中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新

偉大的企業(yè)和偉大的企業(yè)家總是相伴而生，中國企業(yè)家能否塑造適應(yīng)新商業(yè)文明時(shí)代的鑰匙，將關(guān)系到中國企業(yè)家群體的自身解放和救贖，也是新階段中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新的重要途徑。以下我們就分別介紹四位優(yōu)秀企業(yè)家各自表現(xiàn)突出的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵，從中探索出一些適合中國企業(yè)和企業(yè)家可以借鑒的領(lǐng)導(dǎo)力管理模式。

海爾張瑞敏：管理模式創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力

一些國外的企業(yè)家曾經(jīng)誠懇地分析過中國的企業(yè)現(xiàn)狀，他們認(rèn)為：中國人似乎對(duì)組織的運(yùn)作缺乏足夠的熱情與關(guān)注。在這方面，張瑞敏無疑是個(gè)例外。對(duì)于組織的運(yùn)作，他是超乎尋常的熱情與關(guān)注，近些年他一直潛心推進(jìn)海爾的“人單合一”的管理模式革命。這種模式的創(chuàng)新之處在于，將海爾的組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的管理者在上、員工在下的正三角，轉(zhuǎn)為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業(yè)運(yùn)行的推動(dòng)者，管理者則從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源支持者。而作為市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，自主經(jīng)營(yíng)體縱向和資源支持平臺(tái)形成一體化，橫向和研發(fā)團(tuán)隊(duì)形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經(jīng)營(yíng)體系。

張瑞敏認(rèn)為，管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）＋美國管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式。他把實(shí)現(xiàn)管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標(biāo)。他說：“海爾的管理并不是為了達(dá)到某個(gè)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，而是提升整個(gè)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)每個(gè)職工的責(zé)任感。”

了解海爾的人往往認(rèn)為：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。可張瑞敏卻說：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發(fā)展不能簡(jiǎn)單畫等號(hào)。你可能把企業(yè)做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業(yè)就可能垮在自己手上。”也就是這個(gè)原因，他只能讓自己永遠(yuǎn)不停地跋涉著。

聯(lián)想柳傳志：接班人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

柳傳志先生再一次將聯(lián)想集團(tuán)的擔(dān)子全部交給了楊元慶，這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯(lián)想大旗，而現(xiàn)在柳傳志將業(yè)績(jī)各項(xiàng)指標(biāo)一路看好的情況下選擇了“隱退”，柳傳志在接班人的培養(yǎng)方面可謂煞費(fèi)了一番苦心。從將聯(lián)想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續(xù)物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負(fù)責(zé)一塊相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，五大少帥各顯其能，依然形成了聯(lián)想系強(qiáng)大的接班人體系。

在企業(yè)接班人培養(yǎng)方面，柳傳志謀劃深遠(yuǎn)，目前，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶、神州數(shù)碼總裁郭為、聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡，五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱楊元慶作為接班人，實(shí)際上只是在聯(lián)想集團(tuán)如此，究竟誰會(huì)成為整個(gè)聯(lián)想系的“大家長(zhǎng)”，雖然外界猜測(cè)頻頻，但是柳傳志對(duì)此仍是保持緘默。不過，柳傳志承認(rèn)，他確實(shí)一直在思考“聯(lián)想大家庭”的接班問題，但還需要一段時(shí)間考慮。至于接班人的選擇標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為應(yīng)該是德才兼?zhèn)洌凇暗隆狈矫鎽?yīng)該有更高的要求，心胸要寬。柳傳志對(duì)德的理解是把企業(yè)利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把聯(lián)想的事業(yè)看成自己的事業(yè)來做”。而柳傳志對(duì)“才”的理解是，需要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。“拿我自己來說，以前是一個(gè)科學(xué)院的技術(shù)人員，后來學(xué)會(huì)做企業(yè)，在這個(gè)過程中，要先學(xué)會(huì)什么是市場(chǎng)，如何做客戶，如何做銷售，打一仗有一個(gè)總結(jié)。”柳傳志對(duì)自己選人方面頗為自信。“楊元慶接班聯(lián)想集團(tuán)，郭為接手神州數(shù)碼，迄今都是很成功的。”他說，“新的三家公司現(xiàn)在的開頭也不錯(cuò)，以后大家還可以繼續(xù)往下瞧。”

不過，柳傳志仍然認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)最大的問題，還是人才不夠。對(duì)此，他特別強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想是個(gè)模子，但不是固定不變的模子，而是會(huì)根據(jù)人才進(jìn)行變化的模子。他以趙令歡為例，在五大少帥中，趙是唯一一個(gè)不是從聯(lián)想內(nèi)部提拔培養(yǎng)出來的，是典型的海歸派，其班子內(nèi)也大多擁有海外背景。

TCL李東生：國際化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

李東生很喜歡“鷹的重生”這個(gè)故事，在那篇同題的文章中他寫道：“作為世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，鷹一生的年齡可達(dá)70歲，但要活那么長(zhǎng)，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定，就是用150天左右的時(shí)間經(jīng)歷一場(chǎng)痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當(dāng)新的羽毛長(zhǎng)出，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月。我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重開啟我們企業(yè)新的生命周期。”

除了積極向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸之外，產(chǎn)品本身，TCL多媒體也進(jìn)一步強(qiáng)化新品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，在LED和互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域，取得了多項(xiàng)國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局也已浮出水面。

李東生說，“中國市場(chǎng)其實(shí)很早就與全球同步，很多產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)比海外市場(chǎng)還要慘烈，利潤(rùn)比海外低很多，生存壓力也相應(yīng)扼殺了我們產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力。而要和國際一流的企業(yè)在同一個(gè)市場(chǎng)比拼，就要求中國企業(yè)具備很強(qiáng)的能力和更廣闊的視野，而這個(gè)能力和視野在國內(nèi)市場(chǎng)無法得到。”

華為任正非：文化制勝領(lǐng)導(dǎo)力

任正非行伍出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領(lǐng)導(dǎo)力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學(xué)，而是在樸實(shí)無華中閃爍著智慧、生動(dòng)和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對(duì)性地對(duì)自己的戰(zhàn)略思路進(jìn)行解釋，對(duì)公司中存在的問題進(jìn)行適度的矯正。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉(zhuǎn)化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。

現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而是整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。特別是對(duì)華為這樣處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的高科技企業(yè)來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競(jìng)爭(zhēng)能力的高下。

華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴(kuò)張，而是希望“人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值和利潤(rùn)的增長(zhǎng)”，希望是通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實(shí)現(xiàn)效益的增長(zhǎng)，同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個(gè)精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人們總是習(xí)慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。每當(dāng)遇到這種情況，任正非總是會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)“跳”將出來，用生動(dòng)的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內(nèi)部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負(fù)重、積極開拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績(jī)的市場(chǎng)部經(jīng)理的感人事跡。多年來，任正非所提出的口號(hào)往往都很實(shí)在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實(shí)，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經(jīng)過一段時(shí)間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化，而這正是任正非所想要的。

(作者單位：正略鈞策管理咨詢)