華電石門發電公司內部分配制度及激勵機制改革初探

摘 要：如何加強薪酬分配的導向作用，完善用人機制，有效地吸引人才、留住人才，激發員工的積極性，為公司的生存發展做出更大的貢獻，已以成為當前國企內部分配制度及激勵機制改革中最核心的內容，本文通過對華電石門發電公司內部分配制度及激勵機制改革的實務操作進行總結，對國企進一步完善內部分配制度及激勵機制進行了初步探討

關健詞：內部分配；激勵

中圖分類號：F033 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0240-02

一、華電石門發電公司概況

湖南華電石門發電有限公司成立于2003年7月9日，地處湖南省西北部常德市石門縣寶峰開發區，是中國華電集團公司、湖南利德投資股份有限公司、湖南湘投地方電力資產經營有限公司分別按73%、24%、3%的比例組建的有限責任公司，屬中國華電集團公司在湘投資控股的第一個成員企業。

湖南省石門電廠原規劃建設規模為4×300MW，分二期建設。2003年電力體制改革，廠網分家，組建了五大發電集團，石門電廠一期2×300MW劃歸中國大唐集團為大唐石門發電有限責任公司，石門電廠二期2×300MW劃歸中國華電集團，即湖南華電石門發電有限公司。兩公司4臺機組的公用系統（包括輸煤系統、化水系統、廠用電系統、燃油系統、制氫站、鐵路專用線及企業站以及主廠房土地征地）合并設計，同步建成。華電石門二期投入商業運營后，實行委托運行的管控模式，機組運行及主要設備的日常維護委托給大唐石門電廠一期。

公司目前設有總經理工作部、人力資源部、計劃部、財務部、物資合同部、政工與監察部、安全生產部、運行管理部、燃料管理部、設備管理部十個職能部門，員工學歷水平及專業素質較好，年齡分布具有一定的比較優勢，隊伍整體的能力素質較為合理，關鍵是如何激發出他們的積極性，凝聚合力，不斷創新，為公司的經營發展做出更大的貢獻。

二、原內部分配制度及激勵機制剖析

(一）原制度基本情況

由于公司委托運行模式經過幾年的探索已逐步從純管理型向精益化管理的生產經營型過渡，但公司的定員編制受到集團公司相關政策的強力管控，未進行同步調整，使得公司在部分委托項目收回后使用了較多的計劃外勞務派遣用工充實生產崗位及非關鍵的管理崗位。在勞動關系管理方面，公司存在身份化管理傾向，即：正式職工與公司直接建立長期勞動關系，實行崗位績效工資制；計劃外勞務用工和各類服務人員采用勞務派遣方式短期聘用，實行協議工資制；公司的部分待遇核算時采用了身份區別對待方式。在績效管理方面，實行由公司領導根據部門職責對各部門逐項打分，同時跟蹤每項工作計劃逐項打分，最后按領導評分的算術平均值計算部門得分，并依據部門得分核發部門績效獎金；公司要求所有部門根據上述原則對個人進行績效評價，并依據評價結果計算個人應得的績效獎金。

（二）存在的主要問題

1、崗位薪酬水平過度平均化

公司原薪酬管理制度設計始于2003年，機組投入商業運營后，根據委托運行的特點進行過一次修訂，但其基本思路主要是基于機組運行和維護工作全部委托給大唐石門一期，公司定位為一個純管理型公司，公司原有各部門崗位體系設立副總師、主任或副主任作為中層管理人員，對一般管理人員按主任師、專業主管、專業專責、專業助理及員設立五個晉升等級，公司根據對個人能力與崗位的勝任情況研究確定其具體崗位等級。對采用勞務派遣方式短期聘用的人員一般參照市場價位中位值水平確定協議工資水平，部分專業領域業績較突出的則參照長期職工專業助理或員級執行。

2、績效管理沒有重點關注主要因素，主觀因素多，流于形式

從公司對各部門的考核細則可以看出，公司的對部門整體工作都進行了量化，不僅有結果考核，同時也有過程評價，考核指標涵蓋了部門的全部工作，很具體也很細致，但同時重點不突出。績效管理有一名名言，“你想要什么，就考核什么；你衡量什么，就得到什么”。但什么都考核，什么都重要，最后的結果也就是什么都不重要，什么都考核不了。事實上，按照公司的考核方式，公司領導在操作中根本無法按照細則去評分，一是要花費大量的時間和精力，二是缺乏相關的數據給予評價支撐，經過一段時間后，各位領導基本采用根據主觀映象給一個總分的方式進行評價，考評結果慢慢趨向一致，最后流于形式。

3、人員工作負荷不均，缺乏活力

由于公司自2008年起，逐步收回了部門委托項目（如燃料管理、脫硫系統運行及維護等）實行自主管理，公司的生產經營任務有了較大改變，但公司一直未進行系統的崗位測評，各部門的人員配置比較混亂，有的人員工作負荷很大，有的崗位人浮于事。加之績效考核失效，崗位層級趨于一致，收入沒有工作差別的體現，員工的工作熱情日益減退，缺乏活力。

4、各類人員混崗，勞動用工風險大

公司委托運行方式的變化對人力資源提出了更多的需求，但公司的定員編制無法及時跟進調整，公司在采用項目外委方式的同時，使用了更多的計劃外勞務派遣用工充實生產、經營等崗位，出現了各類人員混崗的現象。混崗現象對公司勞動關系管理提出了更高的要求，特別是在國家《勞動合同法》出臺之后，公司身份化管理傾向存在的勞動爭議風險，必須盡快修訂公司相關制度適應國家對勞動者管理的法制要求。

三、內部分配制度及激勵機制構建

（一）主要思路

1、通過完善崗位定員定編，規范崗位職責，平衡工作負荷

2、通過建立職業等級及其浮動管理機制，合理規避勞動用工風險

3、通過改革薪酬辦法，建立各崗位待遇合適的級差

4、通過改革績效制度，擴大部門二次分配權限，調動職工積極性

5、通過建立中層干部的積分制管理，確保中層骨干力量的活力

6、通過全員競爭上崗，確定人員待遇

（二）制度體系設計

定員方案設計的基本程序。

一是公司按照自下而上的形式組織各部門進行了深入的工作分析，在此基礎上重建各項工作流程，對各部門的職責劃分清晰，特別是眾多銜接點的清晰界定，最大限度地減少部門因職責模糊而存在的“扯皮”的現象。

二是由各部門根據本部門的職責范圍提出崗位設置建議，公司成立由公司領導、各部門領導及人力資源管理人員組成的評審小組，依據集團公司定員標準、系統內公布的火力發電企業崗位設置情況及其平均人數、公司實際必須進行巡視監管的機器設備等進行綜合測評。

三是由公司人力資源部根據綜合測評的意見與各部門對崗位主要職責、次要職責、工作難點等要素進行研討，并提出定員設置及崗位層級比較建議形成公司定員設置初步方案。

四是人力資源部根據定員初步方案確定，按照各類崗位公司原薪酬水平和區域內行業平均薪酬水平分析測算未來總人工成本及分部門人工成本比重。

五是公司黨政聯席會議根據公司生產經營重點及人工成本使用的方向，對定員設置初步方案進行適當調整并印發執行。

（三）薪酬分配模式設計

公司根據電力行業的特點，結合公司生產經營的具體特點和實際，在公司內部實行多種工資制度與分配方式。

（1)領導人員實行年薪制；按《企業領導人員薪酬管理暫行辦法》及其配套考核規定統一考核管理。

（2)服務人員和納入項目外委工程用工實行勞動力市場價格工資制。公司參照勞動力市場價格待遇標準與相關方或勞動者協商確定薪酬待遇水平。協議工資由基本工資和績效獎金兩部份組成。基礎工資經確定后一般不作調整，績效獎金每年根據企業預計效益年初調整公布一次。

（3)為妥善解決計劃外勞務派遣用工與長期職工混崗問題，合理規避勞動用工法律風險，薪酬分配重點改革身份化管理傾向，公司對定員方案范圍內人員統一實行崗位績效工資制，同時根據員工本人與崗位匹配度在一級至三級的范圍內確定職業等級序列，薪酬待遇主要依據員工職業等級序列、所在崗位、工作實績核定，不再與其身份掛鉤。制度運行初期，所有長期職工按職業等級一級確定，計劃外勞務用工按職業等級二級確定，實行勞動力市場價格工資制人員按職業等級三級確定，制度運行后所有人員納入公司職業等級管理辦法統一管理調整。

（四）崗位績效工資制中各崗位薪酬水平確定

崗位績效工資制由崗位工資、年功工資、績效獎金等三部分構成。即：

崗位薪酬（S）＝崗位工資（G）+年功工資（N）+績效獎金（J）

其中：崗位工資（G）＝f(崗級)

年功工資（N）＝f(工齡)

績效獎金（J）＝f(崗級，工作業績)

為確保內部分配制度改革積極、穩定、有序，公司測算確定崗位績效工資制中各崗位薪酬水平的主要做法是：

1、公司對薪酬水平歷史數據進行分析，同時按薪酬分配向生產傾斜、工資總額不突破集團核定值、所有人員按現崗位套入新定員方案中對應崗位后薪酬變動幅度最小的基本原則測算各崗位薪酬倍比期望值，

2、依據崗位工資（G）、年功工資（N）、績效獎金（J）在收入中的比例及各崗位薪酬倍比期望值分別對f(崗級)、f(工齡)、f(崗級，工作業績)函數作線性回歸分析，推導出函數計算方程。

3、根據函數偏離期望值的水平及點位，對函數分段予以修正，使其更接近于期望值。

（五）績效管理體系設計

為健全以業績為導向的績效管理體系和激勵約束機制，針對原績效管理剖析出的相關問題，公司對各部門主要從效益（包括關鍵業績指標和要素指標）、安全和專項督辦三方面進行重點考核，考核結果與部門績效獎勵直接掛鉤；同時對全體中層干部實行積分制管理，公司領導對中層干部制度執行情況、部門管理情況、工作完成情況每天填寫積分事實，調整積分，同時將積分與干部任免、年度績效考評掛勾，強化執行力管理。

1、目標考核方法

以當月利潤目標完成情況為關鍵業績指標，與全體員工績效直接掛釣。當月利潤目標超過（或低于）計劃值在規定幅度以內不考核；當月利潤目標偏離計劃值在規定變動幅度以上的，按偏離計劃的比例計算調整各部門當月部門績效獎金總額。

以發電量、廠用電率、供電煤耗、預算控制、專項工作督辦、安全等作為月度要素指標。根據各部門職責及對各具體要素完成情況的影響區分部門應承擔的責任，各部門績效獎金總額與其負責的要素指標完成情況掛鉤，當月部門績效獎金總額最低可以為0，最高可以為其基數的2倍。

2、目標考核程序

（六）競爭上崗組織

公司成立了以公司領導為主要成員的競爭上崗工作領導小組及其辦公室，分三個階段進行全員競聘上崗。

第一階段組織中層干部競聘上崗，采取現有中層干部及后備干部綜合考核方式，綜合考核包括閉卷考試、民主測評、領導考核等多個環節，為保證綜合考核的公平公正，閉卷考試由總經理親自命題，考試過程監考、試題閱卷評分由全體公司領導參與。

第二階段組織進行部門內部優化組合、競聘上崗。鑒于公司實際人員不能滿足崗位需求的實際情況，公司在本階段主要采取內部優化組合的方式，對員工跨部門申請進行適當限制，只允許非生產部門人員跨部門申請生產部門的崗位。本階段由各部門根據本部門實際情況自主選擇筆試、面試、內部民主測評、綜合考核等選聘方式，公司人力資源部、政工與監察部根據部門公告的工作方案進行全程監督。

第三輪選擇部分急需崗位面向落聘人員及內部優化組合后崗位較低的人員的公開招聘、擇優錄用。

結語：2011年9月初隨著最后一批競爭上崗工作的順利完成，公司2011年度內部分配制度及激勵機制改革工作已基本結束。通過對制度在試行中的意見反饋及現場調查分析，公司新的內部分配制度及激勵機制方案建立后，為公司重新樹立了薪酬分配的導向作用，對完善用人機制，有效吸引人才、留住人才，實現公司發展戰略起到了明顯促進作用。

作者單位：湖南華電石門發電有限公司

參考文獻：

[1]王繼承.績效考核操作實務[M].廣州:廣東經濟出版社，2003.

[2]杜映梅.績效管理[M].北京:對外經濟貿易大學出版社，2003.