唐修國:管理就是帶兵打仗

在三一內部，唐修國有“內當家”之稱，也是三一公認的“管理第一人”。無論是早期的ERP管理、豐田生產方式，還是后來的六西格瑪、卓越績效、精益管理等等，都來自唐修國的率先推動。

從同學、同事，到當年初創小小的焊接材料廠，再到進入全球市值500強的三一，唐修國陪創始人梁穩根一路走來，一直是最堅定的支持者。26年前，他們一起開創一個試驗田，“它要的是真正的市場化的產物”。而今天的結果讓他欣慰。

“重要的是，三一帶給大家很多啟示。”他對《中外管理》說。

2005年股權分置改革，三一率先實現全流通。2006年凱雷擬以2.65億美元收購徐工，是三一的參與成功阻止了收購，為國家保留了徐工這家中國機械巨頭，而今徐工的年利潤約30億元。而到了2011年，在被稱作“工程機械領域皇冠上一顆明珠”的挖掘機領域，三一超越了日本的小松，成為世界老大。“三一做到了，中國的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用就達到了。”唐修國臉上掛著微笑。

并購：1+1＞2

《中外管理》：1月底三一重工收購德國普茨邁斯特，迎來海內外一片喝彩。一貫堅持“自己海外投資建廠”的三一重工此次是進行了戰略轉向嗎？

唐修國：不是戰略轉向。

實際上，我想任何企業都不會只選擇內生式發展，放棄收購兼并等方式。關鍵是看對象，我們一直在尋找。普茨邁斯特是一個好的對象，它擁有全球第一品牌，曾經做到全球第一的位置，今天在中國以外的市場仍是第一。高峰時它的銷售額超過十億歐元，即使現在國際經濟形勢不太好，仍能達到5.7億歐元，保有6000萬歐元的利潤。

所以，我們收購它，等于中國第一和全球第一的聯姻，一定會1+1＞2。未來，一個更加強大的普茨邁斯特將出現在中國市場之外的全球市場上，借助三一的創新活力以及來自“Made in China”的零部件，來降低成本。而在中國市場，三一也會借助普茨邁斯特更加成熟的技術和經驗，來提升我們的產品水平。這種合作，顯然可以達到雙贏。

《中外管理》：此次競購，是中聯重科先拿到了發改委的“路條”，德國“大象”為什么最終會選擇三一？

唐修國：德國“大象”的創始人施萊希特已經80多歲，他攜夫人到中國三一看過大部分工廠，最后他親自跟我講，說很高興在自己人生八十歲的時候，還能夠做出這樣正確的決定。三一同“大象”的合作，他認為“是一個必然的事件”。他說他看完三一以后才知道，同三一繼續競爭下去，實際上是一種錯誤，這是他的原話。“大象”CEO諾伯特·肖毅也說，他對中國公司是有一定了解的，他認為同三一的合作，是惟一的選擇。并且在整個過程中，他表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。

三一只適合于熱血的奮斗者

《中外管理》：三一重工在國有企業占壟斷的領域內做大做強，是靠領導力的培養還是獨特的管理模式？管理模式與三一的發展模式如何實現完美對接？

唐修國：這里有個玩笑：三一強調研發、服務和制造，這也是三一的三項核心能力。但我們中有個人卻說這都不是最核心的，最核心的是梁穩根的大方！他真的想成就一番事業，能夠懂得跟大家分享。我們很多業務的創立都類似，幾乎就是給一個人一面旗幟、一個番號、一筆資金，然后就把一個分公司做起來了。

比如沈陽重裝團隊，我們給他股份，給他最大的信任，現在他們的煤炭機械已經是全國第一。我們很多的全國第一都是這樣做起來的，這就是三一的發展模式。我們倡導的團隊文化不是空洞的，在今天這個物質決定精神的時代，金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力，有很多人利用三一這個平臺改變了命運。一些人曾經有機會，但是沒有大膽選擇，現在后悔了。

《中外管理》：很多人將三一的一路披荊斬棘歸因于超強的執行力，這是如何練就的？

唐修國：三一的執行力來自領導和員工的共同誠信。在這里不能講假話，不能虛干，要真刀真槍實干，否則沒有所謂的速度。每一個人都有一個崗位，都有一套作業標準，就像體操動作一樣，標準動作之上就可加分啦。這就是我們強調的“無功便是過，創造才是能。”

另外，三一“寬容失誤，不許重錯”，我們不怕失誤，怕的是重復出錯，不要在同一個地方摔兩次跟頭。

《中外管理》：我們知道，強調超強執行力往往難免冷血，與此同時，三一如何解決提高員工滿意度的問題？

唐修國：我們有一句話，“讓員工過上富足而有尊嚴的生活”。為了實現這一點，我們的領導者率先垂范，做好榜樣作用的同時，要幫助員工成功。當然這過程中也有人離開這支隊伍。有一部電影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一個有個性文化的企業，留下的是熱血的奮斗者。

三一最適應的就是奮斗者，他不適合所有人。所以三一不是提高所有人的滿意度，而是將提高骨干員工的滿意度作為我們的工作目標，三一“幫助員工成功”等做法都是在提高集團骨干員工比例。與軍隊作戰一樣，三一也是帶兵打仗，我們要帶領一支有戰斗力的團隊。

管理是改善的藝術

《中外管理》：三一始終宣稱為“締造世界第一品質”而努力。這可是您在2008年成立精益質量總部的初衷？這與之前的質量管理有何不同？

唐修國：三一幾乎經歷了改革開放以來質量管理的各個階段。

精益質量管理是2008年由我主張引進落實的，那時企業生產經營處于粗放狀態，沒廠房就蓋、缺設備就買，缺人就招。當時經濟形勢好，企業發展快，盈利能力強。但我們在思考，這樣的模式能持續嗎？浪費太大了，員工不知道液壓油、刀具（相當于1000把菜刀的價格）等等多少錢，也不關心。我先是讀了《改變世界的機器》，之后是《精益思想》，最后開始落實精益制造，并非減少投入，而是消除浪費，不斷地提升品質。

《中外管理》：如果不在2008年經濟危機之前走出精益質量這一步，未來的三一是否會面臨風險呢？

唐修國：我們在國際上一直沒有成為一面旗幟，我們今天所謂的企業成功，是借力國家發展的機遇而已。中國企業應該多跟美國、日本的優秀企業作比較，如果我們把自己放在它們國家，我們能生存嗎？我們能實現盈利嗎？因此超越不了它們，我們永遠不能成為一面旗幟。

《中外管理》：目前，中國房地產調控仍將繼續，鐵路等基礎設施規模較前些年有所下降，對行業和企業的未來，你可有隱憂？

唐修國：今天我們經濟發展的總體水平充其量相當于日本上世紀50年代初的水平，相當于韓國、臺灣地區70年代初的水平。中國經濟增長空間還很大，還可以GDP保持8%以上的速度增長20年。即使宏觀經濟不景氣，講求精益品質的優秀企業依然是缺乏的，只有粗放的企業才是過剩，容易被淘汰。就像女孩子買衣服，永遠買最漂亮的那件。這與危機無關，與企業自身管理有關。而管理就像建金字塔一樣，一點點積累而成，它不是革命性的，而是一種改善，目標是“盡善盡美”。

責任編輯：焦晶