金融市場開放條件下國有商業銀行人力資源管理研究

摘 要：隨著金融市場的全面開放，國有商業銀行將面臨越來越多的挑戰。目前，人才的大量流失已經成為國有商業銀行面臨的嚴峻問題，究竟問題出在哪？本文將對此進行分析，并進一步提出相應對策。

關鍵詞：國有商業銀行；金融市場；人力資源管理

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0146-02

隨著2006年底《外資銀行管理條例》的頒布，標志著中國的金融市場將全面對外資銀行敞開，大批的外資銀行將涌入中國市場，與國內的商業銀行展開激烈競爭。可以預見，這會是一場挑戰與機遇并存的無硝煙的艱苦戰爭。

國有商業銀行是中國銀行業的主體，根據中國人民銀行在2003年按所有者權益對我國126家商業銀行(包括4家國有商業銀行、11家全國性股份制商業銀行和111家城市商業銀行)進行的排名表明，四大國有商業銀行銀行無論是資產規模、資本實力還是各項業務的市場份額在中國銀行業中都占據著遠重于半壁江山的地位，在排行榜中位居前4名?？梢哉f，國有商業銀行經營狀況的好壞，對中國金融市場的穩定具有舉足輕重的作用。面對如此激烈的競爭，國有商業銀行核心競爭力的培養已變得刻不容緩。

作為企業核心競爭力的載體，人力資源在企業的發展過程中發揮著越來越重要的作用。對人才的爭奪在很大程度上決定了企業在市場競爭中獲勝的幾率，所以就導致了人才的流動性的加速。在金融業發達的國家中，正常的人才流動是非常普遍的現象。如在美國的華爾街每年各種金融機構人才的流動率在30%左右。但這種正常的人才流動應是在各種所有制金融機構間的相互流動。而我國目前的情況是：國有銀行人才的流動呈現的是一種完全單向的流動，即只有國有銀行的人才流向股份制銀行和外資金融業，從而造成了國有商業銀行優秀人才大量流失。

作為評價企業核心競爭力的重要指標，通常銀行員工年人均利潤反映了銀行的經營效率。根據2002年人民銀行對我國四家國有銀行)的從業人員狀況進行的專題調查顯示：截至到2001年底，按正式員工計算，四家國有銀行賬面利潤總額為230億元，年人均利潤為1.67萬元。同期在華外資銀行的員工人數約為6000人，利潤總額為16.22億元，年人均利潤為27.03萬元，是四家國有銀行年人均創利的16倍。盡管隨著工商銀行、中國銀行等國有商業銀行的上市，人均創利水平有所提高，但較外資銀行仍有較大差距。

問題究竟出在哪里呢？

一、國有商業銀行目前在人力資源管理方面存在的問題

（一）人力資源配置不合理。主要體現在：（1）人力資源相對過剩和結構性短缺問題并存。這集中表現在銀行內部人力資源總量供應過剩，但具有高素質的復合型人才相對缺乏。（2)員工調配僅從企業自身發展需要出發.沒有考慮到員工個人對崗位配置的意愿，因此許多員工并沒有到自己適應的崗位工作，加上沒有有效的選拔機制，導致了優秀人才的大量流失。

（二）考評機制不健全。（1)績效考評缺乏科學合理的依據。國有商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同崗位的工作描述與工作規范未作明確界定，使績效考評缺乏科學的依據。 (2) 考核實質上主要和部門的業績有關，與員工個人實績掛鉤程度不夠。（3）最后，考核結果與獎懲機制掛鉤往往不能落實到位，使得考核實際上流于形式。

（三）薪酬設計不合理。（1）對內有失公平，對外缺乏競爭力。國有商業銀行在待遇方面總體上低于外資銀行，而在國有商業銀行內部工資分配過程，過多的考慮了級別等因素，而與工作崗位關系不大，忽略了崗位差異，一定程度上挫傷了那些從事復雜技術下作但級別較低的員工的積極性；（2）分配體現部門下作績效的成分多與員下個人的下作實績掛鉤少，薪酬不能正確反映員工對企業本身的貢獻，而是“仍然有大鍋飯”現象的存在。

（四）對員工培訓給予的重視不夠。問題集中表現在:(1)未將組織目標與員工的個人發展有機結合在一起，在培訓過程中往往過于注重組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少，因此難以調動員工的熱情，最終影響培訓效果；（2)培訓內容比較注重技能培訓，而對企業文化的培訓相對較少，因此培訓并未達到提高員工的服務意識，增強團隊凝聚力的作用；(3)培訓效果評價體系不健全。培訓中唯一的效果評價就是考試，為建立健全的培訓效果的反饋機制，無法指導員工進一步的發展。

二、針對我國國有商業銀行人力資源管理中存在問題的對策

（一）調整優化員工結構，逐步壓縮、控制員工總量；提高對招聘工作的重視程度，合理設計招聘方法，杜絕關系招聘現象，把住人員入口關，拓寬吸納員工的途徑，加大對高素質復合型人才的引進力度；完善員工輪崗制度，健全員工跟蹤考察制度，最大程度的實現人盡其才，提高員工積極性。

（二）建立有效的績效考核制度。（1）針對不同的崗位，根據企業實際情況，制定不同的績效評估辦法。明確評價標準與評價內容，做到定性標準與定量標準相結合，使評價結果可以準確反映員工的工作績效，從而引導員工的行為；（2）深入開展考評工作，將考評與員工個人的業績掛鉤，公正評價員工對企業的貢獻；（3）要將考評結果與職務晉升、工資分配等結合起來，通過考核及對考核結果的合理運用激勵員工努力工作。（4）抓好考核結果與獎懲機制掛鉤的落實，改變以往員工“工資只能多不能少”的局面，發揮好績效考評制度“獎多罰少”的作用。

（三）建立完善的薪酬體系。（1）在薪酬設計上注重對內公平性和對外競爭性相結合。在對內公平性方面，商業銀行要以崗位管理為基礎，通過崗位評估，確定崗位薪酬等級，建立崗位工資體系，從而保護員工的積極性。同時，結合績效考評制度的建設，建立績效拄鉤的績效薪酬體系。在對外競爭性方面，商業銀行要注意對銀行業薪酬數據的調查和分析，密切關注主要競爭對手的薪酬狀況，合理確定可行的薪酬策略。此外，還應注重非經濟的報酬因素對員工的激勵作用，彌補經濟性報酬對外缺乏競爭性的不足。

（四）建立起符合企業自身發展的培訓機制

（1）國有商業銀行應根據員工發展需要不同和企業發展目標，通過與國際權威的銀行家執業培訓機構、跨國銀行的合作，對員工進行各種教育培訓。為配合銀行業從業資格認證制度的推行，鼓勵銀行內部職工開展多種形式培訓學習，如：分批短期培訓、輪換崗位和社會實踐教育等活動，來提高員工的綜合素質。（2）符合本行特色，體現員工價值的企業文化有利于營造鼓勵員工努力工作、奮發向上的良好氛圍。因此在日常培訓中，應注意加入企業文化的內容，使員工認可企業的文化，增強凝聚力。（3）健全培訓效果評價體系。改變單一考試評價模式，可以適當加入績效等因素，更加全面的考核培訓對員工的促進作用。

結束語：在全球經濟一體化趨勢不斷加強的今天，以人為本的管理理念已經深入人心，在2006年末《21世紀經濟報道》舉辦的亞洲金融年會上，各大國有商業銀行的高管們都不約而同地認為：企業應當與員工實現共同發展。面對來勢洶洶的外資銀行，提高企業的競爭力已經是刻不容緩，而想真正提高國有商業銀行的競爭力并不是喊幾句口號，發幾個文件就可以達到的。作為一個服務行業，銀行競爭力是要通過其服務體現出來的，而這種服務的質量又直接取決于其員工的素質。因此提高企業的人力資源管理水平，提高員工的素質對企業的創新發展至關重要。如果解決好這個問題，再加上大型國有銀行的網點優勢，國有商業銀行在這場競爭中的形勢還是相當有利的?！袄莵砹恕钡默F實使得國有商業銀行不得不為了生存發展作出改進，逐漸使企業進入良性的發展軌道，如果我們所期望的都能實現，“狼來了”也不見得就是件壞事。

作者單位：吉林人民廣播電臺

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