淺析企業員工的忠誠度

摘要：員工忠誠度較高的企業往往會在激烈的市場競爭中取得成功，而員工忠誠度較低的企業往往會在市場競爭中處于劣勢。因此，企業員工忠誠度的高低決定著一個企業在市場中的競爭力。本文通過對重慶美洛暖通設備有限公司的員工忠誠度現狀的分析，并提出相應的建議來改善企業的忠誠度。

關鍵詞：員工忠誠度 因素 措施

1 企業的概況

重慶美洛暖通設備有限公司（以下簡稱美洛暖通），這是成立于2005年的一家私營企業，主要經營地面采暖設備，暖氣片，熱水器，中央空調，水凈化處理系統等業務。該公司是重慶地區第一家向城市居民提供室內地面采暖系統設備的企業。成立至今發展較快。目前，美洛暖通已發展成為重慶暖通設備行業的領軍企業。

2 美洛暖通公司員工忠誠度的現狀及分析

美洛暖通和其他小型的私營企業一樣，員工忠誠度不高，在員工忠誠度的建設上存在很多問題。

2.1 美洛暖通公司員工忠誠度的現狀

2.1.1 員工流動性大

美洛暖通公司的員工之間普遍存在跳槽的現象。例如其中一位銷售人員于2010年4月1日進入該企業從事銷售工作，卻于2010年4月7日離開公司。通過對員工以往人事檔案的整理和統計發現，該企業在近一年的時間里幾乎每月都有員工離職或跳槽；從事該行業的專業技術人員不多，也存在同行業的其他企業來挖墻腳的現象。

2.1.2 員工滿意度不高

美洛暖通是一家以銷售為主的企業，銷售人員對企業每月銷售任務的抱怨；財務人員抱怨薪酬太低；技術設計和安裝人員抱怨工作環境不好等等。有的員工表示不會長期在該企業工作，只是暫時性的就業；有的員工甚至已經做好了離職的準備，打算工作到合同到期就離職。

同時，也有部分員工感到不公平。他們認為有的部門員工的工作量比自己少，工作強度也比自己要低很多，但卻在薪酬福利方面和自己一樣，甚至高于自己。有的員工則是認為自己在該企業沒有發展的空間，提供給員工的發展晉升機制有限，員工發展晉升的空間不大，員工在發展晉升過程中普遍缺乏一種公平感。

2.1.3 員工工作積極性低

美洛暖通的公司制度規定員工上午九點上班，下午六點下班。但是，在該企業員工當中普遍存在遲到早退的現象，上班時間顯得很隨意，以銷售人員表現最為突出，甚至還有提前半小時下班的現象。尤其是當總經理不在公司的時候，早退的現象就更加嚴重。員工上班的時候也有很多都在做自己的事情，如上網，聊天，收菜等；甚至還有員工在工作時間到其他部門走動，與其他部門的員工聊天。一旦有任務分配下來，各個部門之間和部門內部員工之間都存在相互推脫的現象，員工之間缺乏應有的合作，員工的工作積極性不高，完成工作時往往需要上級的催促才會完成。

2.2 造成美洛暖通公司員工忠誠度低的因素

對于重慶美洛暖通設備有限公司而言，造成其員工忠誠度低的因素主要表現在以下五個方面：

2.2.1 企業部門結構不完善

美洛暖通的部門組織結構不完善，該企業共分為四個部門——總經理辦公室、行政人事部、銷售部、財務部。而銷售部門的工作則包含了產品的銷售和渠道、供暖設備的設計與安裝、工程驗收以及產品的售后服務等工作。然而，該企業的行政部門和人事部門不但合并在一起，而且行政人事部門只有一人從事該項工作，從事專業行政和人事工作的員工嚴重不足。財務部門也只有三位員工在工作。形成了企業的大多數員工都集中在銷售部門，而其他部門的員工嚴重不足。

2.2.2 激勵機制不合理

員工的激勵包含了員工的績效考核、薪酬福利等方面，美洛暖通在激勵機制中的不合理主要表現在以下幾個方面。

首先，美洛暖通對于銷售人員的績效考核指標采用硬性指標的方式，就是將銷售計劃由“總經理—銷售經理—店長—銷售員”傳遞下去。由于每月指標過硬，導致每月的銷售指標數額很大，有的銷售人員甚至被劃撥到一個月近二十萬的銷售指標。在劃撥銷售指標時，上級和主管的主觀性較大，并沒有考慮員工完成能力的實際情況，引起銷售人員的強烈不滿。

其次，美洛暖通在薪酬上最大的問題便是薪酬太低。作為一個剛剛發展起來的企業，在薪酬方面偏低是可以理解的。但是，美洛暖通員工的薪酬是除總經理之外職位的薪酬都普遍較低。銷售人員實習期為800元/月，轉正之后的薪酬是1000元/月+銷售提成。然而提成的方式是以記點的方式來完成，比如銷售人員每銷售出10000元的產品記為一點，不足5000元不記點，超過5000元不足10000元也記為一點，記點達到五點才可以提成每月員工個人總銷售量的1%，并以此類推。然而該企業的產品定位高端，客戶群體相對狹小，銷售人員每月平均只能銷售出一套產品，雖然產品的價格上萬，但是由于記點的標準較低，再加上銷售人員的底薪不高，所以銷售人員每月的收入還是較低。

2.2.3 培訓機制不完善

美洛暖通每次在培訓之前很少征求員工意見。培訓完全是憑主管人員或老板主觀感覺制定計劃，認為應該對員工進行培訓，便開始計劃員工培訓。培訓之前并沒有做相關的調查和分析，培訓的針對性和目的性較弱。

在整個培訓過程中員工的互動和參與討論的機會很少，只是照本宣科的朗讀，員工便出現了不認真，甚至是睡覺的情況。對于培訓的結果也只是作為實習員工轉正和正式員工職位調動的標準，員工也只是把培訓的考核作為一個任務來完成。忽視了培訓意見的反饋，不能對培訓內容、方式、手段進行及時調整。

2.2.4 企業文化建設上的缺陷

該企業的企業文化是以銷售為主的企業文化，把企業的利益放在第一位無可厚非。但是一味的追求利益，就會導致企業在價值觀上的偏移，久而久之企業的價值觀就會變得認為利益是一個企業發展的唯一追求目標。

2.2.5 企業的管理為封閉式家族管理

美洛暖通的管理層很多都是總經理的親戚，是封閉式的家族管理，嚴重的阻礙了其他員工發展的通道，給予外來員工的發展晉升空間很小，使得其他員工覺得自己再怎么努力都無法使自己獲得晉升，自己很難融入該企業，使自己永遠都覺得自己是外人。

3 提高美洛暖通公司員工忠誠度的措施

對于美洛暖通而言，提高其員工忠誠度的措施有以下五點：

3.1 完善企業的部門結構

由于銷售部門的工作包含了產品的銷售和渠道、供暖設備方案的設計與安裝、產品的售后服務等工作，從而造成銷售部門人員過多，員工性質復雜。根據不同性質的工作應該從銷售部門中分離出來，例如，對于暖通設備方案的設計可設立設計部，對于暖通設備的安裝和驗收可設立技術安裝部，對于設備使用后的出現的一系列需要解決的問題可設立售后服務部，客戶服務中心等部門，平衡各部門的人員數量。同時，還要建立完善的各個部門的職責和權限，各個部門應該做什么，不應該做什么都應該清楚明了。各個部門也應該相互合作，相互協調。

3.2 建立適合企業自身的激勵方法

3.2.1 制定科學的績效考核機制與薪酬福利機制

銷售指標過硬會導致銷售人員有抵觸情緒，只有適當的調整指標，才可以達到考核的目的，根據該銷售人員的實際工作水平劃撥每月的指標。而且，每月的銷售指標不應過大，不應讓人產生無法完成的心理。同時也應該提高提成記點的標準，或者提高銷售人員的底薪。采用更為彈性的考核機制，摒棄只把銷售業績作為考核的唯一標準的方式。

對于美洛暖通來說，必須完善各項福利制度，對特殊崗位、工種給予特殊補貼；提高該企業整體的薪酬水平，對于員工來說，應該享受更多的福利，特別是要注重提高暖通專業技術人員的薪酬福利待遇，避免同行業的其他企業來挖墻腳；改變銷售人員的提成的方法，將記點的指標有所提高，使銷售人員能從銷售出的產品中得到收益。

3.2.2 物質和精神激勵的共同使用

員工更需要精神上的獎勵。各個部門的主管對于下屬員工應該做好溝通，在溝通過程中可以發現員工的問題，幫助員工解決這些問題。同時，美洛暖通的管理層在進行激勵的時候應該注重公平的原則，不能因為銷售人員眾多，企業效益的主要來源是銷售人員銷售產品，就忽視其他職位的員工。

3.3 建立科學的培訓制度

培訓應該是有針對性的培訓，如果是針對暖通設備，熱水器或者中央空調等產品的性能、運作原理、基本構造等方面的培訓，那么參加培訓的應該是企業的全體員工；如果是針對如何銷售暖通產品以及銷售技巧的培訓，那么參加培訓的應該是銷售人員；如果是針對如何設計管道的鋪設，產品的安裝以及安裝時的注意事項，那么參加培訓的就應該是技術設計人員。而不是盲目的對所有銷售人員的培訓，其他職位的員工也應參加培訓。

在培訓之前應由要參與培訓的各個部門進行協商和合作，制定出一個完整的培訓計劃。在培訓方式的選擇上應該多樣化，讓員工感覺到可以從培訓中有所收獲，做好培訓結果的考察和反饋。

3.4 重視企業文化建設

作為銷售為主的企業，美洛暖通把企業的利益放在第一位無可厚非，但同時也要加強其他方面的文化建設，加強員工職業素養、職業道德、思想素質等方面的培養。摒棄利益至上的價值觀，培養和引導員工正確的價值觀，讓員工認識到利益并不是自己工作的唯一目的，自己在企業里工作的價值不僅僅是為企業創造價值。

讓銷售人員認識到銷售的方式并不只是局限于單人跑業務的方式來完成，可以尋求銷售方式的多樣化，銷售也可以靠一個團隊的合作來完成，從團隊中所獲得的利益不會比自己單人跑業務完成的銷售量所獲得的利益少，讓他們認識到企業里的所有銷售人員是一個整體，培養員工的團結合作意識，避免再次發生銷售人員相互搶奪銷售訂單和相互破壞銷售訂單的現象，更加應該杜絕其銷售人員向其他企業提供公司內部信息的事件發生。

同時，讓該企業的各個部門加強合作，讓員工認識到美洛暖通的產品從銷售到方案設計，到工程施工，再到驗收使用，這一套流程都是需要企業各個部門的全體員工合作來完成的。畢竟，美洛暖通賣的不是單個的產品，而是由多個產品組成的一套系統，這套系統貫穿了產品、方案的設計、產品的安裝等方面，讓員工認識到企業是一個整體，不是分散的個體。只有一個團結，能被員工認可和接受的企業文化才可以留住員工。

3.5 打破家族式管理

3.5.1 做好員工的離職面談

由于美洛暖通的員工離職很隨意，一般由員工通過電話通知自己的主管，再由其主管向行政人事部經理和總經理匯報，有的員工離職時甚至連自己的檔案和合同都沒帶走。企業管理層往往很難知道員工離職的原因，更是無從分析員工為什么要離職。

美洛暖通的管理層應在員工離職時對其進行面談，知道員工離職的原因，做好記錄，再對這些原因進行分析，從而采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工的忠誠度。

3.5.2 讓員工參與解決問題

員工是企業的主體，讓員工參與解決問題體現了員工在企業中的主人翁地位，很好地避免了封閉式家族管理模式。它不但可以集思廣益，還可以從心理上消除員工與企業決策層的等級隔閡。使員工認識到自己在企業中的價值，這樣他就會更忠于企業更愿意把企業的發展當作自己的事業，更愿意發揮自己的最大潛能以回報企業。

3.5.3 給予員工合適的發展空間

美洛暖通在其企業內部過多的使用“自己人”，會使外來員工喪失工作的積極性。作為美洛暖通的管理層來說，應該充分的給予外來員工信任，對于外來員工的能力給予充分的肯定，打破對外來員工的警戒之心，注重發揚民主、減少對外來員工不必要的指責，堅持“用人不疑、疑人不用”的原則，對委以重任的員工要充分的信任，給予廣闊的空間，防止“小集體”的形成。只有信任員工，員工才會信任企業。

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作者簡介：

滕徽，男，浙江金華人，西南大學發展與教育心理學專業，研究生，主要研究方向：社會性發展。

李寧野，男，重慶奉節人，重慶科技學院人力資源管理專業，本科生。