轉型外貿企業發展的四大支柱

公司以進口、出口、工程、投資、市場開發五個流程為基礎，制定不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等，將風險控制在安全范圍內。

上海國際商務有限公司（簡稱公司）是在2005年10月由日本上海國際株式會社出資100萬美元在上海成立的外貿企業。

公司成立最初幾年，經歷了世界金融危機，也遇上了市場不景氣，特別是企業存在四個問題：一是經營品種五花八門，涵蓋有色金屬、礦產品、機械部件、汽車零配件、木制品、體育用品和化工產品等，品種繁多，未形成拳頭產品，經濟效益不甚理想; 二是缺乏專業化的供貨渠道和客戶網絡，這是產品繁多，小批量交易造成的必然趨勢；三是以傳統的代理業務為主，經營比較保守，缺乏較好的盈利模式和從事大貿易的抗風險能力，很難有發展的空間；四是缺乏專業化的業務人才。

2008年，公司開始轉型，調整經營方向，走專業化經營之路。

上海國際商務有限公司成功地在制定發展戰略、網羅專業人才、大力拓展經營和嚴格企業管理等方面完美地交了一份答卷，被稱之轉型外貿企業發展的四大支柱，使企業實現了脫胎換骨的變化。如今，公司的年銷售額由最初的6000萬元人民幣，超常規地躍升為11.02億元人民幣，增長了17.3倍。

本文擬對公司的成功轉型略作分析。

一、制定發展戰略

企業發展戰略，是指對企業發展方向、發展目標和發展策略等所進行的整體性、長遠性和根本性的謀劃。這是事關企業興衰存亡的大事、也是解決企業轉型后做什么的大問題。

1、企業現狀分析

一是企業的狀況。成立時間短、資金比較少、人才較缺乏、客戶比較小、產品比較雜、批量又很小。代理貿易占比高，達到95%。

二是外部環境。面對眾多的進出口大公司，身處激烈的市場競爭環境，公司面臨較大的風險。

2、企業優勢分析

公司具有特別的巨大優勢，就是其母公司——設立在日本東京的上海國際株式會社。母公司是在1993年8月由上海實業（集團）有限公司在日本設立的窗口公司，并于2002年經與上海工業投資（集團）有限公司、上海儀電控股（集團）公司和上海化學工業區發展有限公司其他三家大型國有集團一起重新增資擴股達3000萬美元，組建成一家在日本享有較高商譽的綜合商社。母公司資金實力濃厚、貿易信息暢通、產品門類較全、擁有一批大客戶、營銷網絡完善、還有各大銀行資金支持。這一系列的優勢為公司轉型創造了條件。

3、企業戰略選擇

經過調研，在戰略分析的基礎上，特別是經過SWOT分析后，最后確定企業的發展戰略。

一是確定主營拳頭產品。公司確立大宗、資源性的化工產品為公司核心經營品種，瞄準精對苯二甲酸（PTA）、乙二醇（MEG）和己內酰胺（CPL）等主要品種，減少和停止經營其他產品。

二是確定經營指導思想。堅持以創新驅動、轉型發展為主導，加快盈利模式的根本轉變和運營效率的提升。堅持以主動作為、穩健操作為重點，逐步形成以化工產品貿易為主營，工程項目、金融理財等多元發展并舉的經營格局；堅持以強化運營管控為基礎，加強規避風險能力和應對意外風險的抗力。

三是確立更完善的經營模式。公司業務經營從粗放型逐步向集約型模式過渡，從簡單的“純代理”向自營貿易轉型。在風險掌控的前提下，走集約化、專業化和優質化的發展之路，積極延伸主營產品的貿易鏈，逐步弱化“純代理”的操作模式。

四是確定工作方針。以“做實主業、創新經營、集聚優勢、轉型發展”為工作方針，以外生動力向內生動力轉型為重點，對外部資源依托而不依賴，降低貿易增長的對外依存度；以市場廣度向市場深度轉型為突破點，促進貿易質量的提升，堅持以低端要素向高端要素轉型為介入點，拓展主營業務發展的新領域，努力完成經營目標。

二、網羅專業人才

公司制定了發展戰略，業務開始全面轉型，確定了走專業化經營之路，“由誰來做這些業務？”成了迫切要解決的大問題。

過去，公司由于“大雜燴”經營模式，對業務員沒有提出較高的素質要求，原來公司的業務員大多是招聘來的大學畢業生，經過公司內部培訓后上崗，再經過幾年的業務實踐和鍛煉，能夠應對一般的進出口貿易。但公司轉入主營化工產品，專業化程度大大提高了，原來的業務員已不適應新業務的需求，有的看到這么多的化學名稱頭腦發暈，更不用說去洽談業務了，因此，打造三個“專業”成了當務之急。公司確立人才國際化、市場化和社會化的理念，制定了“用好現有人才、引進急需人才、穩定關鍵人才、培訓未來人才”方針，重點放在全面提升人員素質、自主培養和自我發展上。

1.引進專業人才

公司經海選，引進了從事化工產品的人才，特別是引進了一位原來在化工產品領域里摸爬滾打了多年、年富力強、責任心非常強的資深業務經理，此外，還在社會上聘請了三名具有豐富經驗的專業人士擔任公司顧問，開始打開了主營化工產品的大門。

2.組建專業隊伍

公司組建化工業務部，以引進人才為核心，配備必要的助手，通過傳、幫、帶；加大培訓力度；參加化工產品專業年會、訂貨會、洽談會等實踐活動，年輕的業務員迅速成長，由原來化工產品的“門外漢”逐步成了掌握專業知識的合格業務員，這樣，專業隊伍開始形成了。

3.落實專業配備

由于化工產品屬于大宗、資源性產品，在市場上行情瞬息萬變，占用資金量比較大，因此，公司在資金調配、后勤服務、人力資源等各方面作了重新整合，全面適應新的經營模式的需要。

4.加大激勵力度

公司與關鍵人才簽訂《經營業績考核激勵協議書》，與創造的業績掛鉤；還通過目標激勵、尊重激勵、榮譽激勵、寬松的工作環境，使人才有廣闊施展才能的空間，并與公司同步發展。

三、大力拓展經營

公司有了發展目標，有了專業人才，“怎么去做業務？”成了十分重要的問題。

1、實施大客戶戰略

一是產品經營得到突破。由于日本東京母公司和上海子公司建立了信息互通、優勢互補的創新機制，公司形成了新的經營環境，既有國際市場上最新供貨信息和客戶資源，又有母公司的大股東在江蘇等地投資的化纖企業作為主流用戶，還與國內中石化系統建立的良好合作關系，以及獲得銀行的資金支持。隨之，精對苯二甲酸（PTA）、乙二醇（MEG）和己內酰胺（CPL）等主力化工產品很快有所突破。為了實施大客戶戰略，公司千方百計用貼心周到的服務來贏得客戶的信任。化工產品的客戶和倉儲地主要集中在江浙滬三地，一旦簽訂合同成交，公司主動派出專車、專人披星戴月、風雨無阻上門辦理貨物交接手續，至今，沒有一次耽誤交接任務，受到客戶的一再好評。還有好幾次，客戶單位業務員來上海談好業務后，已無法購到回程車票，但必須參加重要的業務活動，為解決客戶困難，公司會義不容辭派人派車專程將其送到外省市目的地。至今為止，公司在境外已與日本伊藤忠商事、丸紅商事、三井物產、韓國三星、泰國化學、臺灣等地區的重要客戶建立了長期合作關系；國內與中石化華東、華中、華南、江蘇等公司建立了戰略伙伴關系。目前，化工產品在全部貿易量中的占比已達90%以上，實現了主營拳頭產品的目標。

二是上下游建成產業鏈。專業化經營后，公司化大力氣來建立一套比較完整的貨源和客戶體系。開拓上游貨源渠道，依托母公司的優勢，爭取到有比較競爭價位的貨源，同時，重點發展下游客戶網絡，與幾十家實力強大的化工產品貿易商和最終用戶建立了長期合作關系，保證了上下游的良性循環。

三是自營比例大大提升。自營比例由最初5%以內，上升到2011年的50%以上，初步實現了從“純代理”向自營的轉型。

2008年前公司年銷售額都徘徊在6000至8000萬元之間，由于實施了大客戶戰略，2008年當年銷售款上升到2.63億人民幣；2009年增至5.65億元；2010年增至7.23億元；2011年增至11.02億元，實現了公司超常規發展。

2.融資瓶頸有所突破

由于公司經營良好，守信、守法，爭取到銀行授信額度的擴大和展期時刪減了部分限制條件，為公司業務拓展提供了有力支持。

四、嚴格企業管理

公司大手筆的經營，超常規的發展，“怎么才能做好業務？”控制好經營風險，成了企業又一重大課題。

1.組織結構精干高效

圍繞“服從主業、服務經營”的大局，按照“精干、高效”的原則，公司建立了貿易、工程、投資、市場、總務、財務六部，公司機構科學合理。

2.流程管理控制風險

公司以進口、出口、工程、投資、市場開發五個流程為基礎，制定不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等，將風險控制在安全范圍內。

3.千方百計規避風險

一是規避資金使用風險。公司財務部和業務部保持密切的溝通，每月將資金存量、信用額度的預算和實際使用進行分析。根據各業務部門的需求和實績，精確計算機會成本，評估業務的風險程度，將優良的資源配置向管理優秀的部門傾斜，提高資金使用效率和安全性。同時，在與客戶洽談采購業務時，盡量減少現金的使用，擴大信用額度和銀行承兌匯票的使用比例，以減少銀行貸款、降低財務費用支出。

二是加強費用核算控制成本。公司經常與業務員研究如何制定最佳物流配置方案，有時領導帶隊，安排工作小組赴外省市實地考察，確定盡可能完善的運輸路線，盡量減少重復運輸、繞路運輸，避免不合理的倉儲安排。

三是為規避因化工產品價格波動而帶來的風險，公司在信譽較好的期貨公司設立期貨賬戶，利用其套期保值的功能避免風險。一旦遇到產品價格大幅度波動的時候，就在期貨市場上擇機預售尚未到港的貨物，鎖定了貨物價格，保證了公司自營業務的相對安全。

四是由專人負責國內外產品行情的收集整理。內部設立業務信息日報制度，建立暢通的信息渠道，形成完整的風險預警機制。時時刻刻抓住業務機會，分分秒秒避開市場風險，做到“行情漲時買得到，行情跌時賣得出”，這個機制是為公司再加筑了一道“防火墻”。

4.加大績效考核力度

公司將績效管理納入公司全過程管理之中，將員工的工作活力與經營目標聯系起來，將員工的個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業的整體績效中來，以實現企業的發展戰略，使企業在發展中壯大。

（作者系上海國際商務有限公司總經理）