淺談公路工程項目管理中的進度管理

【摘 要】隨著高等級公路的不斷發展，各承包商在工程質量上相互競爭，以質量取勝，以信譽占市場，已形成局面。公路施工企業要在強手如林中立于不敗之地，只有強化工程管理才能在競爭中占領市場。近年來，隨著國家相關法規的頒布實施，公路工程管理取得了明顯效果，有力地支持了國家經濟建設，維護了人民的生命和財產安全，保障了社會交通。筆者根據多年來的公路工程項目管理經驗，對公路工程項目管理中的進度管理進行了簡要論述。

【關鍵詞】公路工程；建設；管理

公路工程項目管理是指從公路項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。其主要包括安全管理、質量管理、進度管理、成本管理等幾個方面。對于安全管理、造價管理、質量管理的研究已經很多了，本文不再做贅述，在這里僅探討工程進度方面的管理

1 公路工程項目進度管理概述

1.1 公路工程項目進度管理的主要內容

公路項目的進度管理是項目管理的一個部分，是為了確保公路項目按時完成的過程。其主要任務是針對建筑施工階段、按照工作內容、施工程序、持續時間和銜接關系，根據工程總進度計劃、項目總工期目標及可利用資源的優化配置等原則編制好的施工進度計劃，在其付諸實施工程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸實施，如此循環，直至建設工程竣工驗收。

1.2 公路工程項目進度管理的重要性

每個項目建設項目，不論是工業、商用還是民用，在建設期間每個建設單位都要投入具大的財力，都要承擔巨大的財務壓力和資金回收的風險，所以工程早日保質、保量的按期完成，投入使用，就能夠產生效益，有利于后續各項工作的順利開展。

2 長期以來公路工程項目進度管理存在的突出性問題

最近幾年來，我國城市化建設速度加快，建筑市場尤其繁榮。我國通過與其他國家交流合作，學習到許多先進管理理念，促使我國工程進度管理水平大大提高。但目前有些施工單位在進度管理方面還在實行傳統的粗放式管理，使工程從開始就和計劃相偏離，工程進度嚴重滯后，甚至有的施工單位由于超期嚴重最后處于失控或者停工狀態。

2.1 進度計劃的制定

大體分為兩種情況，一是沒有進度計劃，這是最可怕。一些施工單位認為進度計劃是一種擺設，可有可無。二是計劃制定的不合理，過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。

2.2 進度計劃的執行與管理

還有一些單位對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上。

3 加強公路工程項目進度管理的建議

3.1 工程進度管理部門及人員的設置

建立工程進度管理工作組。例如可以成立由副總經理牽頭任組長的三個工作組，每個工作組負責一個總監辦監理路段的協調管理工作，各業主部門指定相關人員作為工作組成員，業主對應總監辦設置的辦事處作為工作組重要組成部分，負責現場巡視，發現、了解、記錄存在的問題，較小問題及時解決，較大和無法解決的問題及時上報，組長協調相關部門及時解決，使開工初期的征地拆遷、工程變更方案的確定、關鍵工程及時檢測試驗等工作得以順利進行，對梁板架設、路基交驗等分項工程為下一承包人提交工作面和組織進場施工起到極其重要的督促和協調作用，工作組的重點工作如下：工程變更，涉及地方道路、臨時排水方案和影響關鍵工程進度的變更確定，若得不到及時處理將對工程總體進度造成嚴重影響，工作組就此類問題除督促相關部門及時解決外，一般問題可現場解決；督促承包人對影響總體工程進度的關鍵工程加快進度，檢查承包人的人員、機械設備和資金投入是否滿足合同要求，對承包人階段性目標和總體目標的實現起到督促和檢查作用；對不同承包人的施工交叉和相互干擾進行協調。

3.2 工程進度管理目標的確定

首先，為了控制施工的進度，施工管理人員要確定工程施工進度控制的總目標。確定施工進度控制的總目標時，主要做好以下三個方面工作：一是以正常工期為施工進度控制總目標，正常工期應根據正常施工的速度來確定。二是以最優工期為施工進度控制總目標，最優工期是工程總成本最低的工期，它可以采用以正常工期為基準，應用工期成本優化的方法來確定。三是以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。這就需要施工企業結合自身的施工能力和資源條件，充分考慮影響工程進度的各種因素，給工程留有適當余地，保持一定的提前量。其次，工程項目不但要有項目建成交付使用的確切日期這個總目標，還要有各單項工程動工、交工的分目標，以及承包單位，施工階段和不同計劃期劃分的分目標。

3.3 工程進度計劃的制定及執行

首先在計劃的制定上，沒有很好的進度計劃，施工企業很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總施工企業以及其它施工企業表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業而言也很難指導自己的施工，并在資源上從容調度和平衡優化。因此對于施工單位來講必須要建立合理的進度計劃。其次，從工程實踐來看，施工進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。施工進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求15天以內，這樣有利于控制作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是工作量的大小決定是否細化。如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、“混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。最后，工程項目的進度，受許多因素的影響，盡管在預測和編制進度計劃時已經做了充分的考慮，然而，在進度計劃執行過程中，由于各種條件不可能與計劃完全相符，存在各種不可或不充分預見的干擾因素，會使實施情況偏離進度計劃，因此，要保證總體進度計劃的實現，必須掌握進度計劃實施過程的偏差情況，分析偏差對后續工作和總進度目標的影響，針對性地采取糾偏措施，對計劃制訂和進度實施進行有效調整，使總體進度目標得以最終實現。措施的確定有兩個前提，一是通過采取措施，維持原計劃，使之正常實施；二是經采取措施仍不能維持原計劃，則應對進度計劃進行調整或修正，再按新的計劃實施，這樣不斷地計劃、執行、檢查、調整計劃的動態循環管理過程，就實現了全過程進度控制。

3.4 工程施工進度計劃的檢查與整改

工程部門跟蹤檢查施工實際進度，對工程的進展情況每日、半月、旬或周檢查一次，具體檢查內容包括工程起始時間、持續時間、實物工程量或工作量、總工期等，并整理統計檢查數據。可用橫道圖比較法、s型曲線比較法等方法比較實際進度與計劃進度是否相一致，并找出差距，分析原因，把檢查比較的結果編制成進度控制報告，供投資人和項目公司負責人參考，作為調整進度、核發進度款的依據。對于檢查分析得出進度偏差比較小的，應采取有效措施解決矛盾，并繼續執行原進度計劃。如果發現進度偏差比較大的，則對原計劃進行必要的調整，對于一些大型工程，可組織搭接作業或平行作業，加快施工進度，或采取一些組織措施、技術措施、經濟措施或其他配合措施來壓縮關鍵工作的持續時間。而這些調整手段都不能達到保證總體進度要求時，應征求有關方面意見，同意后可適當延長工期或改變施工進度。

4 結束語

總之，工程進度涉及到業主和承包人的重大利益，是合同能否順利執行的關鍵。工程施工進度計劃的控制管理及調整，一般都把計劃進度和實際進度間的平衡作為控制進度和計劃管理的關鍵環節。

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