平衡計分卡在我國企業的運用

　　〔摘要〕 平衡計分卡作為一種新的績效測評模式，自引入我國后雖有不少成功案例，但是多數企業運用的成效并不顯著，其主要問題是：忽視實施平衡計分卡的背景，盲目引進；無法實現戰略管理，使得平衡計分卡大材小用；管理層領導能力的不足，員工參與度不夠；不重視反饋與學習，缺乏配套維系制度。為此，我國企業運用平衡計分卡應注意加強企業文化建設；圍繞戰略整合公司，將戰略層層分解；提高高層管理者的重視度，建立激勵機制；注重維系與保持，加強反饋與學習。
　　〔關鍵詞〕 平衡計分卡，戰略管理，反饋學習
　　〔中圖分類號〕F270 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1004-4175（2012）01-0086-03
　　
　　1990年諾蘭諾頓的執行總裁戴維·諾頓與哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭共同開發出一個新的績效測評模式，這就是平衡計分卡（簡稱BSC）。平衡計分卡將組織中的財務指標與非財務指標、內部指標與外部指標、以往工作結果指標與未來業績指標、客觀的可量化指標與主觀的判斷性指標分別結合起來，形成四個方面的平衡性。平衡計分卡由于其可行性和收益性在國外企業得以推廣，并流行于各種營利性與非營利性組織。平衡計分卡在實踐中的運用一共經歷了兩個階段：第一階段是1990年～1992年應用于績效考核，將平衡計分卡中的考核指標作為績效驅動指標；第二階段是1993年～2002年應用于戰略考核和管理，并延伸至管理層次，更多地注重平衡計分卡的實施。
　　緊隨國外平衡計分卡的應用熱潮，我國也迅速引入平衡計分卡。2003年～2004年期間，青島啤酒廠開始關注和研究平衡計分卡，逐步認識到平衡計分卡是提升集團戰略執行力和組織協同力的有效方法。青島啤酒廠通過制定滿足股東、滿足客戶、高效的流程、有動力的團隊的戰略，把四個維度的戰略目標清晰地表達出來，使每個人都明確了公司的整體目標以及每年要達到的目標。平衡計分卡的實施幫助青島啤酒廠實現了“從并購式發展到內涵式發展”的戰略轉變，公司不但在財務管理上取得突破性成果，而且銷售收入、利潤率、市場占有率都位列行業第一，同時在非財務管理上也獲得很大進步。
　　 雖然平衡計分卡在引進我國后有不少成功案例，但是多數企業運用的成效卻并不顯著。具體來說，平衡計分卡在我國企業的實施過程中主要出現了以下幾方面的問題：
　　（一）忽視實施平衡計分卡的背景，盲目引進。從平衡計分卡產生的時代背景看，它是信息時代經濟高度發展的產物，需要強大的技術支持和完善的成本管理系統作為依托。上世紀90年代平衡計分卡在國外運行時，國外的企業已度過資本積累時期，管理水平較成熟，基點較高；而我國同期大多數企業由于是小本經營，仍處于資本積累時期，管理經驗不足。從實施平衡計分卡的企業背景來看，不同的企業有不同的情況，如企業文化不同、企業服務客戶不同、生產經營目標不同、員工的素質不同等等，因此其實施平衡計分卡四方面維度的目標及其衡量指標自然也就不同。即使同一企業在不同的目標階段、在內外界環境變化的情況下，其戰略目標也會相應轉變，平衡計分卡就需要隨之調整變化。而我國一些企業在引進平衡計分卡時，存在照搬理論和急功近利的盲目心態，未能充分論證、評估平衡計分卡的實施效果就直接運用，結果使企業的生產運作和管理系統混亂，大大降低了生產效率。
　　（二）無法實現戰略管理，使得平衡計分卡大材小用。平衡計分卡的一個重要特征是將戰略目標、企業使命宣言與員工的日常行為密切聯系，一切忽略企業戰略的支離破碎的改進方案最終都將以失敗告終。平衡計分卡將過去工作結果指標與未來業績指標相結合，不只單靠監督和控制反映過去業績財務指標。〔1 〕 （P175-183 ）但是，我國很多企業僅把平衡計分卡看作是一種員工績效考核的評估工具來解決考核和獎金分配問題，卻忽視了其作為戰略工具的重要意義。員工不了解公司長遠的戰略目標，只根據平衡計分卡上考核的指標完成工作，工作缺乏主動性。從公司戰略到業務部門再到崗位個人，平衡計分卡只是簡單地考核指標層級分解，沒有形成戰略協同關系，更無法推進公司戰略目標的實施。這種目光短淺的認識誤區，必然導致我國企業在使用平衡計分卡時，不能將企業使命和戰略轉變為具體的目標和指標，這樣就失去了平衡計分卡本身的價值，應用起來只會適得其反。
　　（三）管理層領導能力不足，員工參與度不夠。羅伯特·卡普蘭指出，植入平衡計分卡最關鍵的是強大的領導力，首先領導者有了企業愿景之后，把戰略目標和愿景與員工共享，然后團結所有的人，將戰略目標分解為具體目標，由高層管理者開發，員工貫徹實踐。高層管理者與員工相互影響并最終影響全局，這是一種合作協同關系，整個企業人人為之做出貢獻的合作模式。〔2 〕 企業領導者的領導風格和溝通風格，以及員工的參與程度，對平衡計分卡的實施有很大影響。而我國多數領導者不習慣與員工分享自己的目標和戰略，反而認為員工了解了高層管理者的計劃和戰略會有失威風，這必將導致信息傳遞受阻，犯了平衡計分卡實施要領中的大忌。其次，一些企業高層管理者只是關起門來制定戰略，并沒有得到全體員工的參與和支持，員工對企業的戰略認識模糊。現實數據表明，只有5%的員工理解戰略。正是由于溝通不暢，企業只是例行公事地將各項目標和指標強加給員工，而不考慮員工的立場，員工也只是在壓力之下被動工作，因此必然無法取得他們發自內心的支持與合作。
　　（四）不重視反饋與學習，缺乏配套維系制度。因果循環在經濟學領域的表現就是“反饋”，平衡計分卡各個維度之間的聯系是互相牽制、互相促進的。平衡計分卡不同于其他管理工具的地方在于其戰略管理的后續環節，能夠提供戰略反饋信息，實施戰略的修正。平衡計分卡可監控組織戰略實施過程，并在實施過程中不斷地進行戰略改進和發展。例如，隨著企業戰略目標的改進和發展，以及企業內外部環境的變化，績效評價指標也應不斷修正和更新。然而，據調查研究，企業的管理層更注重戰略任務的部署和工作的成效，卻很少關注戰略及其執行問題。即使有反饋，也只是提供短期的、有關工作表現的反饋，大部分反饋僅限于財務狀況，不能形成充分的信息反饋。而且缺乏對于員工能力、信息系統能力和激勵、授權和協作方面的指標的追蹤和調查，沒能使組織運作、業務流程、資源分配及評價標準圍繞著戰略來進行。反饋及學習與戰略關聯性弱，一成不變的維系制度，最終會阻礙平衡計分卡作用的發揮。
　　針對以上問題，我國企業運用平衡計分卡應注意以下幾點：
　　一是要加強企業文化建設。企業文化影響著企業中每一位成員，并指導著企業行為。由于我國文化與西方管理工具的使用出現了不相融合的現象，因此需要通過加強企業文化建設，改善我國文化對企業管理的影響，學習西方善于競爭的工作態度，把握平衡計分卡的核心精神，變革我國企業文化，建立企業內部信息開發的良好環境，促進員工學習和成長。加強企業文化建設不僅僅要注重浮于表面的理念思想，更要注重將企業文化化為行動，落實到企業的行為上。例如，針對平衡計分卡變革企業文化，就需要改變對投資的看法，不僅要善于投入資金，更重要的是人員和時間的投入；改變企業對待客戶的觀點和方法，以滿足客戶的需求和期望至上；提高對企業業務流程重要性的認識，保證每個業務流程的質量和效率；要在企業內部創造公平、公正、公開的環境，杜絕任人唯親的現象，引進高精尖人才。只有開闊企業視野，著眼未來，把握企業戰略，才能為實施平衡計分卡提供良好的文化土壤。
　　
　　二是要圍繞戰略整合公司，將戰略層層分解。平衡計分卡的核心是幫助企業執行戰略，這就需要認清無形資產對戰略實施的關鍵性。首先通過分析和整理企業業務現狀、內外環境，通過各要素之間的因果關系建立明確、清晰的組織戰略（如低成本戰略、差異化戰略等），形成明確的戰略目標、合理的衡量指標和具體的行動方案，明確各環節的責任人；然后將戰略目標層層分解到部門、小組以及員工個人，從縱向和橫向滲透到企業的每一個部分，提示組織整體的協同性。平衡計分卡的具體執行還需要得到員工的支持，只有讓員工接受和認可平衡計分卡，在員工積極執行達到個人目標的同時，也幫助企業達到戰略目標，才能形成完整的、可持續的戰略管理系統，維系平衡計分卡的發展。因此，可以讓員工通過小組的方式參與到管理層的討論中，共同設計平衡計分卡，確保戰略目標被分解為定量和定性的關鍵績效指標，提出符合本企業發展特點的解決方案，為進一步修正戰略群策群力。
　　三是要提高高層管理者的重視度，建立激勵機制。高層管理者的參與和關注是成功實施平衡計分卡的又一重要條件。高層管理者要承擔起更多的責任，要在日常工作中刻意地鍛煉自己，通過培訓提高分析問題和實現目標的能力，積極地解決問題和做出決策。更重要的是轉變其管理風格，將傳統等級式管理逐漸轉變為責任共享的合作管理，從下達命令轉變為達成共識，及時地與企業成員信息共享。在實施平衡計分卡時，給員工的回饋不單單是獎金，還要加入各種激勵體制，如充分授權、衡量員工建議、采納員工建議、人才的提拔、非財務類的獎勵等。此外，組織應合理授權于員工，提升員工自我效能感；制定科學的績效評估參照標準，大膽提拔、聘用人才，讓員工在實踐中充分發揮自己的能力，積極促進平衡計分卡的實施。
　　四是要注重維系與保持，加強反饋與學習。平衡計分卡是一個動態平衡系統，它不是一成不變的，所以企業要正確認識平衡計分卡的實施保障，確保企業具有明確的崗位分工、訓練有素的員工、完備的管理制度、清晰的內部業務流程和現代化的信息系統。企業應定期進行戰略審核，匯報各個部門的成果，不斷修正預期戰略，產生新戰略，實現動態戰略管理；長期、定期向員工進行培訓，傳遞平衡計分卡的宗旨，讓員工意識到平衡計分卡需要企業上上下下每一個人共同建設和完成任務。同時，要借助平衡計分卡建立反饋平臺，快速、高效地實現關鍵指標的數據采集，實時跟蹤部門及個人的實施情況，及時改進和修正戰略。此外，還應促進各層級之間及時、有效的溝通，確定員工是否認同企業的運作方式和文化理念，加強交流效果，豐富交流方式，促進每個人的思想與企業戰略目標相一致，減少來自內部的阻力，確保平衡計分卡順利實施，維系平衡計分卡的平衡性。
　　參考文獻：
　　〔1〕〔美〕羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動〔M〕.廣州：廣東經濟出版社，2004.
　　〔2〕王珊珊.平衡計分卡：執行的工具〔J〕.商學院，2010，（Z1）.
　　責任編輯 于曉媛