“被設計”的利潤之戰

我發現有很多企業家在考慮一個企業的戰略定位，或者考慮做不做一件事情的時候，通常不會把問題和利潤管理結合起來。

在蘇州工業園區曾經有一家著名的跨國集團公司獅王啤酒。眾所周知，啤酒制造行業屬于高固定成本投資行業，獅王在進入中國之初就在高成本的三個方面埋下了隱患：

一、投資成本高。購并中國的啤酒企業時就花費了高價，又斥巨資來改造這些工程；

二、管理成本高。獅王的人工成本比國內同類企業高出數倍；

三、市場投入高。其市場促銷費用的花費可謂大手筆。

獅王如此大張旗鼓的折騰，卻正好趕上國內的“啤酒大戰”。愈演愈烈的戰況直接導致了國內啤酒市場的銷路受到影響。正因如此，獅王將直面產量不足的局面，也導致其起初高額的成本投資沒有辦法攤薄。在成本與競爭的雙重壓力下，昔日奮勇慷慨的獅王再也無心戀戰，主動選擇了退卻。退卻的原因很簡單10年努力，10年奮戰，不停的虧損。在交了“10年虧損2億澳元（折合人民幣約 11.5億元）”的答卷后，進軍中國的獅王無奈地將自己“出賣”給了華潤。

盡管時隔多年，但獅王帶給中國企業的無限遐想遠遠沒有結束。在本人看來，獅王的例子充分說明了，當一個企業要做出產品投資決策的時候，其決策要跟利潤、跟管理結合起來思考。否則，如果一次性投入太大，企業的股東回報率就會深受影響，大量的投資成本難以攤薄。

同樣是外資企業進駐中國，同樣的大手筆投資，結果卻可以如此的大相徑庭。

我們都知道現在的發票、合同、條約等有法律效應的正規單據，已經全部用上了無碳復寫紙。無碳復寫紙（CCP）是一種新穎的復寫紙，相比于普通的傳統紙張，不需要在單據下面加上一張復寫層。在九十年代中期，中國大陸有30家工廠在做38萬噸的無碳復寫紙，但當時的中國市場只有30萬噸的需求量。因此，當時的無碳復寫紙市場是供過于求的。

在這種環境下，有一家外資企業悄然進入了中國的無碳復寫紙市場。它剛進來的時候并沒有做工廠，而是做銷售。他們從印尼、馬來西亞等地進口紙源，通過在中國大陸設立的銷售公司賣出去。當時，這家企業在中國大陸總共設立了11家銷售公司，并從臺灣高薪聘請了當時最為專業的職業經理人，分別駐扎在各個銷售公司推廣無碳復寫紙。

當時，無碳復寫紙還是新產品，再加上從國外進口，其價格也要比普通的紙張高。于是，很多業界人士并不看好這家企業的經營。似乎也正如這些人預想的一樣，該公司在進駐大陸的第一年就虧損一千多萬，第二年虧損一千多萬，第三年、第四年連續虧損。

但是從第四年開始，在一片質疑聲中，這家外資企業卻開始在蘇州、鎮江等地建起了工廠。在蘇州成立的這家工廠（金華盛）占地2.80平方公里，公司成立之初年產量高達40萬噸。產品生產出來后，公司馬上對其進行調試，三個月以后將全部合格產品正式推向市場，并同時宣布產品價格比國內同行下降40%。此行一出，整個中國大陸的無碳復寫紙市場被其全面壟斷。

伴隨著產品訂單的紛至沓來，金華盛的產能一下子就變成滿負荷運轉，滿負荷的生產節奏使得該企業前期投入的高成本投資實現了成本最低化。在此，我們感慨其大謀略的同時，也要深入思考其當初這么做的原因：

第一，它為什么要先上來做市場，做銷售虧四年的目的是什么？其目的就是為日后的生產建立起市場網絡，一旦將來有了產品，就可以馬上就沖出同類競爭產品的重圍。其關鍵就是用市場網絡等待市場的成熟，這是對市場的前期戰略估計。

第二，通過前文所講的獅王啤酒案例我們發現，投資建立生產工廠的前期面臨的同樣是虧損，新成立的工廠往往無法達到短期內的滿負荷運轉，這個時候其虧損是在預料之中，況且還不是一點點的虧損，而是動輒上億元的虧損，這是因為生產產能不足必將使投資的固定成本難以分攤。但金華盛先前虧損的是有數的錢，也就是企業的銷售費用，這個費用是可以控制的，是有數的，是可以保證企業避免陷入虧損的無底洞，也就彌補了生產出來以后，無法滿足滿負荷造成的虧損。

第三，金華盛為什么一開始就要上40萬噸的產量呢？正如我曾一直所強調的，上規模又屬于大固定成本的投資行業，上來就一定要做到一劍封喉！我要告訴大家的是，當今企業最不缺的是錢，只要某一個行業有相當的投資回報率，錢一定會蜂擁而至。在這個時候，企業能上去的量要能足夠地讓你的競爭對手沒有辦法趕上！

第四，為什么金華盛的產品調試合格后推向市場，馬上降價40%？有的人說降20%也可以啊，也能把產品賣出去?。∵@一點也正是我要跟企業家朋友分享的，身為企業經營者，是賺市場上產品差異的錢還是賺制造的錢，這一點要分清晰。在現實中，我們經常看到有些企業想賺市場的，比如降低20%，這樣的做法可行但是不可靠，這樣做的壞處就是很容易讓你的競爭對手看到由這個行業所帶來的好的利潤，會吸引更多的競爭者跳進來。身為該行業內的前期經營者，你順理成章的承擔了教育和培養市場的工作。反觀金華盛，產品推出后一下子將價格降幅40%，這個手段會使后跳進來的競爭對手發生虧損，這就是壘高企業的競爭門檻，保證企業實現長期而有效的利潤。雖然在降價20%的情況下，可能實現的眼前的利潤會比較好，但是會喪失你未來的利潤；在降價40%的情況下，競爭門檻一下子被壘高了，讓未來的實現利潤更持久，實際上它是明確的在賺制造的利潤。

以上兩個案例是為了提醒大家在做事情的時候左手和右手要協調，另外在做投資的時候還要善于跟利潤管理相結合。利潤實際上是能夠設計出來的，如果你發現想到的結果跟實現的結果不一致，那是因為我們沒有想的更周全而已。

作者系著名利潤管理專家

責編/葛沐溪 E-mail/chinamanage@126.com