關聯度也越來越高，一個分工清晰、職責明確、激勵合理、傳導流暢、組織有效的體系，是做好復雜風險管理的必要條件，有利于通過風險管理政策流程、文化及計量體系等實現銀行價值的創造。而這些條件的達成，都離不開風險治理的有力支持。商業銀行風險治理與價值創造的關系如圖1所示。
　　風險治理推進價值創造的組織架構
　　為實現風險治理對銀行價值創造的推動作用，最為關鍵的是要充分發揮董事會及其專門委員會作用。董事會承擔著銀行風險管理的最終責任。風險治理是商業銀行風險管理的核心，而董事會是風險治理的核心，在推進銀行風險治理建設和增強銀行風險能力方面發揮著關鍵性、戰略性、長期性和根本性作用。
　　董事會在風險治理中通過以下途徑促進銀行價值創造：第一，董事會成員應清楚理解其在風險治理中的職責，有能力對銀行的各項事務做出正確的價值判斷；第二，董事會應強化其在風險戰略的制定和決策方面的職能，在銀行風險可以承受的基礎上做出科學的戰略選擇和經營決策；第三，董事會應在組織架構的基礎上建立清晰的責任制度，保證風險戰略規劃和決策在高級管理層和風險管理部門作用的有效傳導和貫徹執行，確保銀行價值目標的最終實現。
　　表1列示了國際部分先進銀行董事會專門委員會設置情況，可以看出，審計、提名與治理、薪酬與福利等職能，在各銀行中都設置齊全；在風險/資產管理和執行方面，仍在不斷完善。
　　從國際先進銀行情況來看，摩根大通銀行的風險治理架構較為成熟，如圖1所示。其主要架構設計及職能是：董事會承擔風險管理最終責任，主要通過風險政策委員會和審計委員會來實施風險監督的職能。風險政策委員會監督高級管理層風險相關職責的執行情況，包括檢查相關的管理政策以及這些政策的執行情況，并與參照指標進行對比。審計委員會監督風險評估和管理政策制度的執行情況，審查內控及財務報告管理體系。資產負債委員會批準流動性政策，包括應急融資計劃和對特殊目的實體的敞口，監督資本管理以及內部資金價格轉移政策的執行情況。風險工作組每月開會審查風險政策、風險技術、新資本協議以及其他合規問題。投資委員會監督公司私人股本和主要財務活動范圍之外的、在全球范圍內的并購業務。市場委員會由首席風險總監(CRO)任主席，最少每周開一次會，來審查和決策重大風險事件，包括限額、信用、市場、操作風險、大額高風險交易和對沖策略等。財務和投資辦公室負責計量、監控、報告和管理公司的流動性、利率和外匯風險。風險管理部門由首席風險總監（CRO）負責，首席風險總監是集團執行委員會成員，向CEO和董事會報告；承擔全行范圍的風險管理和控制的責任，內部分成信用、市場、操作以及私人股本投資等單元；對風險政策、工具、報告和風險文化建設負責；風險技術對建設信息科技框架和監控管理風險負責。法律和合規部門監控法律和信托風險。
　　風險績效傳導促進價值創造的三種方式
　　除了要大力發揮董事會在風險治理中的核心作用，銀行還可以通過設計風險績效考核體系、建立全面風險評估體系以及推進流程銀行建設等途徑發揮風險治理作用，推動銀行價值創造。
　　第一，完善風險績效考核體系，推動風險績效的傳導和銀行價值創造。商業銀行風險治理提供了一個框架用以制訂組織的戰略目標，確定實現戰略目標和績效評價的方法，形成良好的激勵約束機制。風險績效考核是將風險管理與績效管理有機融合，在考核過程中充分考量風險因素，使企業能夠平穩健康發展，降低收益不確定性，進而提高總期望收益，提升企業內在價值。績效考核與激勵機制緊密相聯，是銀行實現戰略規劃、不斷提高自身價值的重要手段之一。充分、有效運用風險績效指標進行考核，是融合不同利益相關方訴求，平衡銀行長期發展與短期盈利的一個基礎平臺。近年來，商業銀行紛紛運用RAROC、EVA等風險績效考核指標，提升自身風險管理水平及其長期價值（表2)。
　　從國際銀行實踐經驗看，巴克萊銀行是公認的業界中計量水平較高的銀行，很早就開始采用經濟利潤作為績效管理的目標（表3）。通過整合風險與績效管理框架，使用先進的經濟資本對風險調整關鍵績效指標進行計量，并運用IT系統，為銀行績效管理提供了新的視角，推動了風險調整后回報的不斷增長。當這種方法得到充分實現和理解時，董事會和執行團隊可以更好地審視和管理銀行績效，為管理中不同的角色提供了新的工具盒手段。相應地，高管層、業務部門經理和合規人員則可以采取及時的行動，保護和改善銀行資本，并最終增加股東價值。
　　隨著對金融危機的不斷剖析，越來越多的銀行、監管者、股東、客戶等利益相關人意識到風險考核的重要性。表4列示了18家歐洲銀行的長期績效管理目標情況。只有在風險考核結果的基礎上，實施良好的激勵機制，促使管理層有效平衡長短期的利益關系，才能促使銀行穩健發展，使銀行利益最大化。
　　第二，建立全面風險評估體系，推動風險績效的傳導和銀行價值創造。全面風險評估是完善風險治理的重要內容，也是將風險治理與風險管理相結合的重要體現。而重大風險評估是指在銀行的集團層面，通過回顧歷史并運用前瞻性的分析手段，識別對全行的收益、資本、員工、客戶、聲譽、市場地位和法律與監管存在潛在重大影響的重大風險，對重大風險進行評估。巴塞爾委員會要求銀行建立一套識別、計量和報告重大風險的機制來了解自身的風險狀況。我國銀監會也要求商業銀行應當建立和完善全面風險管理框架，確保主要風險得到充分識別、計量或評估、監測和報告。
　　重大風險評估的整體思路是在評估治理的管理架構和管理流程的基礎上，通過風險識別、風險評估和風險報告三個階段，完成重大風險評估，如圖2所示：
　　重大風險評估的覆蓋范圍廣泛，涵蓋了巴塞爾新資本協議第一支柱、第二支柱及其他外部風險因素（圖3）。
　　從提升內部風險管理水平的角度，重大風險評估可以幫助銀行了解其所面臨的風險及風險的嚴重性程度。在此基礎上，重大風險評估的結果可以促使銀行把資源集中在那些具有潛在重大影響的風險類別上，建立重大風險的管理架構等手段對重大風險進行管理，規避或降低收益實現的不確定因素，從而間接為銀行創造價值。
　　第三，加快構建流程銀行，推動風險績效傳導和銀行價值創造。風險治理和戰略目標的實現需要執行有力的風險管理流程與內部控制，戰略的制定和實施需融入銀行的各項業務和操作流程當中，覆蓋一系列制度政策、流程秩序、路徑方法以及代理人（各部門、各分行）。而流程銀行建設則是風險治理落實在經營管理中的具體體現。銀行通過再造業務、組織及管理流程，減少管理層級，實現前、中、后臺相互分離和有效協作，構建出以客戶為中心，扁平化、市場化、直達式、創新管理的流程銀行體系。因此，加快流程銀行的構建可以推動銀行經營效能、效率、效益的提升，使風險戰略和政策的傳導更加迅速高效（圖4）。
　　從國際實踐經驗來看，蘇格蘭皇家銀行集團于1992年出臺“哥倫布計劃”對銀行進行流程化改造。通過重新按零售客戶、中小企業、公司客戶三大客戶群設計銀行分支業務部門，前后臺的分離以及再造信貸流程等措施，對銀行組織結構、服務、產品、職責進行徹底改革，使得蘇格蘭皇家銀行成功實現經營管理方式的轉型，一舉躍進國際先進銀行行列。
　　流程銀行通過將客戶納入了治理范圍，提高了信息的透明度，強化了對銀行經營行為的約束；通過扁平化的組織結構設計，促進銀行根據自身的競爭優勢設計業務流程，實現剛性組織到柔性組織的轉化，提高組織的運行效率和水平；通過培育流程銀行文化，不斷增強客戶服務能力，提高顧客的價值貢獻度，促進銀行經營業績提升。
　　對我國的啟示
　　從風險治理架構出發，不斷推進商業銀行價值創造需要著重考慮如下三方面因素：
　　首先，建立良好的治理架構。從國內外銀行業的先進實踐來看，能夠有效的促使銀行價值提升的風險治理組織架構，在設計時應該遵循一些基本方法，以確保充分的監督與制衡。良好的治理架構應具備以下特性：
　　一是完整性。風險治理架構應體現銀行完整的戰略風險管理思路，并涵蓋從決策層、高管層到執行層在風險管理方面的基本職能。
　　二是清晰性。各職能的設置應分工明確、職責定義清晰，不應出現某一職能的職責定義與其他職能的職責定義相類似或相抵觸的情況，造成資源浪費或管理界限不清晰的情況發生。同時，各職能部門必須明確報告路線，確保經營管理穩健運行。
　　三是獨立性。這要求風險管理政策的制定、執行相互獨立；管理條線與業務條線相互獨立；業務、風險部門與內部稽核相互分離等等。
　　四是有效性。風險治理架構應與銀行風險治理體系運行實際相切合。要通過考核體系的設計、業務流程的優化等途徑提高風險治理的水平和效率，加強其對于各類重大風險管理的有效性。
　　五是合規性。風險治理架構設計建議應能夠滿足巴塞爾新資本協議、銀監會以及其他相關監管機構頒布施行的監管規定。
　　其次，具備良好傳導途徑。風險治理創造價值的一個基本體現就是，能夠使全面風險管理的戰略、工具、政策、理念等內容能夠有效地植根于基層員工、嵌入于基礎操作。實現這一目標的途徑包括：
　　一是科學有效的風險績效考核體系。績效考核是戰略規劃落地、工作目標實現的重要手段，是一個組織工作方向的指揮棒。只有具備科學的績效管理體系，設計時充分考慮到風險的因素，才能確保風險管理目標的實現，促進商業銀行穩健發展，創造更高的價值。
　　二是全面的風險評估程序。銀行業務發展日新月異，銀行的風險管理也越來越復雜。風險的種類增加、風險交叉傳染的危害越來越成為關注的重點。因此，銀行定期對自身面臨的風險進行評估，將很好的實現識別、管理、緩釋等作用。
　　三是成為一家流程銀行。流程銀行的一個重要核心就是以客戶為中心，建立一整套規范的服務體系。流程銀行的建立，使得銀行對風險的匯集、管理能夠有力控制，使得風險管理的要求能夠有效傳播。從而體現出良好風險治理的傳播途徑。
　　最后，形成良好風險文化是一個組織的靈魂，是一個組織走向成功的重要保證。良好風險文化可以促進銀行的穩健經營，從而為銀行創造價值奠定基礎。一個具有好的風險文化的企業，應具有以下特征：
　　一是一致性。風險文化應該成為銀行所有員工共同具有的理念和觀點，無論員工在什么地區、什么崗位，文化能使他們具有共同服務的基礎。
　　二是互補性。文化與政策制度的互補性，是許多企業強調企業文化建設的重要原因。畢竟政策制度不可能繁復到、細致到可以囊括一切要規定的工作。更重要的是，員工在沒有現成制度的情況下，可以依據文化對業務是否敘作做出基本的判斷。
　　綜上，商業銀行風險治理的目標是通過各種制度或機制促使銀行不斷提高價值創造力，并最終滿足各利益相關人的根本利益訴求。有效的風險治理通過健全的治理結構、審慎的風險管理、有效的運行機制發揮作用，確保商業銀行的穩健經營、戰略傳導和風險績效創造，努力實現可持續發展。國內外商業銀行的風險治理實踐經驗證明，只有不斷提升風險治理能力和水平，充分發揮其在風險策略管理和價值創造中的基礎性作用，才能真正實現銀行戰略管理與價值創造的高度融合。
　　（作者單位：中國人民大學財政金融學