組織文化變革機制研究

摘要：盡管組織文化變革因其戰略重要性而在組織文化研究領域受到廣泛關注，而且組織文化的復雜性已為學者們認可，但是卻少有研究基于組織文化的復雜性與多層面性的視角，對組織文化變革機制進行探討。基于組織文化四層次模型，本文對組織愿景、組織制度與組織中員工價值觀的相互作用進行了分析與討論，推演了組織文化變革的四種機制，即理念驅動型，制度驅動型，個性驅動理念型以及個性驅動制度型，提出了組織文化變革管理的實施建議。

關鍵詞：組織文化；組織文化變革；組織制度；組織愿景；員工價值觀

中圖分類號：F272.90 文獻標識碼：B

組織文化是組織行為學研究的一個重要領域［1］，對組織文化深刻清晰的認識以及為其構建的完整理論是推動組織行為學發展的重要基石。根據RBV的觀點，在戰略領域將組織文化定義為公司的重要資源，這也是構建競爭優勢的關鍵［2］。由于文化的不同類型，可聯合環境的作用共同促進組織績效［3］。因此，對于組織文化的探究其意義是深遠的。

一些學者們在已往研究中致力于文化的概念與內涵，基于不同的視角提出不同的文化模型。例如Hofstede提出了價值觀與實踐的二層次模型［3］，Shein(1981，1983，1984，1985)提出文化的三層次模型［4-7］，國內學者樊耘提出了組織文化的四層次模型等［8］。另一些學者們則將組織文化當做一個整體著重研究其變革，如Silverzweig Allen(1976)列舉了四個相互銜接的文化變革步驟［9］，Marlen Arnold（2010）研究了利益相關者的對話對組織文化變革的影響［10］，Ogbonna等研究了中層管理者對文化變革的作用［11］。基于shein的模型，Hatch（1993）從認知和釋義的心理學角度探討了組織文化的動態變化［12］。但是，在組織文化研究領域，很少有學者將兩種研究思路相結合，立足于組織文化本身的復雜性研究其究竟如何變革。為了彌補了這一研究視角的缺失，基于樊耘教授的組織文化四層次模型，本文探討了組織各層次文化之間的相互作用，從而提出四種組織文化變革機制，打開組織文化變革的黑箱。

一、組織文化四層次模型與其內部作用

（一）組織文化四層次模型

文化是由文化現象所構成的，而文化現象包含習慣，合理釋義以及物質性質。組織文化可分為理念層面文化、制度層面文化、個性層面文化以及背景層面文化［8］，理念層面文化是組織的核心價值觀，是組織愿景的表現；制度層面文化包含制度以及制度所體現出的價值觀，而這一制度體現的價值觀正如社會學學者所說的制度硬核［13］；個性層面文化是指組織成員以及組織內其他非正式團體自身的精神追求以及反映其價值觀的自發行為；背景層面文化是組織所在地區、國家的各種文化傳統。這一觀點與shein（1996）將文化分為CEO文化，工程師文化以及運營者文化［14］的觀點相似，但更強調組織理念、制度、個體價值觀之間的聯系，體現出組織文化是組織內各層面利益相互制衡的結果［15］。

組織文化變革是這四個層面文化變革的結果。這四個層面的文化不是孤立的而是相互作用影響的，而他們之間的相互作用又會對組織文化產生影響，從而形成相應的動態機制。在四層次組織文化模型中，背景層面文化是一種社會文化的累積，是滲透在組文化中，卻又高于組織文化的背景，本文將其當做宏觀環境而處理，并不詳細探討。

（二）組織文化四層次模型的內部作用

1．理念層面文化對制度層面文化與個性層面文化的影響。

（1）理念層面文化對制度層面文化的影響。組織理念層面文化對組織制度層面文化有縱向指導作用，理念層面文化其人格代表是組織的最高層管理者［8］，它既是組織核心價值觀，也是組織愿景的體現；它來源于組織高層的戰略決策，即高管團隊的愿望與目的，制度層面文化既包含制度也包含組織制度背后隱含的價值觀。Benson(1977)指出現存制度是當權者想法與目標的反應［16］，組織制度是對組織理念的一種合法化編碼，用于約束、規定組織中個體的行為，使組織達到其目標。

組織制度層面文化與組織理念層面文化并不總是一致的。首先，由于制度的產生是各方利益與權力相互作用協商（negotiation）的結果，故制度有時并不完全表達組織的理念，它是組織內各方權力中心相互協商、均衡后的各方利益的代表。而這一現象在注重人際和諧，且是集體主義文化氛圍的中國尤為常見。其次，企業有時為了獲得更多的資源與合法性會制定出與國家制度相關卻與企業理念相矛盾的制度。DiMaggio和Powell（1983）［17］1，Meyer和rowan（1977）［18］認為組織受到外在制度的強制作用而不得不改變自身制度。第三，在個體層面上，制定制度者在依據企業理念制定制度時，會加入自身對組織理念的理解和釋義，這就導致制度表達的不準確。因此，制度受到理念的影響，卻又含有其自身特有的與原有理念并不相同的部分，而這一部分其背后必然蘊藏與企業主流價值觀不同的其他價值觀與信念。因此，既包含組織的制度也包含制度背后價值觀的組織制度層面文化，必然受到體現著組織愿景的組織理念層面文化的影響，但同時也具備與理念層面文化不同的，自身層面上的文化特性。

（2）理念層面文化對個性層面文化的影響，組織理念層面文化會通過組織社會化過程對組織個性層面文化產生影響。組織個性層面文化是指組織成員以及組織內其他非正式團體自身的精神追求與信念，以及反映其價值觀的行為，它是個體進入組織后在組織影響下自身價值觀的產物。個體成為組織一員后，要經歷組織的社會化過程，即員工對自己新工作、新角色、組織價值觀與目標的學習過程［19］。Feldman（1976）的研究證實這在一過程中，組織將自身理念、習慣、做事方式等植入員工腦中［20］；同時，組織社會化過程的一個重要產出就是讓個體與作為實體的組織產生認知上的聯系，即讓個體概念（self-concept）包含其感知到的組織特性，即組織認同。它也是組織目標與個人目標逐漸整合的過程［21］，組織認同越強，個體概念包含與組織相同的屬性就越多［22］，員工會以本屬于組織理念的特性來描述自己，例如蘋果的員工就會用“創新”來描述自己。在經歷組織社會化后，員工的組織認同建立起來，組織的理念與價值觀深入個體，個體對自身的認同與對組織的認同產生了一定聯系與相似性，而根據心理學研究顯示，這種個體認同又會對個體價值觀與精神追求產生一定的影響并最終影響個體行為［23］。

組織理念與其背后隱含的價值觀是組織對外、對內最清晰、明確宣講的、員工在組織社會化過程中一個重要習得內容，而其作為組織的重要屬性更是員工產生組織認同的基礎。這種組織理念與價值觀就是本文所說的組織理念層面的文化，它通過對員工價值觀產生影響，從而影響組織內個性層面的文化。然而，組織個性層面的文化與組織理念層面的文化并不完全重合。員工作為個體其價值觀與追求并不與組織理念完全一致，個體在進入組織前自身已形成一定的價值觀與追求，這些價值觀與追求并不一定與組織理念相似，有時甚至會與其產生沖突。當個體價值觀越強時，組織社會化的結果可能越弱，同時員工個體需求滿足的程度也會影響其對組織理念的認同［21］。

2．制度層面文化對理念層面文化與個性層面文化的影響。

（1）制度層面文化對理念層面文化的影響。與理念層面文化對制度層面文化的縱向指導作用不同，制度層面文化對理念層面文化的影響更多表現為橫向侵蝕作用。即制度層面文化對理念層面文化的影響并非通過制度來建立理念，相反其對理念層面文化的作用多存在于兩者發生沖突時。這種橫向侵蝕作用表現為兩種方式：

其一，為無意的侵蝕。制度對理念的表達既是不完全的，更無法做到一一對應。制度層面文化是組織內部權力斗爭協商與制定制度的團隊對理念的個人理解綜合而成的結果，其與理念層面文化會存在一定的沖突。這種沖突剛開始時難以被察覺，或由于利益和政治原因而被組織默許，故并不會威脅制度本身的存在與廣泛執行。隨時間推移，組織高層與員工長期嵌入在此種制度中，制度文化背后的價值觀，信條與基本假設將會被認為是理所應當的并被組織成員全盤接受。此時，制度文化成功的將理念文化與自身沖突的部分侵蝕掉了。這一侵蝕過程是一種變化的過程（ongoing change），它具有自身強化作用（self-reinforcing），用Allport的動機功能自主理論（the functional autonomy of motives）可以解釋這一觀點，即一旦這種侵蝕發生，其會慢慢成為自治的而并不經過個體的理性認知，這種新的自治動機與價值觀會逐漸切斷自身與最初目的或動機的聯系，自成一體［24］。

由于這一侵蝕過程多數是發生在無意識的情況下，只有當組織發現自己與自身目標越走越遠時，或遇到重大危機時，才會發現組織文化這一變化。在此種情況下，組織為了確保理念會改變制度會，并將理念的普及重新推上日程。但組織文化變革過程是不可逆的，一旦改變很難回頭，而且不是所有組織都善于自省。現實中仍然會存忽視自身錯誤去的組織拒絕變革的組織，或是它們看到自己的失敗，卻將失敗錯誤的歸因于組織的其他因素。這種情況下，制度對理念的吞噬就成功了。

其二，為有意的侵蝕，即組織為了獲得更多的資源和外界適應性以維持生存，不得不服從組織間網絡、聯盟、組織場等，以及外界利益相關者對其制度的剛性要求，并犧牲或改變組織理念以適應制度。此時，制度層面文化成功侵蝕理念文化可看做是組織一種不得已的主動選擇。

（2）制度層面文化對個性層面文化的影響。組織制度層面文化通過使個體嵌入組織制度內而對組織個性層面文化產生影響，但組織個性層面文化依然有其鮮活性與異質性。制度理論認為（institutional theory）制度對人們行為選擇起主導作用，個體行為嵌入于制度并被制度所塑造［13］，外部與內部制度的力量也影響著個體利益的來源與實現［25］。當個體進入組織時，其利益的來源與實現都有賴于組織制度，故其對制度更多的不是被動承受，相反為了能更好地適應組織并獲得利益，個體有動力主動學習并遵守組織制度。在組織社會化過程中，個體不僅僅習得組織理念，也嵌入組織制度中。

作為最鮮明的行為規范與準則在指導個體行為的同時，組織制度也影響個體對組織內各種事物價值與意義的判斷，并連同其他外部制度共同作用，塑造個體的行為，信念與價值觀。組織制度層面文化對個性層面文化的影響也來源于此。當個體對組織制度的嵌入度越深時，其個性受到組織制度層面文化影響就會越大。也就是說組織的制度安排能力（capacity of institutional arrangements）越強［26］，組織內制度層面文化對個性層面文化影響就越深刻。然而，如同個體行為不完全是由制度決定一般，個性層面文化相對于制度層面文化依舊保持其特有的鮮活性與異質性。這是由于個體不僅僅嵌入組織制度之中，也嵌入于其他社會制度中，而這種嵌入可能從深度和廣度都遠遠大于對組織制度的嵌入，同時個體本身的自反性創造性也讓個性文化有更多變異空間。

3．個性層面文化對理念層面文化與制度層面文化的影響。在探討個性層面文化對理念層面文化與制度層面文化影響時，可分為以下三種情況：

其一，個體價值觀與組織理念、制度相一致時。一方面，當組織內的個體嵌入組織較深，其價值觀受組織理念與制度影響較大時，組織個性層面的文化與理念層面文化、制度層面文化一致性高，融合性好。此時個性層面文化同組織理念層面文化與制度層面文化相互纏繞（nested）共同影響組織中個體的價值觀，信念與行為；另一方面，組織的理念與制度鼓勵組織中的個體張揚個性。組織理念層面與制度層面文化包容個性層面文化。在三種層面文化相一致的情況下，組織個性層面文化對其他兩個層面文化的影響是微弱的，也是組織文化的核心價值觀得到延伸與傳播最徹底的時候。此時組織文化是組織良好的粘合劑，在其下個體個性得到成功整合。

其二，個體價值觀和追求與組織理念、制度相沖突時。個體在進入組織之前早已經歷了社會化過程，而其原有的價值觀，信念等都會影響其認知與行為。心理學上的認知圖式理論認為過去的經驗讓個體對未來產生判斷，而只有當實踐與原有判斷不一致時，個體才會將這些新實踐所產生的新信息納入自身認知系統，并將以往經驗的舊知識與新信息不斷同化順應［27］。但是，若新信息與以往經驗所形成的價值觀相悖時，并且新的價值觀與信息是組織內多人共享時，個體很有可能有以下三種反應：首先可以選擇從眾，即用新的價值觀代替自身原有價值觀，此時個體個性屈從與組織理念與制度；其次，個體可能選擇在公共場合（public domain）從眾，而在私人場合（private domain）堅持自身觀點［28］，這類似于Lacey(1977)提出的戰略妥協（strategic compliance）即個體接受當權者對環境與事情的定義與看法，但心中仍有保留［29］。在此種情況下，個體價值觀與組織理念和制度是松散耦合的（loosely couple），當環境變化時，這種耦合可能會自動解耦（decouple），從而引起個體對組織制度與理念的反抗；最后，個體還可以選擇反抗。即個體個性挑戰組織理念與制度。

如同Piderit（2000）所說個體很少會不考慮后果直接表達自身感受［30］，在組織中個體的這種反抗，只會存在于組織制度并無明確規定的領域。也就是說，個性層面文化對于理念層面文化與制度層面文化的侵蝕是微弱且小范圍的，甚至是點狀的，而這種侵蝕也很難發展成為大規模的。這是因為個體這種由于過去經驗所產生的價值觀與信念很難找都很多與其相似的人，也難對其他人產生大的影響，特別是個體在并不擁有權力的時候。不僅過去經驗產生的價值觀會導致個體與組織理念、制度產生沖突，個體在組織工作中于外界環境不間斷的相互作用也會使得其個人價值觀或信念與組織理念、制度產生沖突。Tsoukas(2002)提出人類的自反性（reflexivity）會讓個體在與環境和自身知識作用的過程中，不斷的產生新的做事方法與信念［31］。Sewel（1997）指出個體可以將不同的甚至不相容文化與環境下的圖式（schema）應用，轉化，延伸至自己的背景下［32］。

當組織的理念和制度不能積極響應外界環境，從而使組織適應性與有效性都降低時，個體在工作中發展出的新的規則與信念將會與原有的制度、理念相沖突。若組織的與外部環境不匹配程度較小，這種沖突也會較小，個性文化對理念文化與制度文化的影響侵蝕作用也越弱；反之，當組織與外部環境不匹配程度很強時，由于新工作與新經驗有很強的波及性，且是多個獨立個體共同感受到的，其影響將逐步擴大，進而使得個性文化層面的侵蝕作用大面積擴張，并會隨著組織變革而徹底改變理念層面與制度層面的文化。

其三，個性層面文化可以處理理念層面文化與制度層面文化的模糊性。個體對組織理念與制度的理解會混雜個人價值觀，特別是當組織制度或理念其隱含意義并不清晰明確時，個體對其的理解判斷就更會受到自身價值觀的影響；個體由在這一混合價值觀指導下的行為，也可能得到組織內其他的人的效仿，促使個性層面的文化的傳播。

二、組織文化變革機制

基于上述組織文化各層面的相互影響關系，可以看出組織文化中任一層面文化的變革都會引起其他層面文化的變革，繼而引發組織文化整體變革。由此，本文提出組織文化變革的四種機制：理念驅動型，制度驅動型，個性驅動理念型，個性驅動制度型。

（一）理念驅動型文化變革

理念驅動型機制指組織理念層面受到外部環境影響發生變革，從而推動組織制度層面文化與組織個性層面文化變革，繼而引起整個組織文化變革的過程。組織是一個開放的系統，其通過不斷的輸入與輸出與外界環境緊密聯系。在與外界的不斷相互作用中，組織理念會產生一定的變化。Di maggio認為組織嵌入于其所在的社會網絡內，組織理念必然會在其與組織社會網絡中其他組織相互作用過程中發生改變［17］。組織為了提高其有效性或為了規避風險，會主動模仿其他企業，或自身創新，改變組織愿景與理念。當組織愿景與理念發生改變時，組織理念層面的文化必然首先會發生變化，其對組織制度層面文化具有縱向指導作用，故制度層面文化會跟隨理念層面文化發生改變，而同時，理念層面文化變革通過改變個體的價值觀以及個體認知圖式促使個性層面文化發生改變，最終整個組織文化發生變革。

若組織理念的變革是漸變與改進（evolution）的，那么在這種機制下的組織文化變革也是漸變與改進的，即組織文化變革與原有組織文化并不發生明顯沖突，并看似可融入原有共享價值觀之中，是組織文化載體與表達方式的變革。若組織理念變革是革命性(revolution)的變革，即對組織現有基本范式的一種打破與重塑，是組織對自身的一種重新定位，則這種機制下的組織文化變革就具有徹底性與鮮明性。在這種變革機制下，組織文化變革也并不全由組織理念層面文化變革決定。由于制度層面文化對理念層面的表達不完備性或是由于組織內利益爭斗的緣故，使得被改變的制度層面文化對理念層面文化依然有吞噬作用，而個性層面文化也會發揮其自主性來詮釋組織理念文化。因此，基于組織文化的復雜性，理念驅動機制本身也應包含組織制度層面文化與個性層面文化對理念層面文化的反作用。

綜上提出命題1：組織理念層面文化變革可以推動制度層面文化與個性層面文化的變革，繼而促使整個組織文化發生變革，這一變革機制被稱為組織文化變革的理念驅動型機制。

（二）制度驅動型

制度驅動型機制指制度層面受到外部環境影響發生變革，從而推動組織理念層面文化與組織個性層面文化變革，繼而引起整個組織文化變革的過程。在組織與外界互動中，一方面，組織常常為了獲得更多的資源和合法性（legitimacy），外界支持等而改變自己的制度以適應社其利益相關者的需求［17］；另一方面，組織高層管理者以提高組織績效為目的，主動自發的改變自身制度。例如組織為了加入某些聯盟而不得不改變自己的某些工作流程，甚至是引入新的標準體系。這種為得到合法性與資源所做的妥協，可能是戰略性的，也可能是迫于外界制度壓力［33］。不論是何種情況，組織制度這一變化會很快滲透進組織制度層面文化，使組織制度層面文化發生變革。當變化后的制度層面文化與原有組織理念層面文化相沖突或不一致時，制度層面文化會在不知不覺中吞噬，消融組織理念層面的文化，同時對個性層面文化也產生一定的影響，從而引起整個組織文化的變革。

在一些情況下，組織制度層面文化對理念層面文化的侵蝕會被高層管理者意識到，但迫于外部壓力，為了組織的生存，即使高管人員看到這種吞噬與消融，他們也不愿，甚至無法改變。資源流動理論很好的證明了這一點，即資源是個體在政治斗爭中勝利的決定要素［34］。在這種情況下，由于組織賴以生存的資源并未掌握在高層管理者手中，則組織本身的決定權也會相應的轉移到掌握事關組織存亡資源的網絡內各個利益相關者手中，而此時組織文化變革是高管無力改變的。為了減少沖突，高管只能重新定義組織理念，從而使之與制度相匹配，以獲得組織賴以生存與發展的資源。

在更多的情況下，組織制度層面文化對組織理念層面文化的影響是發生在不知不覺中，甚至是管理者主觀意愿上想要避免的。因為這與管理者的本意相悖，這種情況在國內卻常常發生，管理者們對新的技術與流程盲目崇拜與跟風，殊不知這種技術與流程與本企業的理念并不相符，這種改變會引起組織制度變革，從而引起組織制度層面文化變革，繼引起整個組織文化變革，甚至會慢慢吞噬組織原有的競爭優勢。如同Cabrera（2001）所說“技術變革遠遠超越了技術層面”［35］，組織的微小變化都可能涉及某一層面組織文化變革，從而引起整個組織文化變革，可以說組織文化變革具有蝴蝶效應。在這一變革機制下，組織理念層面文化對制度層面文化的縱向指導作用已不再重要。相反，制度層面文化對理念層面文化的橫向侵蝕其主導作用，但個體依然可以發揮其自主性來詮釋制度背后的基本假設，從而使得個性層面文化對制度層面文化與變化后的理念層面文化產生反作用。

綜上提出命題2：組織制度層面文化變革可以推動理念層面文化與個性層面文化的變革，繼而促使整個組織文化發生變革。這一變革機制被稱為組織文化變革的制度驅動型機制。

（三）個性驅動理念型

個性驅動理念型機制指個性層面文化推動組織理念層面文化變革，變革后的理念層面文化推動組織制度層面文化變革，繼而引起整個組織文化變革的過程，這種文化變革機制多發生在組織個體革新過程中。個體的行為與價值觀嵌入在組織理念層面與制度層面的文化之中，但在某些環境下個體會變的積極，以重塑他們的環境和自身［16］。因此，個性層面文化相對組織理念層面文化與制度層面文化，依然具有鮮活性與異質性。組織中的個體特別是運營層面的人員是與外部環境接觸最為密切，最容易感受到組織與外部不適應或組織有效性降低的人群，而最易產生創新思想的也是這些跨越組織邊界與技術環境的運營層面的個體［36］。同時，組織理念層面文化與制度層面的文化作為組織主流的價值觀與信念更多代表的是高層管理者的利益，并不能滿足組織所有成員的利益，當利益得不到滿足的成員越多，且利益得不到滿足的程度越深時，組織員工想要發動變革的愿望就越強烈［37］。當個體層面價值觀得到統一后在外界事件的刺激下，將有可能對組織主流價值觀發起反抗。

這種組織文化變革機制發生的過程勢必伴隨權力的一種轉移，即組織理念的決定權發生轉移。有學者研究表明，組織中的專家可以運用其專家權而影響組織高層管理者，從而影響組織的主流價值觀與理念［38］，繼而用自身所提倡的個性層面文化來改變或替代組織原有理念層面文化。當組織的高層管理者迫于某些壓力而不得不接受個體層面的變革時，組織理念即發生變化，繼而改變組織制度，致使制度層面文化發生變革。這種情況也可能是高層管理者在無力面對董事會壓力，或組織面臨的某種危機時的一種不得已選擇。

個性層面文化的代表人能否獲得組織權利是這類組織變革機制發生的前提。此種機制下，組織理念層面文化受到個性層面文化的影響發生變革，而制度層面文化變革是由于變革后的理念層面文化對其的縱向指導作用，但它依然對變革后的組織理念層面文化具有侵蝕的反作用，而這種侵蝕作用一部分可能由于個性層面文化驅動變革的不徹底性，即變革后的制度層面文化仍然包含原有組織理念層面文化的價值觀。此時，原有的個性層面文化一部分變成了理念層面文化，另一部分繼續受到組織理念層面文化與制度層面文化的影響，同時可能還存在過去理念層面文化的影響。

綜上提出命題3：組織個性層面文化可以推動理念層面文化變革，理念層面文化變革又推動組織制度層面文化變革，繼而促使整個組織文化發生變革，這一變革機制被稱為組織文化變革的個性驅動理念機制。

（四）個性驅動制度型

個性驅動制度型機制指個性層面文化推動組織制度層面文化變革，變革后的制度層面文化侵蝕組織理念層面文化變革，繼而引起整個組織文化變革的過程。這種機制與上一種機制類似，所不同的是組織個性層面文化直接挑戰的不是組織理念層面文化，而是組織制度層面文化。這種機制多發生在組織中的個體對組織理念并無異議，只是希望改變某些制度的情況下。個性層面文化的代表人能否獲得組織高層管理者允許而改變某些制度，是這一組織變革機制發生的前提。作為高層管理者往往很難意識到制度的改回引起制度層面文化改變，從而可能會吞噬理念文化層面，故他們往往會在無意中促成這種變革機制。

在這種變革機制下，個性層面文化促使制度層面文化發生變革，可以說此時是個性層面文化在指導制度層面文化，而這種指導只發生在一部分制度層面文化之中，變革后的制度層面文化會不斷吞噬理念層面文化，變革后的制度層面文化與理念層面文化沖突越大，這種吞噬作用就會越強，對整體組織文化的影響就越大；同時，被個性文化影響的制度文化，由于其其表達的不準確性也會反作用于個性文化。

綜上提出命題3：組織個性層面文化變革可以推動制度層面文化變革，制度層面文化變革又推動理念層面文化變革，繼而促使整個組織文化發生變革，這一變革機制被稱為組織文化變革的個性驅動制度型機制。

（五）組織文化變革管理的建議

由以上提出的四種組織文化變革機制可知，組織文化變革可由理念變革驅動，也可由制度變革驅動。比較兩者，理念驅動的組織文化變革是組織高層管理者為了促進組織與外界環境匹配而主動發起的變革，制度驅動的組織文化變革卻是一種侵蝕組織理念的無意識的變革。因此，理念驅動的組織文化變革機制是管理組織變革最有效的機制，是通過價值觀轉化從而使人力資源效應最大化的重要途徑。Micheal和Burke（2002）也指出，高層管理者驅動的組織文化變革是對組織最有利的文化變革［39］。

由上層理論可知，組織的高層管理者對組織理念、愿景以及戰略決策其主導作用，因此可以將企業高層管理者看做是組織理念層面文化的人格化代表。作為企業制度最有利的貫徹與執行者，企業中層管理者是組織制度層面文化的人格化代表，防止制度驅動型組織文化變革發生的關鍵是充分重視組織中層管理者的角色，使高層管理者的理念與中層管理者理念達成一直，Ogbonna（2003）也指出中層管理者在組織文化變革中起到重要作用［11］。

個性層面文化是組織主流價值觀與理念下個體價值觀異質性的表現，只有正確疏導與整合個體價值觀才能保持組織理念的廣泛傳播，從而做到“子曰無衣，與子同袍”。個性層面也是亞文化發展的源頭，個性層面文化得到大范圍的傳播與認同時，亞文化就形成了，亞文化吞噬替代主流文化的過程與個性驅動理念型組織文化變革機制相似。由于組織中的個體層面文化并不完全與理念層面文化一直，故組織亞文化現象不可避免，但組織管理者需時刻警惕其廣泛傳播與發展，需正確疏導使其為己所用。

三、研究意義

基于組織文化四層次模型，本文探究了組織文化變革機制，具有以下幾點意義：

1．本文探究了組織文化內部各層次文化的相互影響作用，提出組織文化變革的四種機制。強調了企業愿景，企業制度與企業員工的關系，證明了組織文化變革具有內生性。如Giddens所說，文化是有意識的活動所創造的，但它絕不是一個擬定的項目［40］。

2．學術界從不缺少研究組織外制度如國家體制等對組織的影響，但卻少有人注意組織內制度的重要性，多是簡單的以工具性觀點將其看做是被動的與無意義的。本文指出組織制度在組織文化變化中具有舉足輕重的作用，只有當組織制度對組織理念的表達足夠一致、詳細、具體時，組織文化的變化才不至于偏離軌道。

3．Denison認為對于組織文化的研究應多采用描述性的定性的方法［41］，Pettigrew也認為在研究變革時只有用定性的方法才能捕捉到變革最細致，最重要的部分［42］。本文正是采用描述性的方法研究組織文化變革，打開組織文化變革的黑箱，為以后的實證研究提供了一定的理論基礎。

4．本文對實踐者們也有一定的指導意義。組織文化變革多數發生于無聲無息之間，這就要求組織的管理者們要做一個清醒者，時刻警惕自身組織文化，謹防其偏離使命或理念的指導。組織文化變化是一個不可逆的過程，并不斷進行自我強化，一旦偏離，組織失去競爭優勢，就很難再回頭。

5.對于想要發動組織變革的管理者而言，組織任何細微的變革，可能都會影響組織文化。因此在引入新技術、進行新改變時切不可盲從跟風，要時刻注意其與組織理念的配合性，以免起到本末倒置的效果。

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（責任編輯：關立新）