論績效管理的誤區(qū)及對策

摘要：本文在分析了績效管理存在誤區(qū)的基礎(chǔ)上，提出了走出這一誤區(qū)的對策。

關(guān)鍵詞：績效管理 誤區(qū) 對策

績效管理的重要性不言而喻，不僅是人力資源的核心內(nèi)容，而且是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標手段和創(chuàng)建良好的組織文化的基礎(chǔ)。然而在人們越來越重視績效管理的時候，對于績效管理的認識的諸多誤區(qū)卻使績效管理事倍功半，甚至有時候適得其反。要想充分發(fā)揮績效管理的作用，必須糾正這些誤區(qū)。下面就是績效管理認識誤區(qū)的種種表現(xiàn)。

誤區(qū)一：認為績效考核就是績效管理

這樣的例子很多，認為績效管理就是年底打打分、排排隊，工作就算結(jié)束了。結(jié)果是想省事，更鬧心。排名靠前者認為理所當(dāng)然，名之所歸，然而排名靠后者則憤憤不平，怨聲載道。有人說：“憑什么他就靠前，只不過就是領(lǐng)導(dǎo)看他順眼罷了。”還有人說：“說他工作干得多，不就是領(lǐng)導(dǎo)給他工作多嗎，給我照樣能做好”，還有人說“說我做得不好，為什么不早說，之前我也一直是這么做的，領(lǐng)導(dǎo)都知道，為什么不提醒我呢”。不平之聲，不絕于耳。這下管理者困惑了，自己之前就生怕出現(xiàn)這樣的問題，竭力做到公平，結(jié)果還是摁倒葫蘆起來瓢。這到底是為什么呢？其實原因很簡單，就是認為績效管理就是績效考核。而事實上，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，除此外，還包括初期的績效計劃、中期的績效控制、末期的績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效管理的目的是提升組織和個人績效，發(fā)現(xiàn)問題，找到不足，加以改善，績效考核只是達到這一目的的手段，其他環(huán)節(jié)的工作缺一不可。

發(fā)現(xiàn)了問題所在，解決問題的方法也就水到渠成了。假設(shè)考核周期為一年，那么年初應(yīng)該制定績效計劃，確定年度應(yīng)完成的工作，包括各項工作或指標的權(quán)重、評分標準等。在績效管理中，要經(jīng)常溝通，關(guān)注工作進展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，予以改善。在績效管理末期，則按照既定的標準和原則進行考核，確定考核結(jié)果，最后對考核結(jié)果進行溝通確認，按照規(guī)定兌現(xiàn)考核結(jié)果。有了一套完整合理的績效管理體系并按既定方案進行管理，組織和個人績效就會持續(xù)改進，考核結(jié)果公布后，就不會出現(xiàn)混亂的情景。

誤區(qū)二：認為細化和量化能夠解決所有績效管理問題

建立了完整的績效管理體系并不是萬事大吉，因為如何準確考量，得出客觀公正的考核結(jié)果至關(guān)重要。量化無疑是最有效解決這一問題的手段。完成的數(shù)量、成品率、消耗的成本一般都可以準確計量，考核結(jié)果的優(yōu)劣也就一目了然了。但就此認為找到了所有崗位的考核秘訣，那就大錯特錯了。因為崗位可分兩類，一類是直接投入產(chǎn)出的崗位，一般為技能操作崗位，這些崗位工作結(jié)果基本上能夠準確計量。對于此類崗位，越量化越好，事實擺在那里，公道自在人心。但是還有另一類非直接投入產(chǎn)出的崗位，一般為管理崗位，有的則無法準確計量，例如財務(wù)管理，人力資源管理等崗位。如果對于此類崗位，也認為量化是最有效考核辦法的話，則會事倍功半，雖然能夠殊途同歸，但卻是付出了巨大的成本，最后無論是考核者，還是把考核者，都感到身心俱疲，績效管理也往往無果而終。

這是一個特別容易犯的錯誤，因為量化確實好，工作績效量化了，考核結(jié)果也就出來了。而且還有若干通過量化解決考核難題的案例，往往使人心馳向往了。但有的崗位的績效是不可能準確計量的。不能認識到這一點，就很容易犯上述的錯誤。

不能準確計量并不是就找不到解決問題的辦法了。對于不能準確的計量的管理崗位。我們可以舍棄量化指標，而采取行為化的指標，也就是關(guān)鍵事件法。對于操作崗位，干多干少一目了然，對于管理崗位，干好干壞其實也照樣自在人心。就像我們評價某人時，無疑來源于其過去所做事情的印象。到了考核周期末，列舉出重要工作的表現(xiàn)，以事實為依據(jù)，靠事實說話，比量化更簡單，更有說服力。

誤區(qū)三：認為績效管理越先進越好、越復(fù)雜越好

人力資源管理越來越受到重視，有關(guān)人力資源管理的理論和方法也似乎層出不窮，令管理者目不暇接，僅績效管理體系，就有目標管理體系（MBO）、關(guān)鍵績效指標管理體系（KPI）、平衡計分卡管理體系（BSC）等，當(dāng)我們作為初學(xué)者，剛剛接觸到目標管理法時，有種“眾里尋她千百度”的欣喜，仿佛一夜之間找到了績效管理的靈丹妙藥。學(xué)習(xí)到關(guān)鍵績效指表管理體系時，又驚訝于其易于量化和可操作性，了解到平衡計分卡后，更是感慨其全面、深刻和系統(tǒng)。如果在這個時候，我們的就認為平衡計分卡比目標管理法要好，計劃立刻推行，這可能又要犯一大忌。因為先進的不一定是合適的。

馬克思告訴我們生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力，這不僅是社會發(fā)展規(guī)律，現(xiàn)在企業(yè)管理也必須遵從這一規(guī)律。對于一個組織來說，其發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模屬于生產(chǎn)力范疇，而組織結(jié)構(gòu)、管理制度則屬于生產(chǎn)關(guān)系的范疇。沒有最先進，只有最適合，恰如一位培訓(xùn)師的一個比喻，一個吃慣蘿卜白菜的農(nóng)民進城，聽說燕窩魚翅好，便去嘗試，結(jié)果卻導(dǎo)致脾胃不適，消化不良。平衡計分卡是好東西，但是使用者基本上都是世界五百強的企業(yè)。其經(jīng)營規(guī)模，發(fā)展階段、穩(wěn)定成熟度與許多企業(yè)迥乎相異。如果未充分考慮這些因素，而貿(mào)然借用，結(jié)果可想而知。管理的特殊性在于其是一個有機的整體，系統(tǒng)的工程，一項管理活動的實施需要若干個環(huán)節(jié)，若干個員工，如果不利，損失嚴重。這樣的教訓(xùn)并不少見，目前ERP國內(nèi)引進者不在少數(shù)，但成功者并不多見。所以，借鑒先進經(jīng)驗，尤其是一項較大的管理系統(tǒng)要做充分調(diào)研，該不該實施，如何實施，一定要先思而后行，先論而后行。

管理終究是為經(jīng)營服務(wù)的，決不能為了管理而管理，為了好看而管理。

誤區(qū)四：認為績效管理能解決一切管理問題

績效管理對于提升人力資源管理水平，推進戰(zhàn)略實現(xiàn)，形成良好企業(yè)文化都起到了至關(guān)重要的作用，但如果就此認為績效管理能夠解決所有的管理問題，則又進入了另外一個誤區(qū)。

很典型的例子，許多出國的人都感慨發(fā)達國家交通秩序的井然和人們遵守交通規(guī)則的素質(zhì)，到國內(nèi)很多城市則差強人意。是制度不健全嗎，可這些城市的交通處罰規(guī)定則非常完善細化，有罰款規(guī)定，有扣分規(guī)定，還有攝像頭作為有力的手段。似乎績效管理之完善有過之而無不及。或許有人說，是績效制度執(zhí)行的問題。的確如此，但為什么績效制度難以完全有效執(zhí)行呢，說到底，還是文化，中國固有的人情文化和關(guān)系文化難以在短時間內(nèi)消除。

據(jù)說前些年，某一外資企業(yè)在中國實施打卡制度，但是其怎么也想不到的是居然有人替別人打卡，文化對管理的影響從此案例也可見一斑。

績效管理是組織文化的形成的基礎(chǔ)，但同時受其制約，有時甚至兩者互為因果，因此如果完全割裂企業(yè)文化而單純執(zhí)著于績效管理會是我們陷入困境。績效管理不能立竿見影的解決文化的問題。這也正是一些西方的先進管理方案在中國失敗的重要原因。

另外，有的問題本身并不是績效管理的問題，只是與績效管理相關(guān)。例如職責(zé)不明確，流程不順暢，組織機構(gòu)不合理等，如果就此從加強績效管理角度去解決，就有點藥不對癥，緣木求魚了，最后的效果一定不好。

工欲善其事，必先利其器，績效管理作為提升管理水平最有力的工具之一，也是一把雙刃劍，如果使用不當(dāng)，可能會傷及自身，造成不必要的損失，因此不僅利其器，更要擅其器，掌握正確的方法，避免使用的誤區(qū)，充分發(fā)揮績效管理的作用，切實提高管理水平，為公司的經(jīng)營，為實體的發(fā)展貢獻一份力量。